專案管理經驗
專案管理已逐漸應用於所有的商業和教育、軍事、政府等其他組織,專案管理的優勢得到充分的體現,它從根本上改善了專案的管理效率。下面是小編整理的範文，歡迎閱讀!
篇一
1、專案決定命運法則。專案是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業的視窗和鏡子。一個專案的成敗牽動全域性，影響一片甚至整個市場，它決定專案長的政治生命，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。
2、實力致勝法則。專案是企業實力的展現，企業的整體實力決定專案的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業精神和經驗;技術人員和專業骨幹的素質;裝置的先進性和配套能力;財務狀況;測量、試驗、核算等基礎工作，這些要素相乘的得數。實力更重要的體現是橋、隧等專項施工能力，只有不斷優化生產要素，提升專項施工能力，才能保證專案屢戰屢勝。
3、未戰先勝法則。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣。”所謂“多算”，就是事先的策劃，在專案施工展開前必須加強調研，合理佈局，優化設計，擬訂和選擇最佳施工方案，並預測成本，也就是雙預控。在此基礎上，配置生產要素，組建專案部，完善管理機制。同時，方案一經確定就必須堅決執行。
4、主要矛盾和木桶效應。組織專案施工必須善於抓住對專案起最關鍵作用，關乎成敗，直接影響工期和收益的重點問題，收到牽一髮而動全身的效果。如橋樑的水中墩、隧道洞口段和不良地質段等。所謂木桶效應是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發現和補齊使專案漏水的最短的那塊木板，使專案的各個構造物和各工序均衡前進，同步完成。
5、勝負在工期，成敗在質量。專案投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽。質量決定數量是否真有意義，是企業的形象和飯碗，必須嚴密控制。從原材料的採購檢測、模具的選用、工藝、工序質量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質量要求。評價專案最重最後的砝碼是工程質量。
6、海恩法則。即每一起重大安全事故背後有29起事故徵兆，每個徵兆背後還會有300
起事故苗頭。只有重視對事故徵兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防範在先的原則，控制事故易發點，才能確保安全。
7、技術入手，經濟結束法則。優化設計，工程數量足量進藍圖;優化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證專案效益最重要的途徑。
8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業生存的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業滿足了業主需求，業主對企業的酬答。波音公司靠技術優勢盈利***其材料成本只佔20%***，邯鋼靠成本優勢盈利，海爾靠服務優勢盈利。我們企業的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規範的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關專案成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。
9、幹中學，看中學是最佳的培訓方法。經一事長一智，從自身的痛苦的經驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提升幹部素質。
10、業主是上帝法則。業主是我們的衣食父母，是專案的所有者和管理使用者。為專案負責和為業主負責是一致的，經營專案與經營業主同等重要，對專案中發生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業主、設計、監理單位，這樣才能得到業主的尊重。
關於專案監管
1、真正落實“雙預控”的要求。“凡事預則立，不預則廢，計在行先”、“野戰之功不越廟堂”，一個專案的好壞取決於準備工作的好壞，再差的計劃也比沒有計劃好，沒有預控打亂仗，這是最要命的問題。要搞好預控，一是工程公司的總經理和總工程師要真正懂行，有些專業不懂，可以請專家。首先自己要做個明白人，對技術方案心中有數。二是搞預控要考慮佈局問題。動力系統如何解決?保障系統如何解決?生活設施如何佈置?動力系統就是風、水、電，運輸系統主要是運輸道路，沙石料、混凝土輸送等怎麼解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂石料場怎麼堆放，運輸線路怎麼走，施工能力如何產生，臨時設施放在什麼地方，都要考慮周全，佈局不好，不可能形成施工能力。這些佈局有個常識問題，例如長大隧道最關鍵的是輔助導坑設計，輔助導坑設定的原則是宜短不宜長，使用的時間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。輔助導坑承擔的任務必須和正洞承擔的任務相均衡，提前到達分界點是首要考量，輔助導坑如果突破正洞率先到達分界點，剩餘工作量可以分洞圍殲、分進合擊。如果相反，輔助導坑承擔的任務多，形成正洞全部完成後，所有兵力集中在一點上，“老牛掉進枯井中”，有勁使不上，達不到分割圍殲的效果。所以輔助導坑位置設定的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋樑施工也是如此，佈局的拌合站、便道和構造物的距離，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特別是軟土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出現畸形樁、報廢樁，必須要保證能限時完成。三是要以真正形成施工能力為目標搞預控，與各種生產要素相適應，形成專項施工能力。四是預控要對專案的主要矛盾有解決方案。橋樑施工水中墩如何搞?洪水來了怎麼辦?隧道不良地質怎麼辦?沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動，比如宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關鍵，是順坡排水還是用封堵的辦法?如果用注漿要用多遠的距離?壓力要多大?在岩層鬆散地段，用大導管還是用小導管?這些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技術方案預控的基礎上，實現成本預控。先把技術和施工方案搞出來，再加上地材價格、施工投入等就把成本方案搞出來了。這個成本搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定，更何談控制?為落實好“雙預控”，今後，工程公司總經理和總工程師一般要在新上專案呆一週以上，重點專案要呆半個月以上，把現場的情況摸得清清楚楚，做細緻的調查研究，拿不準的問題要請專家，把仗如何打的問題搞清楚。有了預控方案，專案管理就心中有數了，在施工過程中可能發生什麼問題就好監管了，不能腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡。集團公司、工程公司抓專案，首先要抓預控，抓
