賣場營銷計劃
現在也有越來越多的大型超市將賣場建成購物中心，在傳統的銷售日用品、生鮮等的基礎上，引入聯銷租賃形式，騰出一整層樓面租給品牌服飾、快餐店、手機連鎖等，使得消費者不出賣場，即可享受到傳統的shopping mall的一站式服務。俗稱“超商”。那麼如何經營好賣場呢?那麼接下來小編跟讀者一起來了解一下吧。
一
一、市場調查分析：
1、行業飽和程度
2、行業發展前景
3、國家政策影響
4、社會環境
5、其他因素
二、商場定位分析：
本地區企業較多，居民收入的主要來源是： 1、工薪階層收入
2、個體、副業收入
針對此情況，本商場應定位中低檔產品，以生活必需品和食品為主的自選商場.
三、商場進貨渠道與方法分析：
降低進貨成本是本店發展最根本的因素。
1、在大賣場採購商品，降低商品的成本。
2、與供應商簽定合同,採取月結,有利於達到融資的目的,購買新產品,搶先市場。
3、聯絡供應商主動定期送貨，節省運費。
4、與供應商達成協議，以提成來贏利，這樣有利於陳貨處理，本店可以全心投入銷售，而不必考慮庫存剩餘。
5、時刻關注市場動態行情，使本店的產品急於換新。
四、商場內部管理分析
1、營造一個輕鬆愉快的購物環境和氣氛。
2、員工統一著裝，給人一個專業的感覺，吸引顧客。
3、員工以服務第一，微笑對待顧客。
4、商場內應有一個鼓舞人心，團結向上的口號。
5、採取店長負責制。
5、採取店長負責制。
6、每天舉行晨會與晚會。晨會說明今天的任務和新動向。晚會總結，員工反映資訊。
五、商場銷售與顧客維護
銷售是本店獲利的總提前，本店要獲利，就要全身心的做好銷售。
市場銷售：
1、採取員工責任制，銷售競賽的形式提高積極性和銷售量.
2、每天主辦一場促銷活動，吸引顧客。
3、每天特定商品採取特價。
4、 以“天天平價”的形式吸引顧客。
顧客維護：
1、 建立客戶檔案，進行網路營銷。
2、 員工反映顧客最新動態，滿足新需求，更新產品。
二
每個月顧問主管都會對下個月進行銷售計劃的制定，她們制定銷售計劃一般是從4個方面來考慮1、本月的活動方案2、上月銷售情況;3、前兩個月平均銷售4、每月一定比例的銷售增長。然而往往顧問主管制定出來的銷售計劃在和業務員溝通的時候往往會產生很大的分歧，其中主要的原因就是按照該制定出來的銷售計劃和我們制定的提成比例製作出來的店內顧問人員的工資，根本無法滿足他們的基本需要，會造成店內顧問人員的流失，可是業務員們又無法制定出更為合理的銷售。造成的結果必然會非常的嚴重：首先就是影響到團隊的團結，顧問主管和業務主管之間的矛盾越來越尖銳，關係變得越來越緊張，業務主管如果將銷售計劃告知店內顧問，這些關係到自身生存的問題必將讓店內顧問將對顧問主管產生很強的排斥心理，甚至是反叛心理，不利於日常工作的開展，其次業務主管沒有了顧問主管的協助和監督，從而自行制定銷售計劃，為了留住那些能力較強，關係較好的店內顧問，他們必然會制定出沒有競爭力的銷售計劃，讓他們拿到較為滿意的工資，也就所謂的旱澇保收，店內顧問的激情被磨滅，能力變為平庸，銷售永遠也得不到增長。最後銷售計劃缺乏執行力，簡單的說就是店內顧問不知道自己一個月到底需要賣多少，每天得過且過，沒有東西鞭策她去不斷地提高銷售，即使銷售下滑也可以理解為競爭對手加大終端投入上，而且他們照樣可以拿到並沒有太大變動的工資，這樣我們公司的市場份額必將會被不斷的蠶食掉。
所以銷售計劃的制定是非常重要的。銷售計劃是我們為了達到銷售目標而進行的統籌與設計。制訂銷售計劃的目的不僅在於銷售目標量的分解並落實責任，更在於使我們明確為了達成銷售目標需要採取哪些行動、執行哪些任務。
按照SMART原則，我們首先應該制定出S***Specific***具體的可量化的年度銷售計劃，而目前我們公司還沒有對年度銷售計劃作具體的要求和考核。實際上年度的銷售計劃往往可以和回款以及委託相匹配，目前我們公司的銷售主要是針對有店內顧問的賣場來統計的，所以我們在制定年度銷售計劃的時候可以參照各賣場的年度委託計劃或年度回款計劃來。我們統計了05年1月到06年5月的資料：
