勵志成功企業家的故事
成功觀作為人生價值觀的一個具體表現，它主要反映著人們對成功這一概念的體驗和認識。以下是小編精心整理的，希望能夠幫到你!
篇一：伊利董事長潘剛的故事
潘剛，男，1970年出生，內蒙古伊利實業集團股份有限公司黨委書記、董事長、總裁，中國人民大學經濟學博士，中歐工商管理碩士，正高階經濟師。中共黨員，中國共產黨第十七次全國代表大會代表;全國政協委員;全國工商聯副主席;中華全國青年聯合會副主席，中國青年企業家協會副會長;奶業協會副理事長;中國歐盟協會副會長;享受國務院特殊津貼，“中國青年五四獎章”獲得者，“全國五一勞動獎章”獲得者、2005年“CCTV中國經濟年度人物” 、達沃斯全球青年領袖。
潘剛小時候特別貪玩，經常和小夥伴一起廝廝打打。在他7歲的時候，有一次他又和一群夥伴廝鬧，也許是玩得太過高興，竟然忘記了身邊就是水井，潘剛腳一滑，就掉進水井裡了，他的父親一聽見小夥伴們的驚叫，馬上就跑到水井邊上，二話沒說就跳進到水井裡面救潘剛。
那可是氣溫零下20多度的冬天，好在潘剛身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘剛的父親一把抓住潘剛，他就開始哇哇大哭，父親拍了拍他的頭說：“孩子，不能哭，要知道現在哭解決不了任何問題，只會消耗掉我們的體力，所以只能咬緊牙關，挺一挺也就過去了。”
聽完父親的話，潘剛擦乾眼淚，像父親說的那樣咬緊了牙關。
潘剛的父親把潘剛舉在頭頂上，自己站在齊腰深的水裡。由於天空中還下著大雪，氣溫又低，井口結著一層厚厚的冰無法讓兩個人一起出來，直到半個小時之後，趕來的救援的人才先把潘剛救了出來，然後用冰錐把井口一下一下地擴寬，終於在兩個小時之後把潘剛的父親救了出來。
這段記憶成了潘剛一生中最刻骨銘心的記憶，每每在他人生最艱難的時候，他都會想起在水井裡面，父親對自己說過的這句話，所以後來他能夠從伊利的一名普通操作員，到質檢員，然後再到生產部門主管，這個過程當中，經歷了多少困難、多少挫折，只有潘剛自己心裡明白。在做生產部門主管的時候，有多少次被當地的農民揪著脖領喊打喊殺，潘剛都告訴自己要忍著，因為他知道只要挺一挺就過去了。
2004年，潘剛正在北京開會，忽然他的手機響了，他接起一聽，一個晴天霹靂的訊息：伊利的老總和一批領導被檢察院帶走了，現在要潘剛趕回伊利。
回到伊利，潘剛被眼前的情景驚呆了，這天本身是星期天，但所有的員工都來了，他們坐在大門口和樓梯上，一看見潘剛就齊刷刷地站了起來，他們心裡明白，潘剛是為數極少的清白高管之一，只有潘剛能夠帶著他們渡過這個難關。面對一雙雙熱切地看著自己的眼睛，潘剛忽然間不知道說什麼。
這個時候，伊利總部的各個角落都蹲著記者，他們手中的“長槍短炮”都對準了潘剛，因為伊利的股票一跌再跌，多家媒體都發出了伊利集團就要徹底崩潰的新聞。有許多競爭對手都放出風來要收購伊利，還有些競爭對手說收購不了伊利，就要把伊利所有的管理人員都挖走。
怎麼辦?潘剛又彷彿掉到了水井中，但潘剛已經不是七歲的孩子了，他已經不需要別人跳下水井來救自己了。
潘剛首先做的是把所有的記者勸出伊利總部，他對所有的記者承諾：第二天，伊利會對所有的記者開放，並且回答記者提出的任何問題。
記者一走，潘剛就把所有的員工召集到總部的大會議室開會，會議一開始，潘剛就說：“伊利現在就像一條有點傾斜的大船，如果大家行動聽指揮，不慌亂，那麼這條大船有可能在船長的帶領下重新穩定下來，並且駛向正確的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就過去了。”說到“咬咬牙，挺一挺就過去了”的時候，潘剛忽然又想起自己小時候掉水井裡的事情，於是他把自己小時候的這個故事原原本本地講給所有的伊利員工聽。
