富士康的經營戰略是什麼

　　經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷髮展而進行的總體性謀劃。下面讓小編來告訴大家富士康的經營戰略，希望能幫到你。

　　1，代工***OEM***不能成就一個百年企業，富士康經營戰略必須轉型。

　　OEM，俗稱代工或貼牌生產，是企業根據客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業運營模式，由於企業沒有自己的銷售渠道和品牌，自然面對的是時飢時飽的訂單和微薄的利潤。

　　代工企業大量出現於經濟繁榮時期，一些終端銷售商或渠道銷售商在供不應求時，或覺得生產環節不再是關鍵環節時，往往將需求發外代工生產。代工企業一般多出現於發展中國家，或者是產業將要轉移的國家。

　　而目前的中國、現有的經濟形勢、和富士康的現有規模已經不適合再繼續代工經營模式。其一是人民幣升值、出口補貼減少、勞動力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實施，代工賴以存在的低成本環境已不復存在;從國家的政策引導來看，國家已不大力支援低附加值企業、行業、和經營模式的存在***中國不但要做世界的工廠，還要做世界的服務、品牌、文化和資本運作中心***。其二，全球5~10年經濟危機即將來臨，這場危機已經摧毀了美國最大的5大投資銀行，說明因此次危機造成的財富大挪移十分嚴重，全球消費萎縮將成為未來數年消費市場的主題，富士康這樣嚴重處在關鍵環節的企業，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經將代工做到登峰造極，再繼續做代工已規模不經濟，取得的增長也必然十分有限，相反，則會造成臺資企業更加激烈的生存拼殺。

　　富士康曾在2008年初作過試探性的戰略調整：即購買賽博直接進入電子市場;通過和阿里巴巴的合作建立網路銷售平臺;招聘銷售人員，擬組建自己的銷售渠道和團隊。但伴隨著郭臺銘***富士康創始人兼最大老闆，2008年7月再婚***的淡出直接經營，戰略轉型似乎又煙消雲散。僅餘一些非核心的鏈條繼續存在，如做物流的富士康獨資子公司富泰通。富士康擬向上下游渠道拓展的經營便宣告失敗。

　　2，***一個製造業企業***人才非本土化問題。

　　富士康在人事任用上的一個死結就是人才非本土化，在大陸55萬名員工中，竟沒有一個大陸籍經理，而同職位，臺幹至少有幾百人。這難道是大陸人才欠缺嗎?未必，因為其它世界500強企業在大陸都有本籍高管，更何況在富士康工作10年以上的大學生和精英比比皆是。

　　問題出在富士康“無臺幹不成席”的潛規則，無論什麼活動，無論什麼組織，必須要有臺灣人，所以老郭才會放心，哪怕哪個臺灣人職位並不高，能力並不強。

　　臺幹充斥富士康內不但帶來了過高的工資支付成本***臺幹大部分時間在大陸工作，但卻拿著高於臺灣水平的工資待遇***;而且臺幹間為了相互傾軋，就必然拉幫結派;且臺灣人以“小氣和好色”聞名，也在一定程度上汙染了企業環境。

　　3，薪酬激勵機制應適時適世而生。

　　富士康的薪酬激勵主要包括3部分：基本底薪***基本工資+住房補貼+伙食補貼***、加班費、績效獎***年終獎+持續服務獎***。其中基本底薪毫無競爭力，比如普工工資就是當地的最低工資水平，不過公司提供免費吃住。加班費嚴格按國家支付要求***1.5：2：3***發放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，並受部門訂單影響。

　　富士康的基本簡介

　　富士康科技集團***Foxconn Technology Group***是以臺灣知名企業家郭臺銘[1]所創辦的鴻海精密***臺證所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF***為核心所構成的企業集團，成立於1974年2月。專注於電子代工服務***EMS***，旗下多家企業在臺灣證券交易所、那斯達克、香港證券交易所或倫敦證券交易所掛牌上市。

　　富士康科技集團在郭臺銘獨創的“eCMMS”***即“Electronic Component Module Move and Service”的縮寫，意為“電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務”***服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，提供客戶囊括共同設計***JDSM***、共同開發***JDVM***等，全球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。透過購併等方式進行產業上下游垂直整合，建立起巨大的經濟規模，並以出色的產品品質、服務效率及實惠的價格創造出驚人的利潤，2005年超越新加坡的偉創力***Flextronic***成為世界上最大的EMS廠商。旗下各關係企業的製造領域涵蓋精密電氣聯結器、電腦機殼及準系統、電腦系統與手機組裝、光通訊元件、消費性電子、液晶顯示裝置、半導體裝置等，營運據點遍及亞、歐、美三大洲，員工總數超過60萬人，2006年集團總市值超過2.25兆新臺幣。

　　經營戰略的特點

　　1***全域性性，經營戰略是根據企業總體的發展而制定的，通過對企業各種經營資源的優化配置，發揮出企業的整體功能和總體優勢。它規定企業的總體行動，追求企業的總體效果。企業的各個重要環節、各個專業職能的活動，隨時區域性的，但作為總體行動的有機組成部分，對發揮企業的整體效能有著重要影響，因而也是帶全域性性的。

　　2***長遠性，經營戰略是對企業未來一定時期生存和發展的統籌謀劃，規定著企業的奮鬥目標，實現這些目標需要較長時間，少則3~5年，多則10年以上。黨和國家制定了我國分三步的實現現代化的戰略，時間長達70年。第一步實現國民生產總值翻一番，時間10年;第二步在此基礎上實現國民生產總值再翻一番***即比1980年翻兩番***，人民生活達到小康水平，時間也是10年;第三步在華四五十年即到21世紀中葉，達到中等發達國家水平，實現現代化，人民生活達到比較富裕的水平。實現國家現代化需要建立在企業現代化的基礎上，因此，實現企業現代化，謀求一個大的發展，也必須制定長遠規劃，並分階段實施。

　　3***競合性，即具有競爭性和合作性的特點。競爭性又叫抗爭性，指經營戰略是企業在競爭中與對手相抗衡的行動方略，即針對來自國內外各方面的對手的衝擊、壓力、威脅和困難，所制定的迎接挑戰的行動方案。通過經營戰略的實施，揚長避短，取得優勢地位，戰勝競爭對手，保證自己的生存和發展。合作性是指在競爭的基礎上，在一定條件下實現與競爭對手的合作。市場上的抗爭性與軍事上即戰場上的對抗性不同，戰場上敵我雙方為戰勝對手往往會刺刀見紅，拼個你死我活。市場上參與競爭的各方不一定拼個你死我活。面對更強大的對手，弱者各方可以聯合起來，對付強大對手，實現雙贏。即使實力強的企業也需要實力弱的中小企業協作配套，共謀發展。通過競爭走向合作，這也是一個重要趨勢。

　　4***綱領性，經營戰略規定的是企業總體的長遠的目標、發展方向、經營重點、前進道路，以及基本的行動方針、重大措施和基本步驟。這些原則性的原則性的規定，具有行動綱領的意義，尤其是經營戰略中的戰略目標更是全體職工的奮鬥綱領。這些戰略目標、戰略方針必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具有的行動計劃。

　　5***相對穩定性，由於經營戰略規定了企業的發展目標，具有長遠性，只要戰略實施的環境未發生重大變化，即使有些變化，也是在預料之中的，那麼企業經營戰略中所確定的戰略目標、戰略方針、戰略重點、戰略步驟等應保持相對穩定，不能朝令夕改。但在處理具體問題，不影響全域性的情況下，也應該有一定的靈活性。