我們可以看到在這一年零五個月裡我們聯絡處有導購門店的銷售約佔整個聯絡處委託的70%，所以我們在制定全年銷售計劃的時候可以按照委託計劃的70%來制定，如果可以完成委託和回款任務，同樣也可以完成銷售任務，所以該銷售計劃符合了SMART原則中M***Measurable***可衡量性、A***Attainable***可達到性和與回款委託等指標相互關聯的R***Relevant***相關性。
制定出來了年度銷售計劃，我們就要將年度銷售計劃分解為月度銷售計劃，但是我們應該注意的是被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括銷售目標涉及的其他內容，比如實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動，要將與月度銷售計劃配套的市場支援計劃要素羅列清楚，常見的月度銷售計劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務外沒有任何意義，行政性大於客觀操作性。
量上的分解可以通過以前年度和月度的實際發生資料來制定，比如我們在制定7月份的銷售計劃時可以把以前年度所有7月份的銷售合計數除以這些年總銷售合計數，就可以得出一個加權平均數，乘以年度銷售計劃就可以得到我們7月份的銷售計劃，然後再根據前6個月銷售計劃的完成情況以及7月份公司和聯絡處即將開展的各項活動，對該計劃進行微調，從而制定出一個量上的計劃。同理我們可以分解出周計劃和日計劃，這也就是T***Time-based*** 時間性原則，這樣制定出的銷售計劃完全符合了SMART原則中的每個因素，這樣的銷售計劃才是成功的。
計劃分解以後就是如何去落實?目前我們可以看到，業務員到賣場去會很普遍的一句話就是“賣的怎麼樣”，店內顧問僅能通過客流量來回答“好”或“不好”但卻無法準確的告訴業務員到底好是賣了多少錢，完成了百分之幾，不好是賣了多少錢，離目標還有多大的差異，業務員也往往不會去追究，他們心中真正的關心的事情是回款，他們還沒有認識到回款和銷售的關係是非常密切的，沒有銷售那來的回款，如果一味的追求回款，忽視銷售的結果就是賣場庫存越來越大，對方的應付款越來越小，一旦對方發現庫存遠遠大於應付款時，那個時候為了防範風險，他們一定會拒絕付款，甚至退貨，將會對我們今後的委託和回款造成很大的影響。
所以我們首先要制定出相應的流程，我們要描述出每個崗位包括店內顧問，品牌顧問，禮儀主管以及業務員在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個崗位之間工作任務的關係和傳遞順序及時間，這樣可以保證在執行銷售計劃時做到每件事都有人負責，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執行。其次就是要建立相關的制度，為了使銷售團隊在執行銷售計劃時最大化地發揮主觀能動性，應當建立銷售考評制度使銷售計劃的執行和落實情況同每個人的切身利益聯絡起來，還要建立要建立各級定期會議制度一方面保證可以定期總結和改進在銷售執行過程中出現的問題，一方面不斷地培養大家執行銷售計劃的專業技能。最後就是要建立資訊系統及時地收集和反饋資訊，時時監督和追蹤銷售計劃的執行情況。根據資訊反饋及時地指導和修正銷售計劃的執行。
一個銷售月度結束後，我們還要對上月銷售計劃的執行情況進行分析，找出差異點並提出改進措施。 差異原因分析切忌空泛，比如僅僅將差異歸結為產品老化、競爭對手大力度促銷、宣傳促銷力度不夠等表象原因。建議從以下方面進行原因分析：1、原有的銷售環境是否發生了變化;2、消費者的需求是否發生了變化;3、渠道信心是否發生了變化，如果是就要準備進行鼓動乃至渠道促銷;4、 產品或品牌給消費者的購買理由是否變了;5、網點是否太少;6、團隊成員是否忙於別的任務而減少了實際的銷售管理時間;7、消費者對服務的要求是否更高。8、我們的促銷活動是否真正達到了目的等。找到差異點後我們就應該在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和行為，提出改進或維護具體可執行的銷售行為和動作，並落實到何人、何地、何時、做何事或何種行為動作，以及如何檢查。
綜上所述，只要制定務實的銷售計劃和有效執行方案，再加上良好的制度和流程保障，在嚴謹的過程管理下，銷售計劃就會最大化地得到有效執行和落實