企業怎樣進行運營整頓

　　全員培訓是企業的基礎工作之一,在一定意義上說是企業人才、技術的再生產。它既可以增加潛在的生產力,又能及時地變潛在生產力為現實生產力。因此,企業整頓中,必須把職工教育作為一項重要內容,按照整頓的要求進行整頓。那麼?

　　企業整頓是企業自我變革的一種方式，自創業開始，當企業發展到一定階段時，肯定會遇到各種瓶頸，或營銷或管理中出現各種問題，使得企業就必須進行經營整頓,以梳理好未來的發展規劃,使企業重新轉為良性應對發展需要;本文從關係企業整頓的營銷與生產管理的兩個單獨角度來詮釋如何進行正確的發展整頓。

　　銷售量變淡是制約企業發展的最大因素，從常規來看,大部份企業都是由於銷售受困轉而尋求發展整頓思路的，原有的產品品牌已經在市場上失去了影響力或發展性，企業整頓的一個重要目的就是要使企業建立新的市場運作形象，在此基礎上,要整頓的企業可以嘗試進行多品牌運營的思路，通過多品牌來梳理產品線的不同級別分類，重新規整市場。

　　運營整頓方法：多品牌發展的思路

　　受品牌生命週期影響，一個品牌在經過一段時間的推廣後，在市場中會形成倦期，或者有的企業的產品品牌可能受市場競爭原因而產生銷量下滑，這種情況下，再對品牌進行強推也讓市場沒有新意，我們建議企業儘可能的推出新的品牌來進行運作，通過品牌，組建相關的品牌事業部，由專職的品牌經理來進行品牌運作。

　　北京的RJ器械公司，主要商品的低、中、高三種產品線，經過三年多的市場運作，受競爭對手增加的原因，市場銷量大幅萎縮，RJ公司果斷的推出新的品牌“CN”，砍掉低、中端產品線，只定位於高階產品，並採取了品牌經理制，由獨立的品牌事業部進行運作，從產品包裝、渠道、招商物料等進行了全線改革，並對戰略客戶進行了重點開發，六個月的時間銷售額就突破了一千萬，60%的高毛利使RJ的企業盈利率非常優越，在維護好“CN”品牌後，RJ又將老品牌進行了折扣活動，以平價供貨的促銷方式對原有市場進行清理，清理了一大批沒有資本實力的競爭對手，抬高了市場進入門檻，重新將市場得到掌控。

　　上面的案例是一個營銷戰略的問題，與企業的發展戰略有相關聯，企業要有多品牌意識，在經營中，要同時註冊幾個不同的品牌商標，根據市場發展的需要來進行不同品牌的投入推廣。

　　運營整頓方法：利用分析工具查出關鍵制約點

　　當然企業進行整頓時，要學會分析尋找影響市場的核心原因，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，經營者要掌握多種經營分析工具，當經營中出現問題時，可以通過經營分析工具來發現影響企業發展的關鍵因素。

　　普美原公司的市場銷量自3月起，開始不斷下滑，銷售部經理認為，公司的沒有強勢的品牌形象導致的，建議公司投入終端形象拉力，增強在終端顧客心智中的份量來拉動銷量，殊不知，企劃部進行了形象匯入與廣告推廣後，銷量只是短時間內有所上升，但很快又回落至冰點,為此,公司市場部通過魚骨圖進行了問題彙總分析。

　　公司發現生產線因為新老員工更替，標準質檢流程沒有建立到位，而導致質檢頻出問題，發出的貨在客戶處不斷造成返修，使用終端顧客產生疑慮，而造成業務外流，這種情況下，公司立刻匯入了質檢的關鍵指標考核，並進行重點補防培訓，使產品質量得到有效管控，業務量也開始慢慢轉良。

　　運營整頓方法：雙軌式晉升績效如何匯入

　　經歷過創業時的混亂後，企業在正規時最先想做的就是匯入正規管理體系，管理體系中的員工晉升與績效體系是維護員工工作熱度的一張好牌，晉升體系的匯入對企業來說是一個正規運營的開始，員工的晉升體系規劃可以從技術崗位與管理崗兩個大類中進行，企業要根據員工的工種發展年限做出合理的級別與薪酬晉升規劃，將長期的目標劃成幾個短期目標，使員工能清晰的知道自己的發展方向，並且短期目標可以使員工的工作激情一直保持。

　　在標準的體系匯入時,很多企業是已經創立了有幾年過程了,也形成了原來不同的晉升、薪資標準系統，如果採取一刀切的方式，肯定會造成員工怨聲載道而導致企業形成混亂，在這種前提下,採取過渡式回落法會非常有必要。

　　處理老體系與新體系對接的操作方式是，建立與工作效果掛鉤的考核懲罰制度，在制度中設立幾種關鍵考核指標，如果員工觸犯規定的要求，則進行經濟處罰，達到規定次數後，進行降薪處罰，逐步將員工的薪資落回規劃的體系標準內，再匯入標準晉升體系，則會順利完成對接。

　　WM公司是一家定製式醫療器械生產企業，員工分學徙、中工、技師三種類別，成立已有五年，之前的薪資標準是由總經理自行決定，每年都有四次加薪，但由於規模的擴大，加上工資未與績效掛鉤，管理層的提升也沒有明確的制度規劃，使得員工的工作積極性非常低落，不良品造成的返工率居高不下，薪資定期上漲也增大了企業的管理成本;在這種情況下，我們為WM公司匯入了員工標準績效考核與晉升體系，因為之前公司已經有了不統一的員工薪資，為了達到薪資的按級別統一要求，我們對每個小組制定了5個關鍵考核指標，並明確瞭如下處罰標準：

　　①. 不按設計單要求製作，責任人每次***100元，對本組主管連帶***40元。

　　其它問題當月每發生1次，對責任人處以50元***，並對本組主管進行連帶***20元。

　　②. 如同一問題當月連續發生達到3次以上***含3次***，對責任人處以每次100元***，對本組主管連帶***40元。

　　③. 如同一問題當月連續發生5次，由總經理對責任人進行約談***降薪或辭退***;如部門員工當月同一問題連續發生5次的人數超過本組員工總數30%，取消主管職務或降薪。

　　制定實行3個周的時候，員工的日產品不良返工率由11%降到了3%，完全控制在合理資料內，順利的將沒有管理能力的小組主管進行了更換，並且除核心骨幹員工外，70%的員工因為指標違章處罰將工資統一到了規定的檔數內，新的晉升與績效考核體系順利匯入執行。

　　關於負利潤企業的兩種整頓方式

　　從經營角度來看，當一家企業陷入虧損狀態時，一定要從公司內部進行分析，查找出擠佔利潤的不良成本，並將不良成本去掉，使企業歸為良性運作。

　　一般來說，經營不善的原因一種可能會是無效員工太多，佔用了大量的工資成本與管理費用，並且因為員工數量較多使工作效率下降，產生效益背反。另外一種原因是在企業產品線中，負毛利產品比重較大，產品生產越多虧損數額越嚴重，所以裁掉無效員工與關閉負利潤產品生產線，可以使企業快速甩掉身上的包袱，重新站到良性運轉軌道上。

　　國內的企業家與專家們也一直強調，企業變革時一定要說細診斷出問題出現在哪個環節，不能盲目的只對營銷進行整頓，有時可能是內部管理體系出現的問題制約了銷售，要從市場與內部管理兩個方面進行全面評估，做到對症下藥才能真正實現整頓的目的。