成功的管理者的故事

　　成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。關於成功的管理者你瞭解多少?下面是小編分享的，一起來和小編看看吧。

　　篇一

　　張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。

　　熱心

　　海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

　　誠心

　　10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌***表揚***，最差的掛黃牌***批評***，並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關係是透明的，考核制度是公開的。

　　知心

　　知心體現在建立多種制度，瞭解員工心裡想什麼，希望企業做什麼。

　　①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工瞭解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。

　　②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠佈公，暢所欲言。

　　③“心橋工程”。利用《海爾人》開闢“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不願在公開場合說的話。

　　海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵，是家文化的典型體現。

　　篇二

　　1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公佈一則處理決定:質檢員範萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到範萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。範萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:“範萍的上級應負什麼責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則***即企業裡發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任***;對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

　　關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。

　　在《詮釋海爾》電視片中，片中採訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，幹部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他幹什麼了，他就等於沒有。”

　　因為儒家文化中社會互動的互動主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要捱打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素***由下屬員工的過錯所帶來***，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。