技術方案、施工方案和成本控制，工程公司總經理、總工程師在現場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查，特別重大專案，要總經理審查。一般的重點工程，要組織相關人員，在現場開一至兩天研討會，把問題討論透，把矛盾完全揭示出來，把方案形成，這點要作為工作制度與紀律始終貫徹如一。實踐證明，凡是事先提出了矛盾，把相關問題研究得比較透，在專案實施的過程中就不會出現大的問題。這些工作不做，裝置如何配，特別是關鍵裝置，要投入幾千萬元的，如何敢下決心?只有把問題研究透了，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術幹部、管理幹部素質提升的過程。
2、建立和完善專案的執行機制。專案自身的能力與自身的管理水平是不可替代的，專案的執行機制要科學合理，專案部的管理要有章可循，有板有眼，這樣的專案出了問題好幫扶，好解決。如果專案本身無章法，亂成一鍋粥，再派多少個工作組，再派多少力量去蹲點也沒有用，所以要在建立和完善專案的運作機制上下功夫，推行專案格式化管理、標準化作業。對此，我總結了18項制度。
***1***關鍵崗位責任人遴選制度。特別是專案長、技術主管、計財部門負責人、測量班長、試驗室主任等的選用，1個億以上的專案集團公司審批;1個億以下專案工程公司批准，總經理簽字後報集團公司備案。
***2***崗位責任制和按崗聯效計酬制。
***3***優化設計，工程數量進藍圖的制度。
***4***設計圖紙的稽核制度。
***5***施工方案的研討優化和專家論證制度。
***6***勞務隊的招標制度。
***7***勞務隊的驗工計價清算制度。
***8***工程材料消耗逐日統計制度。這是控制成本非常有效的辦法，每個專案必須要建
立健全這項制度。
***9***機械裝置的檢算、檢測制度。
***10***工藝、模具的革新制度。強調一點，不要擅自提高設計標準，而要從工藝、模具上下功夫。
***11***技術交底制度。
***12***隱蔽工程旁站監理制度。
***13***事故易發點的施工方案報批制度。
***14***各類經濟、技術資料的複核制度。
***15***責任成本的編制和分解制度。
***16***變更設計、索賠補差的責任制和獎罰制度。
***17***業主、監理的回訪反饋制度。
***18***重大問題的請示報告制度。
3、一定要選準用好專案長。專案長受企業法人委託，在專案履行工期、質量、安全和效益職責，要直面瞬息萬變的情況和錯綜複雜的問題。來自上級的要落實，來自現場的要解決，來自外部的要協調，來自內部的要權衡，這就要求專案長必須具備崇高的敬業精神，勤勉、刻苦、耐勞、勝任繁劇。必須誠信善良，學會包容謙讓，這樣才能得到各方的信任。必須胸懷大局，撥冗去繁，把握關鍵和要點。必須處事果斷，善抓戰機。一個專案經理要上對企業負責，下對員工和專案負責，是企業的中堅。一個優秀的專案經理，就得創造優良的業績，創造有信譽的品牌，為企業贏得較高的市場定位。選專案長首先思想方法要正確，要敢於承擔責任，不能推功諉過。二是要懂行。三是要有高度的敬業精神，業主什麼時候去檢查，什麼時候去看，專案長都在。這樣，業主就很敬佩。四是要有組織能力、親和力。我們的幹部都是從專案長提起來的，專案長隊伍精幹過硬，一個單位的基礎就牢靠了，所以專案長一定要優選，使他們看重自己的責任，教育他們有高度的敬業精神，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺幹部了，其餘的技術幹部也看到希望了。
4、橋隧路基施工要則。
隧道施工要做到： 少擾動，早進洞; 先套拱，穩掘進; 強支護，弱爆破; 工序均衡，整體推進; 鋪底先行，襯砌緊跟; 滲水堵，股水引; 錨噴好，仰拱強，防水、防裂要做到; 溶腔、溶洞處理尤其要可靠，要經得起雨季高水壓的衝擊; 4000米以上單線隧道有軌運輸，歷史教訓莫忘記; 長隧短打作首選，優化輔助導坑要著力; 長大隧道投入要到位，添油戰術喪時效; 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂紋，防汙染。 橋樑施工要做到： 水中墩必先搶; 樁基礎很關鍵，選對鑽機抓戰機，防止坍孔、畸形樁，提前完成功一半; 基礎、承臺、墩身要迴圈，墩身墩帽一起灌; 樑部施工要趁早，流水作業很重要; 制樑廠、拌合站、鋼筋加工場，合理佈局要思量; 腳手架、架橋機、水中棧橋要檢算，確保安全又可靠; 施工便道莫忽視，路面平整效率高; 骨料、水泥同產地，工藝統一見功力，加強養生防裂紋; 模具倒用節成本。
路基施工要做到： 路基施工不簡單，結構隨著地質變; 基底處理要認真，砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石，分門別類要比選，填土速率儘量慢; 路堤路塹施工莫忽視，分臺階，留馬道，強防護，保持穩定不含糊; 橋臺後、涵兩側，填土夯實不下沉，過渡段施工要仔細; 半填半挖要重視，接茬、夯實、防護質量尤要好; 擋護施工易出事，牆基應在基岩上，牆體確保夠厚夠強，洩水暢通，大面平整勾凹縫; 路基填料要選擇，四區段八流程，規範操作，密實又平整; 特殊地質要用改良土，以橋代路最保險; 排水工程成網路，防護工程美觀又牢固; 綠化要用當地草，路容路貌要搞好。
篇二
***1*** 違背建築程式：
如不經可行性論證,不作調查分析就拍板定案;沒有搞清工程地質、水文地質就倉促開工;無證設計;無圖施工;任意修改設計,不按圖施工;工程竣工不進行試車運轉,不經驗 收就交付使用等若干現象,致使不少工程專案留有嚴重隱患,房屋倒塌事故也時有發生。
***2*** 工程地質勘察原因：
未認真進行地質勘察,提供的地質資料,資料有誤。地質勘察時,鑽孔間距太大,不能全面反映地基的實際情況,如當基岩面起伏變化較大時,軟土層厚薄相差亦甚大;地質勘 察鑽孔深度不夠,沒有查地下軟土層、滑坡、墓穴、孔洞等地層構造;地質勘察報告不詳細、不準確等,均會導致採用錯誤的基礎方案,造成地基不均勻沉降、失穩,使上部結構及牆體開裂、破壞、倒塌。
***3*** 未加固處理好地基：
對軟弱土、衝填土、雜填土、溼陷性黃土、膨脹土、岩層出露、溶岩、土洞等不均勻地基未進行加固處理或處理不當,均是導致重大質量問題的原因。必須根據不同地基的工程特點,按照地基處理應與上部結構相結合,使其共同工作的原則,從地基處理、設計措施、結構措施、防水措施、施工措施方面綜合考慮治理。
