華為在北美的營銷策略
華為走出市場還是有好多困難的，下面小編給大家分享，歡迎參閱。
華為目前國際營銷策略
華為已經被視作全球化最成功的中國企業之一。但也正是因此，華為也不得不承受更多全球化壓力。在過去數年中，隨著中國新勢力的崛起和歐美老牌巨頭的衰退，全球電信裝置市場正經歷一場前所未有的顛覆變革，在朗訊、馬可尼、北電等傳統巨頭黯然離場同時，華為、中興兩家公司也迅速成長為全球最大的電信裝置供應商。
根據2010年各大電信裝置商財報資料，華為以280億美元的銷售額，一躍成為僅次於歐洲電信巨頭愛立信***308億美元***的全球第二大電信裝置運營商，業績遠超阿爾卡特朗訊***217億美元***、諾西***172億美元***和中興通訊***107億美元***。在這樣的形勢下，併購狙擊、智慧財產權訴訟乃至投資、貿易限制，都已成為巨頭們遏制華為成長的手段。一位華為內部人士說，不僅在北美，其實在歐洲、在印度，在更多國家和地區市場，華為都受到不同程度的壓力。比如2010年7月，印度就曾以“黑名單”方式，將包括華為在內的25家中國電信裝置商列入其中，暫時禁止印度電信運營商購買它們的裝置。而從2000年進入歐洲市場開始，華為也曾受到政界、商界排斥，歷時多年才真正在當地扎穩腳跟。而最令華為頭痛的北美市場，對華為的排斥更是令人咋舌。美國近年來CFIUS否決數量正在呈上漲趨勢，而且CFIUS的審查正日益嚴格。
由於受到美國某些勢力的打壓，華為在北美市場的海外投資拓展一直屢受挫折。早在2008年，華為與貝恩資本曾試圖聯合併購3com，但卻被CFIUS***美國外國投資委員會***否決。2010年8月，在華為與美國電信商Sprint公司洽談一份60億美元左右的電信合同期間，美國政界再次認為，如果由華為向Sprint提供裝置，會對後者在公共和私人部門的客戶***包括軍方***都構成“重大風險”，其後華為被告知不能再參與合同競購。
2010年5月，華為以200萬美元收購了美國舊金山灣區技術開發商3Leaf的專利技術，但這項交易再次被CFIUS認為會“威脅美國安全”，華為最終於2011年2月18日撤銷該交易。而在此前摩托羅拉宣佈出售資產時，華為也曾有意參與併購，但同樣被美國政府認為存在 國家安全問題而拒絕接受申請。我們不難看出，美國政府和CFIUS***美國外國投資委員會***幾乎沒有給華為任何直接進入美國市場的機會。北美市場有一千多家運營商，而華為的業務主要集中在為一些中小型運營商提供服務。華為迄今尚未獲得主宰美國市場的四大移動運營商——Verizon無線、美國電話電報公司***ATT***、Sprint和德國電信***T-Mobile***美國公司任意一家的合同。
針對美國的政治、經濟、文化、環境等方面的分析，華為進行了正確的市場細分，並把北美作為目標市場，結合SWOT企業內部分析方法確定了華為在該市場的競爭優勢、競爭劣勢，以及其面臨的一些列機遇與挑戰，以下從4P和4C的角度加以分析。
1.產品***Product***和顧客***Consumer***
從顧客的角度去考慮，物美價廉的產品永遠是首選，很顯然華為在價格及質量上都佔據了充分的優勢，但是在美國，華為更加註重當地的政治、文化與社會環境等問題。
華為在科研上從不會放鬆，已成功躋身全球頂級裝置商行列，而在LTE技術上更是作為後起之秀在全球處於領先地位，並且在北美市場一舉拿下了當地一流電信運營商的合作大單。因此華為提供的產品是優質而且廉價，並且有優質的服務做保障，另外加上華為的產品線很長，可選的型號及類型範圍很大，大大替客戶降低了裝置相容性的風險。
華為在美國不僅注重自己的產品與顧客的滿意度以及顧客的需求，還與政府與媒體有良好的溝通，通過媒體以及政府的官員可以有效的達到與顧客的充分溝通。
2.價格***Price***和成本***Cost***
華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
一***、擁有較長時間的成本價格優勢
;二***、較低成本運營優勢;
三***、外購資源投入成本較低;四***、技術的進步，進一步減低生產成本;五***、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為在2001年初打入北美市場時，在媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，把價格優勢體現得淋漓至盡。這對美國的本土企業也是不小的挑戰。當然這是建立在中國的勞動力廉價的優勢做保證的，但就當下的形勢來看，美國製造業紛紛迴流，華為的成本優勢也許有些下降，但是在一定範圍內，保持成本的優勢以及價格的差距仍然是華為在北美市場堅持的一大原則。
3.渠道***Place***和便利性***Convenience***
強強聯手是華為在北美的主要渠道策略。，以前“狼性十足”的華為也開始注重與老牌電信裝置商們的合作，最終贏取來了與摩托羅拉在無線系統裝置、與西門子在資料通訊和TD-SCDMA、與NEC在資料通訊和移動終端上的深入合作，希望通過他們來提升企業在北美市場的美譽。
通過建立同盟軍、國際化的品牌和國際化的渠道。於是形象樹立起來後，華為要做的是繼續尋求與美國四大運營商的合作機會。不同於諸侯割據的歐洲市場，北美卻是一個統一的市場，有價值的大客戶只有那麼幾家規模超大的運營商,藉助這四大執行商的當地渠道，才能迅速鋪開華為在北美的產品市場。要打通北美的運營商，縮短經過非常繁瑣的認證過程，華為必須尋求合作，拋開單打獨鬥式的策略。
4.促銷***Promotion***和溝通***Communication***
美國的促銷與國內大有不同，姿態要變積極應對，增加透明度是華為的做法。 近年來華為的企業規模日趨擴大，顧客人數成倍增加,華為也成為媒體的寵兒,但是華為一直來都採取低調的姿態來回應媒體及公眾。這在某種程度上不利於華為塑造積極的企業形象，尤其是在北美市場，華為的神祕感招致了美國各政界的質疑,直接導致了華為在當地尋求的幾次合作的失敗，所以要想開啟北美市場，首先應贏取的是社會各界的信任，避開圍繞著“躲”媒體展開的一切做法,而轉而主動“追”媒體,藉助媒體來使企業的經營活動透明化，減少神祕感以此提升企業的正面形象。另外，由於北美的電信市場是全球最主要的市場，往往各大知名的電信裝置展會都在此舉行，因而華為可以藉著便利的地理位置而積極參展，通過展會這一大平臺來增加宣傳企業文化的方式，使其聞名於眾，當名聲積累起來後，人心所向，大勢所趨之時，來自美國政治方面的阻力或許能被民間力量所壓倒，為華為的在美髮展鋪平道路。