加盟連鎖成功案例

　　加盟連鎖模式近二三十年在世界各地得到了快速發展，西方國家湧現出了一批成功的加盟連鎖企業，有大家耳熟能詳的麥當勞、肯德基、必勝客等。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　篇1：

　　2016年3月25日，琳琳的一點點奶茶加盟店正式開業了，每天營業十三個小時，店員需要上早中晚三個班，而琳琳並不放心，自己堅持三個班全勤，雖然辛苦非常，可他想是這是自己的一份事業，所以還是咬牙挺過來，好在琳琳的辛苦還是得到了一定的回報，如今他的一點點奶茶店銷量已經在周圍眾多同類店鋪中排進了前三名。

　　在一點點奶茶加盟店鋪推廣方面，琳琳並不止於發傳單等傳統方式，他一方面，和多家外賣平臺合作，獲得滿減補貼資格，讓顧客喝到便宜的奶茶，另一方面，積極在校園擴大合作，與社團活動結合拓展生意。

　　目前，琳琳的一點點奶茶店開得有聲有色，每月淨利潤2萬餘元，還是學生的他不僅終於過上了自給自足的生活，還在為父母各買了一臺ipone6，他的家人也甚是欣慰。

　　篇2：

　　一、麥當勞簡介

　　1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著先後批准了十餘家特許加盟店。由於這些快餐店無義務遵循麥當勞的經營程式，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。連鎖經營中統一管理的重要性1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。克羅克規定特許轉讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在後來的30多年裡，由於克羅克經營有方，麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟經營制度，被世界公認為名牌快餐店之一。

　　麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這裡現任美國總公司總裁傑克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區。其中最南位於紐西蘭茵薇卡其爾，最北位於芬蘭旅遊勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當勞餐館開業。在中國，麥當勞已經開設了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

　　二、克羅克的麥當勞神話

　　1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。隨著汽車餐廳越來越多，經營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建築的設計、一週貨款和快捷服務的基本說明，其它什麼都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規定行事。這種“大撒肥”式的經營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經營方式。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。

　　當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對於麥當勞的巨大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數增多，生活節奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣乾淨衛生、經濟合算、品質優良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經營方式經這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經營權，他就可以在大小城鎮開設麥當勞餐館。

　　克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結果得到了他們的支援，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司1960年改名為麥當勞公司

　　1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他建立了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCVQuality——漢堡包質優味美、營養全面;Service——服務快速敏捷、熱情周到; Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人; Value——價格合理、優質方便為核心的統一經營系統。該系統規定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店特許經營總部統一規定標準。製作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準：麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17%至20.5%之間，並且拒絕使用新增劑;另外還規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，並經過適當的儲存時間調整澱粉和糖的含量，炸好後立即賣給顧客。若七分鐘內未售出。就將其報廢。其他方面的規定更是不厭其煩。

　　1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。

　　克羅克首先改變了原來麥當勞系統中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決於受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。那麼，如何才能使受許人有利可圖呢?唯一的方法就是給予受許人足夠的支援，對受許人進行培訓，使他們掌握經營祕訣，克羅克非常重視加盟店的經營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額1.9%收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。

　　一般特許經營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關係。克羅克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利金，以及加盟店提供諮詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產品，但堅持不牟取暴利。在採購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體採購的優惠。

　　克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標準統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

　　克羅克的特許經營制度有以下一些主要特點：

　　其一，也是最重要的一點，就是不採用區域特許權制度。儘管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。克羅克決定麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。剛開始時，克羅克多以大都市為授權經營區域，但他很快就縮小了授權區域。1969年以後，其特許經營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權的那些大範圍區域加盟店，原加盟店有權優先購買新店的特許經營權，但無權自行設店。加盟商的規模

　　其二，規定表現優異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人只能擁有一家店鋪。

　　其三，謹慎挑選受選人，並嚴格控制加盟店的經營活動，絲毫不準越軌。

　　克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”

　　就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

　　除了出色的管理才能外，克羅克在經營戰略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細緻的調查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之後需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。

　　克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰略意義的經營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品製作的規範化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店製作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規範，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，並定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。克羅克非常重視研究開發。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的製作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。儘管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。

　　1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40餘年的發展，目前麥當勞已有28000餘家店鋪，遍佈全球128多個國家和地區。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是個奇蹟，而克羅克正是奇蹟的創造者。