***4*** 設計計算問題：
設計考慮不周,結構構造不合理,計算簡圖不正確,計算荷載取值過小,內力分析有誤,沉降縫及伸縮縫設定不當,懸挑結構未進行抗傾覆驗等,都是誘發質量問題的隱患。如某擋土牆工程由於設計時未了解清楚工程地質情況,施工時又未對現場情況進行核實,加上施工隊伍在基礎開挖時未能及時將現場地質情況反饋給設計人員,因此,儘管上部結構設計、施工質量良好,但因基礎設計不合理,以至於使用荷載尚未達到設計值的一半,擋土牆就出現了滑移和倒塌。又如某圓筒倉開裂事故,也是由於設計人員疏忽,在試投產時就簡壁開裂,致使建築物建成後不能滿足基本的使用要求。 2：工程專案管理措施
***1*** 必須建立和完善工程管理責任體系：明確重點,落實責任，建立和完善工程管理責任體系,關係工程管理是否順暢、責任是否明確、運作是否有效的問題,是加強工程管理必須首先解決的問題。受薪資質標準的限制,有一些大型建築施工企業,在今後相當一個時期,得把生存發展的領域定位於公路、市政等工程建築市場,這要求企業必須把企業做強,把工程幹好,提高核心競爭力。通過建立和完善工程管理責任體系,把工程管理的各個環節有效形成一個整體,協調運作,更顯重要。
***2*** 要建立和完善工程處為主體的施工管理體制：這種體制要求工程處必須對施工方案的制定、生產要素的配
置、重難點工程的監控負責.所屬工程專案部主要負責施工方案的落實,設計變更、現場日常管理和溝通內外關係;集團公司指揮部主要抓組織協調、重難點工程的突破和監控保障,營造外部環境,注意處理好與業主、監理、設計單位和當地政府的關係;集團公司主要抓政策措施的制定、高難技術的諮詢服務、重點難點工程的監督檢查。工程管理部門特別是排程,要隨時瞭解掌握現場情況,通暢資訊反饋處理渠道,解決現場不能解決的問題。
***3*** 要選好配強專案班子：培養一支高素質的現場經營管理者隊伍十分重要。具體到現場或工程專案部,首要的是選好配強專案班子,這樣,專案運作才有可靠的組織保證。專案長、黨工委書記、總工這三個人必須選好配偶。專案長必須要有責任心,最好要有類似工程管理經驗,有強烈的質量意識、效益意識、自律意識。私心重的人、能力差的人、沒有責任心的人,不能當專案長。
***4*** 施工過程中的質量檢查：施工中的質量檢查是進行施工質量控制的重要手段。質量控制人員通過質量檢查或旁站監控,來確保工序的施工質量符合合同規定的質量要求,避免質量事故的發生。因此,質量控制人員要高度重視施工過程中的質量檢查,其重點主要是以下幾方面:
***一***嚴格按方案施工。對每個方案的實施都應通過方案提出、討論一編制一稽核一修改一定稿***審批***一交底一實施
幾個步驟進行。施工中有了完備的施工組織設計和可行的施工方案,以及操作性強的技術交底.就能保證全部工程整體部署有條不紊,施工現場整潔規矩,機械配備合理,人員編制有序.施工流水不亂,分部工程方案科學合理。施工操作人員應嚴格執行施工方案的要求,將極有力地保證工程的質量和進度。
***二***實行“三檢制”和檢查驗收制度、執行過程質量執行程式。為了能夠使“三檢制”充分發揮作用,在施工過程中,應堅持檢查上道工序、保障本道工序、服務下道工序,做好自檢、互檢、交接檢,堅持上道工序不合格就不能轉入下道工序的施Z原則, 這樣一環扣一環,環環不放鬆,以工序質量確保工程質量。
***三***成品保護質量檢查。由於各工種交叉頻繁,對於成品和半成品,容易出現二次汙染、損壞和丟失,影響工程進展,增加額外費用。制定成品***半成品***保護的主要措施.並設專人負責成品保護工作。
3： 工程施工管理措施
***1*** 要有效進行預先控制：在施工展開之前,都要把前期的準備工作,包括組織準備、技術準備、施工工藝、質量標準、安全措施、現場準備等問題理出來,組織專業人員對現場進行勘查,反覆優化,編制詳盡的實施性施工組織設計,並根據施組要求配齊生產要素。只要方案搞好了,要素配
齊了,專案就能搞好。搞不好,要不就是專案長能力差,要不就是沒有責任心。現在比較普通的問題是,就是編歸編;合理不合理報業主審查,工程處不大過問;再就是編歸編,幹歸幹,編幹脫節,沒有發揮預先控制的作用,以致進度落後施工期要求,生產要素配置不能滿足施工要求。投標時、要任務時,什麼都有;上插後,要什麼沒什麼,特別是集團公司所管專案,有集團公司這一層撐著,你急他不急。最後是趕工期,搞突擊,打亂仗,現場告急,業主投訴,投沒有效益,名利雙失。
***2*** 要搞好責任成本控制
加強成本控制是專案管理的橫心內容之一,經濟效益好不好,與成本控制如何有直接關係。因此,每上一個專案,都要編制責任成本預算,並有相應的配套相措施確保實施。落實這項工作關鍵在於:預算要準確;責任成本指標要量化到崗位、個人和單機單車;專案部人員的工資獎金與成本執行情況掛鉤;有一個負責任的監管有力的分管機構。集團公司有關職能部門,要加強對專案成本審計。防止發生虛收實支,虛盈實虧,該列不列、該攤不攤成本的問題。
5： 結束語
在中國的工程承包市場不斷開放的將來,尤其是國際投資基金不斷湧入中國市場,勢必大量引入全球有實力的工程公司進入國內市場,除僅剩下的一點政府保護之外,最多也只是向市場提供最直接的人力服務。隨著市場的競爭的不斷加劇,面對實力強大的國外工程公司,中國的企業必須要在投資,保險、設計、生產製造以及工程施工,除錯等各個方面聯合起來,形成一個具有總承包實力的企業集團來共同面對國外企業的挑戰,走向國外市場。
篇三
做專案經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，專案經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做專案的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。軟體工程跟其它建築工程之間的區別之一是，總有人會拿各種各樣的事來諷刺軟體的設計和開發過程中的不確定性，但從沒有聽說過有什麼大橋建成之後和圖紙上設計的不一樣的。
專案開始階段是一個最重要的階段。專案經理在接手一個新專案的時候，首先要儘可能地多從各個方面瞭解專案的情況，如：
1. 這個專案是什麼專案，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據專案的名稱望文生義地去想象專案的目標。一個名為“辦公自動化”的專案很有可能在你進場以後一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助資訊系統。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，專案的風險就越小。
2. 這個專案裡牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、專案建成後的運營方、技術監督方等等，很多專案裡除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如專案監理公司、業主的行業主管機構等。專案經理需要了解每個方面的人對這個專案的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做專案碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支援你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為專案經理是一定要記住的。