大會開完開小會，就這樣潘剛上上下下地直接溝通，目的只有一個：他希望所有的員工能夠團結一心，咬緊牙關，挺過這次巨大的風暴。
第二天，呼和浩特下了人冬以來最大的一場雪，當記者們走進伊利集團的時候，他們驚呆了，因為所有的員工都在掃雪，他們有說有笑的，臉上是那麼平靜，就像伊利沒有發生過任何事情一樣。
潘剛帶著伊利所有的員工走過了冬天，迎來了春天，也正是在伊利的良好表現，潘剛成為了全球最富盛譽的達沃斯經濟論壇“世界青年領袖”，並且當選為中國十大優秀品牌領袖和中國十大營銷人物，還被中央電視臺評為中國經濟年度人物。
篇二：宜家家居創始人的“摳門人生”
英格瓦·坎普拉德，宜家家居的創始人。瑞典《商業週刊》2005年4月曾經報道說，由於美元貶值，坎普拉德的個人財富已經超過比爾·蓋茨，躍居全球首位。這條訊息引起一時轟動。儘管宜家公司後來出面稱，宜家所有資產並非坎普拉德一人所有，因此全球首富之說並不屬實，但他富甲一方，是無可爭辯的。在2004年《福布斯》全球富豪排行榜上，坎普拉德的個人淨資產為185億美元，列第13位。
在今年的《福布斯》全球富豪榜上，有一個賣傢俱的老頭以280億美元的個人資產穩居第4，他就是宜家創始人、瑞典人英格瓦·卡普拉德。
3月30日，這位白手起家的商業奇才將度過他的80大壽。日前，很少在媒體上露面的卡普拉德罕見地接受了一次電視採訪，講述起自己的“摳門”人生。
英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父親是農場主。坎普拉德的幼年生活無憂無慮，家中並不缺錢，但他卻熱衷於騎著自行車，四處向鄰居推銷商品，從中體會賺錢的樂趣。他善於發現別人的需要，也善於為自己的商品做宣傳。
1943年，年少的坎普拉德在長輩幫助下建立了自己的公司，取名IKEA宜家。
宜家最初是一家郵寄公司，經營鋼筆、皮夾、手錶、尼龍襪等瑣碎東西，幾年後，坎普拉德發現了傢俱市場的巨大潛力。當時恰逢二戰結束，瑞典人迫切需要重建家園，需要裝修房子。
1953年，坎普拉德決定放棄所有的其他業務，專門從事低價位傢俱的經營，宜家家居時代由此開始。當時瑞典國內傢俱市場被製造與零售商卡特爾壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。為了對付國內各類傢俱展對宜家產品的封殺，坎普拉德尋找了一家被廢棄的舊廠房，並把它改造成第一個宜家倉庫兼展廳，從此第一間“宜家專賣店”正式誕生。
他還另闢蹊徑，開創了融製造商和零售商於一體的經營方式。此舉大大降低了家居產品的價格，深受消費者歡迎。
坎普拉德的專賣店生意日益紅火，這使它的競爭對手們惱羞成怒，他們聯手擠壓、限制宜家。但坎普拉德總是不斷尋找各種方法繞開這些限制，他成立了一系列不同的公司，在市場上扮演不同的角色。同時，他展開了一次比較猛烈的反擊，其中最狠的一招就是在交易會上公佈令競爭對手難以想象的特別價格。自此，宜家在坎普拉德不屈不撓的帶領下步步擴張。
1963年，坎普拉德在挪威奧斯陸開了第一個瑞典以外的分店，而後業務很快發展到丹麥和瑞士。1974年宜家又開闢了它在全球最大的德國傢俱市場，之後進入加拿大、荷蘭。1985年和1987年，宜家成功打入美國和英國市場。