　　三、麥當勞在中國

　　自從麥當勞1990年在深圳開設中國第一家分店以來，麥當勞目前已經在中國開設了400多家分店。麥當勞在全球各地都採取特許經營的方式擴張，在中國發展都以合資方式。麥當勞在內地主要以購買或租賃地產的形式與內地企業或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。

　　■麥當勞中國擴年夜簡史

　　1990年中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業

　　1991年北京第一家麥當勞餐廳開業

　　1993年廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當勞餐廳開業

　　1994年上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開業

　　1995年武漢、南京第一家麥當勞餐廳開業

　　1996年珠海、中山、年夜連、揚州第一家麥當勞餐廳開業

　　1997年瀋陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開業

　　1998年惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開業

　　1999年濟南、合肥、成都、長春第一家麥當勞餐廳開業

　　2000年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當勞餐廳開業

　　麥當勞不久前作出了在全球封鎖250家店的決意，理由是這些店的利潤降落，甚至湧現吃虧，但同時頒佈從此刻到2003年，每年要確保在中國新開100家店。

　　四、麥當勞的特許經營

　　據材料介紹，美國的連鎖營業發賣額約達到一萬億美元，幾乎跨越全美的零售額的一半，而且年夜部門連鎖企業將介入未來經濟的競爭。其理由是連鎖發賣的成長力強，它能不竭地使產物和處事技巧系統化，從而提高競爭力。跟著競爭的加劇，各類技巧的提高，資訊的收集，收集工程及電子商務的成長以及成立全國或全球性的經營方法，單憑中小企業和孤立的小企業很難解決。

　　麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，以其引以自滿的特許經營方法，成功地實現了異域市場拓展、國際化經營。在其特許經營的成長過程中，堆集了良多很是可貴的經驗。

　　事實證實，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經營的財富，很少受到社會經濟狀態的影響，從而加強了抵當各類經營風險的能力。

　　連鎖經營不僅是企業提高效率、降低成本的經營方法，更重要的是能夠贊助企業打破成長中的治理瓶頸。連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、處事優勢、品牌優勢，有著極強的競爭能力。

　　連鎖經營是一個“雙贏”的經營策略，是對社會資本的最佳整合，有經驗的出經驗，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資本設定裝備擺設的最高境界。同時，對國家的經濟成長也起著不成低估的浸染。跟著經濟的專業化、集約化和市場競爭的加劇，傳統的單體運營的小企業已沒有若干好多留存餘地，而且連鎖經營的凸起浸染就表此刻對小企業的整合上，提高小企業的競爭力和留存能力。當一個小企業加盟一個連鎖系統時，其購置的是一套經由實踐驗證的、持久形成的、有用的經營模式，這套經驗會贊助企業削減因試探和失蹤誤支出的時刻和資金，還可以充實享用特許者的採購和品牌優勢。此外，無形中還晉升了小企業地址行業的整體處事程度。

　　恰是基於此，在當今世界上這種新型營銷方法已成為最風行的企業擴年夜和小我創業的重要道路之一。它順應了社會化出產和現代消費變換的客不雅觀規模請求，經由過程低成本擴年夜實現規模化經營，經由過程尺度化處事實現科學化治理，是一種高效率的經營方法。

　　連鎖經營，從情勢上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到今朝為止，中國麥當勞店都是清一色的直營店，沒有一家特許店。“麥當勞一向未在中國推廣特許加盟事業，並非出格蕭瑟中國的投資者，而是在耐心等候機會的成熟”，“機會成熟的標識表記標幟是什麼呢?就是兩條：第一，必需確保中國的加盟者從第一代初步就能賺錢;第二，必需同時確保麥當勞也能獲利。假現執政的經濟、市場情況不足以實現這兩條，那我們就情願暫不做。因為‘雙贏’是麥當勞成長加盟店的一個鐵的原則。”麥當勞高層如是說。在他們看來，以往的10年是麥當勞開發中國市場的前期階段，這個階段麥當勞的重要方針還不是獲利，而是市場的造就。當麥當勞在中國幾個城市的店展收集尚未達到必定例模時，它就不能將成本獨霸在令人知足的程度。在這樣的前提下借使倘使過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座殘暴的金色拱門就會在人們的失蹤看中坍塌。跟著消費者品牌意識的加強及合同契約律例的日漸完善，麥當勞吸納中國平易近間成本的機會正在一天天附近。同樣肯德基在特許方面亦是警惕謹嚴，比來出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一初步就賺錢。

