關於薪酬管理的一點見解

      目前很多企業尋求人力資源管理諮詢，大都包括對薪酬管理變革的需求。通過對企業的診斷，通常發現企業薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應本企業的薪酬體系以及薪酬管理過於僵化，具體表現在薪酬管理與企業績效管理、薪酬市場變化、物價指數變化和企業經營狀況脫節，最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。為此，企業需要根據企業的具體情況制定適合本企業的薪酬體系且薪酬管理要進行動態管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。

        首先，薪酬體系的設計通常根據本企業各項工作的工作性質的不同而設計不同的薪酬體系。通常來講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績效薪酬體系。該薪酬體系適合績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位，是一種結果導向的價值分配方式。通常是將員工的薪酬和業績掛鉤，根據員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現，適合從事銷售性質的崗位以及從事生產加工性質的崗位；二是職位薪酬體系。通常是基於職位設計，主要依據職位的工作責任、工作複雜程度、工作強度、工作時間、工作環境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業中的相對價值，依據職位間的不同價值關係確定薪酬水平。職位價值越大，薪酬水平則越高。主要適用於履行管理職能的管理人員和知識型員工。特別注意的是職位薪酬體系中會遇到了同職位員工如何體現他們的差異性的問題，為此我們可以通過對任職者進行能力素質評估來解決問題。能力素質評估是以人為基礎，通過對所具備的與工作相關的知識、技能、經驗、行為和態度等能力素質來確定其為企業創造的價值。這種薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發揮自身的潛力，通過提升能力素質水平使企業的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

        其次，不管哪種薪酬體系在實際工作中都包括薪酬結構和薪酬水平的設計和調整。薪酬結構的調整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機會，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結構的調整需要與企業薪酬管理制度和模式改革結合在一起，使薪酬要素結構調整符合新模式的需要。薪酬水平的高低反映了薪酬外部競爭性，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題，既要考慮當地市場薪酬水平也要考慮競爭對手薪酬水平同時也要考慮自己企業的承受能力。為此，建議企業在確定薪酬水平時，根據職位的型別或者員工的型別來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均採用相同的薪酬水平定位。對企業裡的關鍵人員例如高階管理人員、技術人員，提供高於市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低於市場價格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場價值方面處於高於市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處於稍微低一點的拖後地位，同時在激勵性薪酬方面則處於比平均水平高很多的領先地位。

        通過設計適合本企業的薪酬提議以及及時調整薪酬水平和薪酬結構讓薪酬管理隨企業俱進，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。