個人餐飲創業成功經歷

　　鼓勵和促進創業，不僅有利於拓寬勞動者就業門路，為社會創造更多的就業崗位，還有利於勞動者實現個人價值，在全社會形成創新、創業的濃厚氛圍，推動社會全面、持續、快速發展。在這個創業社會裡，有很多人選擇在餐飲行業創業。那麼下面是小編分享的，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　海底撈成功祕訣，不可複製的餐飲經營模式

　　海底撈成功祕訣，不可複製的成功

　　海底撈是一個為服務瘋狂的代名詞，儘管海底撈三千平米的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。

　　服務

　　擦皮鞋、美甲;髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。

　　作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。

　　更多帶給她的感動還在後面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料14600，35.00，0.24%，吧袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?“

　　“如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

　　把功夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。”

　　這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?

　　袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

　　平等

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠儘量讓員工每天都可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮溼的地下室裡，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻檯的次數是七次，而最差的不會小於四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高階飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這麼大眾化的消費群體裡，要儘可能地多翻檯。”

　　“按照這麼高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關係，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不願意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

　　開放

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“製造”海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。

　　海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。“因為相對於高層管理人員，每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客願意來海底撈，並不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在於，避免了層級之間傳遞訊息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。

　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。

　　海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，併為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這裡我很踏實”，來自四川的小夥子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閒暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典範，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和複雜的世界。

　　二

　　伏牛堂米粉的餐飲O2O

　　伏牛堂的創始人，張天一，湖南人、90後、北大法碩，與之前的三批創業前輩相比黃太吉煎餅、雕爺牛腩、西少爺肉夾饃，他都更顯稚嫩。雖然無法與前兩位大神的營銷功力相比，但比起西少爺，他卻絕對能夠碾壓。

　　2014年4月4日，張天一的伏牛堂開業，與西少爺極其相似，張天一也是在開業後不久有媒體稱是4月11日寫了一篇名為《我碩士畢業為什麼要去賣米粉》的文章，開始在考研吧，人人網流傳，或許是效仿西少爺之意，兩篇文章的名字都如此雷同西少爺的文章名為《我為什麼要辭職去賣肉夾饃》，更有趣的是，兩篇文章都提到，自己崇拜壽司之神小野二郎。打法一樣，路線一樣，都是利用名校、高學歷的標籤結合傳統的低端行業來衝擊人們的視線。而與其他前輩不同，張天一不屑於承認自己是網際網路思維，這種策略更有效，巧妙地迎合了現在對濫用網際網路思維反思的風潮，不斷刺激人們的眼球。然而，撥開各種言路迷霧，張天一與眾不同的點只有一個，就是建立了以鄉土情結為核心的湖南人社群，這是他制勝的法寶，也是他唯一與眾不同的地方。

　　至於說產品，他的產品定位其實很尷尬，與雕爺牛腩相比，利潤低、逼格低、改進空間小，與西少爺肉夾饃比，製作流程和品類都相對複雜，品質更難保證。即便如此，他比西少爺更加“口是心非”——雖然也口口聲聲說極致的使用者體驗，但他的米粉手藝學了才不到兩週就自己單飛創業了。黃太吉敗在了產品味道，雕爺靠極致的環境和服務體驗留住了好名聲，但產品味道本身依然沒有讓人“尖叫”，西少爺踏實專一，用理科生的量化思維來研究肉夾饃，用鹽用面都精確到了毫克級別，反觀伏牛堂，產品比西少爺複雜，卻比西少爺更浮躁，這米粉沒有做到位，又開始準備倒騰火鍋了。

　　伏牛堂，玩法花樣比幾個前輩都多，但是卻比前幾個更浮躁、根基更淺，好在張天一經營了幾萬的湖南人建立社群，而且自己有不斷引入新技術和新模式的折騰精神，正如張天一所說的“好玩的東西，我都不排斥”。

　　餐飲的O2O，被這些外行從業者攪得越來越混，但也正如此，給了傳統的餐飲人很多啟示，但這並不意味著傳統餐飲就被這些外行引領，因為這些跨界新銳都沒有解決兩個核心問題：第一，過度的營銷，導致使用者過高的口味期待，這反過來又導致產品本身的口味體驗下降，導致口碑變差。第二，當更多的餐飲企業有了網際網路營銷意識之後，會進入營銷紅海，那時任何一家企業霸佔大眾眼球的可能性就大大降低，那麼，營銷熱度下降之後，產品的持續吸引力在哪裡?。

　　雖然可以看到這些企業都在為解決這兩個問題努力，但似乎仍然沒有給力的藥效。雕爺的選單一月一小換、三月一大換，持續的菜品更新能力可以使得產品有相對持續的吸引力;張天一的社群運營，也能夠相對持續地吸引顧客，但依然需要配合產品突破，不斷地改變和擴大品類，到時候，產品又是一個關卡。所以，傳統餐飲者無需戰戰兢兢，這些跨界餐飲者也不必自覺優越，餐飲需要的是傳統和網際網路的融合，而不是顛覆，誰都顛覆不了誰，最容易被顛覆的，其實只是自己。

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