　　五、麥當勞的盈利模式

　　麥當勞公司的收進重要發源於房地產營運收進、從加盟店收取的處事費和直營店的盈利三部門。因為加盟者一般都沒有足夠的資金支出3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並持久承租或購進土地和衡宇，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收進的重要發源。這素質是麥當勞房地產公司為實驗房地產策略而成立的公司用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，現實上是把第一債權人的權利讓渡給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金艱辛，又增進了麥當勞公司的收進，同時，經由過程獨霸房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的治理。材料剖明，至20世紀80年月中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出頭簽字向當地房地產主承租的。由此，房地產收進成為麥當勞的重要收進。麥當勞收進的1/3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收進佔這部門收進的90%。

　　美國的麥當勞McDonalds原本只是賣快餐的，但當它總結出一套科學公允的建造快餐的軌範、店面放置的端方、店展選址的竅門，並最終操作麥當勞響噹噹的牌子以特許經營的方法擴年夜時，麥當勞在很年夜程度上已釀成了一家經營房地產的企業。麥當勞總部現在根本上不具體經營快餐營業，那是以特許經營方法納進麥當勞系統的小老闆們的工作。麥當勞總部幹得更多的工作，是揣摩哪個地段是一個城市未來人流最旺的處所。論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的展租。

　　麥當勞在中國開設的第一家分店，是北京東單年夜街與長安街介面處的黃金地段。20世紀80年月末麥當勞進駐時，人們還根柢不知道土地是個金娃娃，後來碰上了王府井更始，麥當勞僅因拆遷的土地抵償就年夜賺了一把，那一刻人們才知道麥當勞投資房地產視力眼光之尖銳。

　　六、麥當勞經營治理

　　一明確的經營理念與規範化治理

　　麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。供給處事的最高尺度是質量Quality、處事Service、乾淨Clean和價值Value，即QSC&V原則。這是最能浮現麥當勞特點的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食物道德擬定了極其嚴酷的尺度。例如，牛肉食物要經由40多項道德搜檢;食物建造跨越必按刻日漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘，即丟棄不賣;劃定肉餅必需由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴酷的尺度使顧客在任何時刻、任何地址所品嚐的麥當勞食物都是統一道德的。Service是指按照仔細、關心和愛心的原則，供給熱情、殷勤、快捷的處事。Clean是指麥當勞擬定了必需嚴酷遵守的乾淨工作尺度。Value代表價值，是後來新增上的準則原本只有Q、S、C，加上V是為了進一步通報麥當勞的“向顧客供給更有價值的高道德”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅浮現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有具體嚴酷的量化尺度，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的步履規範。這是麥當勞規範化治理的重要內容。

　　二嚴酷的搜檢監督軌制

　　為了使各加盟店都能夠達到令消費者知足的處事與尺度化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還成立了嚴酷的搜檢監督軌制。麥當勞系統有三種搜檢軌制：一是通例性月度考評，二是公司總部的搜檢，三是抽查在選定的分店每年進行一次。公司總部統一搜檢的表格重要有食物建造搜檢表、櫃檯工作搜檢表、周全營運評價表和每月例行查核表等;公司總部的抽查材料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的搜檢一般重要由區域督導主持，重要搜檢現金、庫存和人員等內容。區域督導常以通俗顧客的身份查核食物的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃檯處事員為顧客處事的立場和速度等。

　　三完整的培訓系統

　　麥當勞很是器重員工培訓，併成立了較完整的培訓系統。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象供給了靠得住保障。麥當勞的培訓系統是在職培訓與脫產培訓相聯合。脫產培訓重若是由位於芝加哥的漢堡年夜學HamburgerUniversity完成。漢堡年夜學是對分店司理和重要人員進行培訓的基地。1992年在北京創辦的中國第一家麥當勞餐館的4名治理人員就結業於漢堡年夜學。漢堡年夜學供給兩種課程的培訓，一種是根本獨霸講座課程BOC，方針是教訓學員建造產物的方法、出產及質量治理、營銷治理。功課與材料治理和利潤治理等;另一種是高階獨霸講習課程AOC，重要用於培訓高層治理人員培訓上，其內容包含QSC&V的研究、提高利潤的方法、房地產、法令、財政分析和人際關係等。