3. 基本瞭解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個專案的看法。
首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支援。領導口頭肯定是說支援的，你需要做的是瞭解公司對這個專案的實際期望，是想把專案越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對專案的態度決定了你做這個專案的戰略，而這個戰略方針將對你做專案計劃產生直接的影響。
4. 在做整體專案計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多專案要求在幾乎不可能的時間範圍裡完成。對於這一點，你在做專案的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據專案預算和已往經驗，大致計算一下未來的專案小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個專案使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些裝置的準備，專案所需大件關鍵裝置要儘早預定，以後不管發生裝置等人還是人等裝置的情況，浪費的都是你的時間。
5. 現在是做專案說明書的時候了。一份好的專案說明書不僅將要做的事情描述得很清楚***主要是講做什麼，而不是說怎麼做***，而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員***一般不懂技術***知道專案做成什麼樣就算完成了。簡單地說，專案說明書描述專案做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎?不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個專案的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個專案的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個專案。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果專案經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。
7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個專案的總體策略，現在是成立專案小組的時候了。很多專案經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就儘量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據專案不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小專案裡，這個人就是專案經理本人，大專案裡會配備行業專家***Industry expert***，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。
對於這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯絡人，客戶指定一個人和專案組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了。所以，專案的最初就要定好規矩，我專案組只認一個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中。
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記!這樣做好處多多：
有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這麼說的。便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目。對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和專案的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了。
8. 現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備，這些事情將是你的主要工作。既然溝通這麼重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情。但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定資訊的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是專案經理將主動釋出資訊，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將資訊傳達到每個人。這種情況適合小專案，人少。拉的意思就是專案經理就是一個類似web伺服器，你自己需要什麼資訊就去問他。
當然，沒有專案經理把自己搞得那麼累，他會用釋出資訊到公共介質的方式公佈資訊，簡單的是白板，複雜一點的是專案的公共資訊互動區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實裡面牽涉資訊傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，專案經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文件問題，很多人怕寫文件，但是專案經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什麼會說不清呢?就是因為沒有證據。
