市場營銷成功案例與分析

　　如果沒有案例分析,企業就不能準確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　誰說實體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市

　　人們的生活節奏正變得越來越快，逛超市都逐漸成為一種奢侈，更多的人習慣去便利店買東西，然後迅速走人。在義大利卻有這樣的一家食品超市，偏偏逆向而行，不僅主打“慢食生活+健康”的生活理念，更通過“超市+餐廳”的模式深入人心，2014年在全球只有28家店的情況下，年收入2.2億歐元***約15億人民幣***。在紐約的一家分店，一天的客流便可達到12800人，這家超市就叫：Eataly。

　　品牌起源

　　Eataly的名字來源於英文吃***Eat***和義大利***Italy***的組合，是全世界規模最大、品種最全的義大利食品超市。Eataly的創始人奧斯卡﹒法利內希望開辦一家以持續性、責任感及分享為目標的食品超市。於是2007年在義大利都靈開辦了第一家Eataly，馬上引起了超乎想象的轟動效應。

　　現在，你幾乎在義大利的每個重要城市都找得到Eataly的座標，而且它還擴充套件到了美國、英國、日本、阿聯酋等其他一些國家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬美金，於2011年8月開張，在開業不久後馬上就創造了單日12800名到訪者的紀錄。

　　是什麼造就了Eataly如此受人歡迎?

　　法則一：極致的體驗深入人心

　　1. 人性化的設計。

　　很多時候，我們到超市要買一件東西立刻走，必須逛完整個超市才能找到收銀臺，而Eataly和傳統超市不同，顧客一進門就可以看到收銀臺，如果顧客著急，可以直接買完東西結賬走人，而不用逛完整個超市。

　　2. 顛覆傳統超市的定義。

　　Eataly不僅僅是一個食品購物超市，更多的還提供一種生活方式。Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，所以走進去時，更像是一個食品市場，這裡不僅陳列著琳琅滿目的食材，旁邊還有廚師、餐桌和服務生。每個陳列區旁都設有用餐處，顧客既可以選好食材回家烹飪，也可以直接讓廚師為你烹飪好，直接在此享用。

　　以紐約的門店為例，顧客可以坐在超市裡邊吃烤肉邊看電視，逛累了可以在咖啡櫃檯坐下喝杯咖啡休息片刻，還可以去小圖書館裡翻翻食譜。多樣化的購物餐飲場景給顧客帶來了極致的體驗。

　　3. 不一樣的營銷理念。

　　Eataly並沒有像其他超市一樣，花費大量的廣告費用，Eataly的營銷核心是飲食教育。Eataly的公關認同“透過教育才能創造新的顧客”。比如：

　　Eataly收集了大量美食書刊，並且設定了一個小圖書館，顧客可以在這裡看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。

　　在***處或餐桌上畫上當季蔬果，讓顧客認識當季食品，因為當季食物最便宜好吃，客人也可以購買食物生產季節的海報回家參考。

　　Eataly的食品海報

　　Eataly每個營業區經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嚐課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。比如義大利的傳統烹飪課程，葡萄酒的品鑑及存放課程，小學生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會耐心地傳授烹飪方法，然後讓學員們一起動手，並在最後分享自己的成果。

　　法則二：看得見的健康產品理念

　　在Eataly，到處可以看到一個大標語：吃是一種農業行為***eating is an agricultural act***，展示了獨樹一格的經營理念。品牌誕生初期，Eataly就集合起了一群以傳統方式種植、生產食材和飲品的小農場和小作坊，Eataly寧可捨棄市面上常見的品牌，也要選擇當季、本地以及個性化的商品。這裡約一半食材產於本區，45%來自義大利其他地方，進口只佔5%。商品是直接向約900位生產者採購，不額外收取上架費，這也減少了生產方和零售商之間中間環節的成本。

　　為了推銷這些小型生產者，Eataly不僅製作海報、小告示，舉辦試吃、品酒、烹飪課，還安排顧客參觀食品產地，以輕鬆友善的方式，拉近消費者和生產者的距離。從一開始，Eataly就通過建立自己與農業生產者之間的直接關係，用合理的價格提供給人們最天然最健康的農產品。這個經營模式也啟發了Eataly持續、責任、分享的價值核心。

　　法則三：獨樹一幟的社交媒體推廣

　　為了讓品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒體上花了不少功夫，通過自己創造的各種活動和節日，讓習慣了快節奏生活的顧客學會慢下來，享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺Facebook和Twitter以外，Eataly的官方網站也是這些活動推廣的重要媒介。比如：

　　無肉星期一：在這一天，倡導大家吃素食，同時宣傳Eataly精緻的素食選單。

　　全國啤酒日：號召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區，品嚐美酒和小食。

　　反情人節：這是Eataly想出來的奇怪節日之一。如果你2月14號沒有地方浪漫，那就可以來Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動，從中午到午夜，EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以說，情人節那天沒有被丘位元之箭射中沒關係，錯過這些美酒美食才是真的遺憾!

　　總結

　　Eataly在全球範圍內都頗受歡迎有兩個重要原因：一是超市的設計和餐廳的食物的確令人驚喜，二是Eataly倡導的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。

　　在大家習慣於忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同時，選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個好天氣，到Eataly屋頂餐廳選擇一個小圓桌，對著暖陽和高樓，俯瞰整個城市，簡直讓每一個對生活品質有追求的食客心醉神怡。

　　二：

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”採購管理層

　　採購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰失利後，物美採購體系變革突然來得更加猛烈，其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野，對於物美內部多年積弊開始直接對決。

　　採購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案，輕易不願使出，一旦使出，那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對於採購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，並宣佈取得階段性成果。

　　2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革，以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，並試圖跨過供應商直接與廠商對接，儘量減少中間環節。

　　但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了，利潤不知道哪裡去了，或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

　　2015年物美商業在香港退市，從其上半年財報來看，營業額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

　　作為轉型的重頭戲，物美率先嚐鮮倉儲會員店模式，但一開業便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至於COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革後前臺毛利約降到7.7，後臺毛利升至8.9。

　　我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

　　採購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對於採購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度，則看老闆的決心。

　　被採購拖垮的公司多得去，真正敢拿採購下手的卻不多。當然，採購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要麼嫌錢少走人，要麼吃裡爬外，最後反正都是企業吃虧。