　　四聯合廣告基金軌制

　　設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。因為年夜部門加盟者只有一家或少數幾家店，不成能累贅年夜部門廣告費用，而年夜師聯合起來，就可以籌集到較豐碩的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更年夜領域做電視廣告，1966年麥當勞總部決意成立聯合廣告基金軌制，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金髮源於列入這一籌算的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度年夜約佔每年總營業額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充實了。經營者們操作這筆巨集壯的金錢，可以做強勢廣告宣傳。

　　在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，連結統一廣告與區域性廣告相聯合的原則。即分歧的區域、分歧的廣告基金，在宣傳統一個品牌時可以履行分歧的創意。也就是說，各個區域是按照自己區域的促銷重點和當地價值不雅觀、消費習俗等作分歧的廣告設計來對統一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營系統獨具特點之處。

　　五彼此制約、共萊共存的合作關係

　　麥當勞在措置賞罰總部與分店關係上很是成功，重要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的累贅;其二是總部始終連結讓利原則，把採購中獲得的優惠直接轉給各特許分店;其三是麥當勞總部不經由過程向受許人出售裝置及產物來牟取暴利良多特許組織都經由過程強賣產物的方法獲得重要利潤，這就等閒使總部與分店產生衝突。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的虔敬，麥當勞與加盟者、供應商的關係是彼此制約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通締造了前提，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的晉升立了汗馬功烈。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司締造出來、總公司啟用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立1996年的、被總公司採用的。此外，加盟者對總公司的公允建議，也形成了動力，增進了麥當勞公司的更始，從而“麥當勞”品牌加強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更年夜的成長。

　　七、麥當勞收集投進

　　麥當勞公司比來選用了CorporateYahoo!企業雅虎為其成立了入口網站，以解決其巨集壯的後勤治理標題，即為其遍佈全球的員工、連鎖店業主及供應商供給對資訊系統的訪謁能力。

　　“公司的方針是使這一門戶成為員工開展日常工作的處所。”資訊長兼高階副總裁DaveWeick說，成立公司網站可以知足公司對“統一架構”的需求，應使用者能夠訪謁其涉及眾多國際運作部門的內部系統。

　　門戶完整建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠經由過程登入Web頁面獲得相干的資料。該網站還有助於將經營著80%的麥當勞連鎖店的特許經營者納進資訊圈中。

　　來自分歧營業部的30名員工對公司入口網站進行成功試用後，麥當勞此刻籌辦將其周全投進應用。分階段實驗工程將從全球營銷部離初步，包含廣告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide與LeoBurnett公司等。

　　篇3：

　　“民以食為天”。長期以來，餐飲業作為第三產業中的主要行業之一，集團化連鎖經營趨勢越來越明顯，如何選擇連鎖餐飲品牌加盟，加盟什麼樣的連鎖餐飲品牌，如何經營自己的連鎖店，成為眾多等待加盟者心中的疑問。為了更好的答疑解惑，我們以一個成功案例來逐一剖析各位心中的疑慮。

　　成功案例：豆狀元，煙臺招遠店，初新華女士

　　初新華女士採訪調查

　　初新華：2014年豆狀元優秀加盟商代表性人物。她樂於分享，幽默睿智，目前在經營的是招遠店招遠店：煙臺招遠市初山路，大約180平米

　　本次訪談希望能幫助到有意向要做連鎖餐飲加盟和正在經營的夥伴們。下面是詳細的採訪內容：

　　問：在多數人眼裡，創業是很危險，因為下得賭注大小都是看不見的，就如股市一樣，你對此是怎麼看的?

　　答：關於這個問題我一開始沒想過，在我經營了一個月才想清楚的，關於風險我想應該想清楚三件事情：

　　1.在做之前，要做一個基本的判斷：它有多大的風險?

　　2.把它列舉出來,這樣的判斷是否準確，取決於是否做了詳細的切實的評估和調查。我的建議是把它數字化、具體化、指標化，主觀的猜測往往會讓自己深陷錯誤。

　　3.對於預判的問題做出預案，來解決或規避這些風險。

　　在動手之前要問自己，如果這些風險你沒解決掉，或者發生了始料未及的風險，是否承擔得起?結論是：風險無時無處不在，關鍵是你要正確認真對待。

　　問：您對事業非常有信心，而且幹勁十足，動力在哪兒呢?