所以專案經理開始就要和客戶說清楚有些文件是必須簽字的，比如專案經理的專案日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文件，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導***包括本方領導和客戶領導***做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任;另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在專案日誌裡、什麼等級的事情要雙方專案經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領匯出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動好了，做了很多前期工作，定義了一些遊戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本專案管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。
9.首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下專案模組劃分工作。專案分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模組之間的資訊如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這裡說的是怎麼做的問題。這裡要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的專案減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個專案，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。
採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟體，你填寫完表格以後，就可以知道這個專案有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。所有的結果最後用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上專案的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間***籤合同的人永遠不會先徵求你的意見的***。當然，學過專案管理的人會大談什麼WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。
如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕鬆活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了它們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間***也意味著質量***了。按照什麼標準犧牲?這個專案的戰略!我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢?戰略決定優先順序，而正確排列事情的優先順序是一個專案經理能力的主要體現。
10. 好，現在專案已經完成了前期工作，瞭解了專案的目標、搞清楚了手上的資源，制定了專案的策略，然後編制了專案的整體計劃，專案進入實施階段。進入這個階段反而是專案經理比較空閒的時候，不像前期的時候專案經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什麼，努力猜測他們在想什麼和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小專案的專案經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。專案經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支援，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近專案進度還算正常，就是JVM經常發生一些記憶體洩漏的情況…”王局長：“xxx”。
和自己的領導彙報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就彙報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支援的地方，比如資源呼叫需要說詳細一點。和組員開會，除了一些專案進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強***如果總結得不對，歡迎大家拍磚***，所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。
你的長處是掌握事情的優先順序，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的***而不是正確的***方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論***你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…***。會後，你自己寫文件，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個專案、你擔當風險，所以，這個優先順序應該你來判斷。組織中的高層，並不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之資訊的不對稱性，所以，對事情的優先順序的判斷肯定比下屬強。
終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【介面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組佈置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，裡面有一個任務【開發人員熟悉EJB程式設計】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是專案經理一直要注意的事情，我聽說有些老專案經理拿到專案是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然後決定工作計劃。很多專案開始了很久，還不知道如何驗收，那麼這個專案出問題的可能性就很大了。做專案就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那麼多勞動後得到結果。
另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起衝突和矛盾***技術人員的本性決定的***。我的做法是專案經理和專案實施人員到現場，軟體開發人員還是在公司做專案。專案實施人員就是初級專案經理，他們瞭解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在於他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋樑，其職業方向也是很機動靈活，以後可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。