　　答：首先從個人主觀的角度來回答：人生很短暫，我只是想在死之前回顧一生的時候沒有遺憾，或者晚年時可以跟後代談談“想當年”。碌碌無為是一生，波瀾壯闊也是一生。

　　如果理性的去考慮的話，我想是因為以下幾點：

　　1.如果自己的事業給自己和家庭帶來了改變，我想自己是一個好的女兒、妻子、母親。

　　2.如果自己的事業可以給自己的員工帶來收入，並能讓他們的家庭得到改善，我想自己是一個好老闆。

　　3，如果自己的事業給更多的沒有直接關聯的人帶來了希望和啟發，我想自己是一個好人。

　　問：那您又為什麼會選擇豆狀元而不是別的中式快餐品牌呢?

　　答：這要從一年前說起了，當年來青島旅遊，肚子有點餓，經過銀川西路的一家豆狀元，花了5塊錢吃了一碗豆腐腦，口味很好，我很喜歡。中午吃飯的人雖然很多，但是豆腐腦的味道和店裡中式的佈局風格還是給我留下了深刻的印象。

　　其實，每個人都有一個“創業夢”，關鍵是你敢不敢邁出這一步?什麼時候才能邁出這一步?我從有衝動到邁出這一步用了整整一年。在這期間我考察了很多連鎖餐飲品牌，在工作之餘就在網上查詢各種加盟資訊、餐飲連鎖、如何經營等很多方面，聯絡過很多公司，可是考慮到自己在做餐飲這方面沒有任何經驗，心裡就有點膽怯。在跟豆狀元餐飲溝通之後，他們就打消了我這方面的顧慮，我跟著幾個加盟店的開店過程，他們會為你設計店面，指導店面裝修，給你採購機器裝置，提供人員技能培訓，後期跟蹤指導，在各個環節為你保駕護航。就這樣，2014年我在招遠市的初山路金城小學旁租下了一個商鋪，加盟了豆狀元，開始了我的創業之路。

　　問：在今年餐飲業淡季您的店鋪營業額也十分突出，請問您是否有一套獨特的經營理論?您在店鋪管理方面有什麼好的管理經驗可以給我們分享一下嗎?

　　答：這是一個很大的問題，我想，要把它回答好不容易。它可以從很多角度展開來討論：

　　首先，從用料上我按照豆狀元的標準：在用水上，使用公司的德國一體式淨水機淨化處理;大豆，選用公司的東北非轉基因優質大豆;麵粉，使用優質品牌的放心麵粉;澱粉，我使用公司提供的德國進口澱粉;用油，選用優質的品牌花生油;豬肉，採購的龍大專用放心肉。

　　在產品製作上，保證我們做出的豆腐腦汁濃味美，我們的油酥餅既薄又酥還脆，我們的現磨豆漿比那些速溶豆漿更加濃醇，我們的油條油炸都用花生油，用心是關鍵所在!

　　舉個例子，很多人的手機、汽車一開始使用都不按照指示，標準來操作，時間長了就會出現很多問題，還沒能發揮出應有的作用，一來一去就會差出很多。有些人一開始按照公司標準來經營，時間長了就不按照這個標準來做，細節上也不注意，再自己按自己的想法各行其道，往往偏離了正軌。

　　還有一點我想要特別強調一下。員工是你的衣食父母，是他們的辛勤工作幫助你實現夢想，一定要善待他們。他們在日常工作中也會更加努力工作，用細膩的服務來接待我們的顧客，樹立了良好的口碑。我們豆狀元的產品好，服務好，在當地就樹立起了我們自己的品牌形象，以人傳人，來光顧的顧客就源源不絕，我們的業績自然就差不了。

　　問：如果讓你您給正想創業的人提出建議，您會有什麼建議呢?

　　答：我自己的回答是：

　　1、擺正心態，放棄妄想，只有在混亂的時代才會有“一夜暴富”的傳奇。

　　2、我們生在最好的年代，機會無時無刻，無處不在。

　　3、不要盲目樂觀或悲觀，不要計較眼前的利益和得失，一步一步來，堅持不懈，將來一定會有令自己滿意的答案。

　　還有關於你這個問題，我還想用一條前兩天看到的微博來回答：

　　1、付出一點就想馬上有回報，適合做鐘點工。

　　2、期望能按月得到報酬，適合做打工族。

　　3、耐心按年度領取年收入，是職業經理人。

　　4、能耐心等待三到五年，適合做投資家。

　　5、用一生的眼光去權衡，就是企業家。