11. 接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更;另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到介面的佈局，都是屬於這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著專案的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改並且你的戰略是容許這種情況的，那麼注意下面幾點：
1. 確保以前的文件，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有憑據;
2. 和客戶坐下來，探討他修改的根本目的是什麼，是不是有同樣能達到相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇?
3. ***專案初期的工作***明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字***否則客戶每個領導都有權力來插一槓子，你就廢了***，以正式專案檔案的方式提交給你，然後，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定後果***這個東西先寫出來，後面如果真的發生了，至少不是你的錯***。然後再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人籤的免責條款嗎?對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。
12. 系統開發告一段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：
一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程式設計師認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於介面如何，介面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪裡說到哪裡，下面聽講的人不知所云，雲山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以後仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那麼，你至少要在介面上多花一點功夫。注意每個介面的佈局、用詞、連結的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文件方面，準備至少兩個文件：使用者手冊和培訓手冊。這兩個文件的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。使用者手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模組講解系統的操作和功能;而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統介面是否完整正確、培訓文件是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以後就麻煩很多作為專案經理，其實腦子裡就是幾樣東西：做哪些事情、做到什麼程度、怎麼交貨、手上的資源以及各個事情的優先順序。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的型別。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最後期限，所以保進度是第一位的;省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住;好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了;最後是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是專案經理的分內工作。 驗收前，除了做好文件工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這裡就不再多說。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這麼想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那麼多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程式沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文件的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收後改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那麼他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟體開發合同裡一定要註明驗收以後維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支援，自然不配合驗收，那麼，你這個專案經理就很難交功課了。
最後，我想談談如何評價專案經理的績效的問題，我認為，專案經理有以下幾個檔次： *最差的專案經理：專案過程中總是出現意外，然後自己又解決不了，結果成為烈士; *二流的專案經理：專案也經常出現意外，但是他一馬當先，奮勇向前，解決了一個又一個問題，最後，勉強算把專案結束了，獲得了領導的一致好評;
*一流的專案經理：平時很少見他做具體的事情，整天找人聊天，然後就是寫報告、做計劃，最後專案順利結束，整個過程平淡無奇; 專案管理培訓專案管理到底是一門科學還是一門藝術呢?所謂科學就是經過反覆論證，輸入和輸出有必然規律的東西，種瓜得瓜;而藝術就是思想火花的閃耀，主要靠靈感。專案管理這個東西，據一個前輩說，在國外是科學，80%是有規律可循的;在國內是藝術，主要靠個人魅力、感染能力等東西。看明白了PMBOK，學會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，屬於見仁見智的領域了。所以，加強很多方面的個人能力，如練就出色溝通能力、提升自己的個人魅力對於專案經理來說是多麼重要啊，無論是對內還是對外。作為一個一流的專業人士，在順利讓客戶簽字的同時，如何讓自己的領導知道你的價值，這也是體現自己能力的一種途徑。