不過，對坎普拉德來說，最具有戰略意義的決策應該是生產外包。上世紀60年代初，許多人心中還沒有全球化概念的時候，坎普拉德已經帶著公司設計的大樣，跑到波蘭尋找低成本傢俱生產廠家。
他被波蘭人優秀的木材工藝傳統、對傢俱的欣賞能力以及低廉的價格所打動，他的波蘭之行催生了宜家第一家海外生產基地。通過與海外廠家保持長期買賣合同關係，並幫助對方建立起現代化生產體系，宜家傢俱在保證質量的同時降低了生產成本，這對宜家維持“大眾價格”的經營理念有著非比尋常的意義。
每花一分錢都要計算
據報道，雖然卡普拉德身為世界上第四號富人，但他的節儉卻是出了名的。在接受瑞士廣播公司的採訪時，他證實自己那輛沃爾沃轎車已經開了15年，但他覺得這不算什麼，那車“幾乎還是新的呢”。而且，他花每一分錢都要仔細計算，平常買菜也要選在最便宜的下午去。
卡普拉德不僅自己厲行節約，而且還把這種理念貫徹到了公司經營中。主持人開玩笑地說，宜家的職員總是聽到諸如“紙要兩面用”這樣的叮囑，在乘飛機出行時，包括他在內的宜家人都只能坐經濟艙。
慧眼獨創“宜家模式”如今宜家在32個國家擁有202家分店，僱員達9萬人。宜家公司宣稱，宜家定期出版的那本厚厚的商品目錄所擁有的讀者數量僅次於聖經的讀者。一個家族企業從無到有直至發展到今天的規模，僅靠節儉是遠遠不夠的。
上世紀50年代，瑞典政府推出“百萬家園建設計劃”，卡普拉德看準商機，決定進軍傢俱業。有一次，他在一家鞋店看到店員為了尋找不同顏色的鞋爬上爬下，忙得滿頭大汗，他覺得這樣既費力氣又費時間，很不合理。
受此啟發，他在1956年獨創了“扁平式概念”，貨物都擺在架子上讓顧客自取，一律採用便於運輸的扁平式包裝，顧客回家只要按圖組裝就行。這成為宜家成功的祕訣之一。
如今，年近80的卡普拉德已經在瑞士生活了30年，而且也退休多年，不過他還是經常在全球各地的宜家分店巡視。
篇三：阿迪達斯的創業故事
眾所周知，阿迪達斯是當今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌佔據了全球體育用品消費的主要市場份額。阿迪達斯從1920年創立以來“ADIDAS”商標註冊於1948年，既有過成功的輝煌，也有過失敗的教訓。這些商戰中的起落，與其品牌的定位和發展策略有著密切的關係。
審視阿迪達斯的發展歷史和品牌經營過程中的得與失，對於我國方興未艾的體育用品產業的發展，無疑具有重要的借鑑價值。
從初創到世界體育用品一流品牌——擴張性的品牌策略頻頻奏效
阿迪達斯公司初創時，雖然還只是一個作坊式的小企業，但其眼光已瞄準了世界大市場。所以，在公司發展早期，阿迪達斯就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。“功能第一”，“給運動員最好的”是公司品牌發展的原則。
阿迪達斯的創始人阿迪·達斯勒不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱衷於創新的企業家和發明家，阿迪達斯運動鞋製作工藝中的許多技術突破都是由他實現的，他先後共獲得700項的專利。同時，阿迪·達斯勒也是世界運動鞋製作領域的開先河者。
1920年，阿迪就發明了世界上第一雙訓練用運動鞋，在他領導下的阿迪達斯誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達斯研製的旋入型釘鞋是個非常革命性的創新，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。
阿迪達斯品牌揚名世界始於1936年在其本土德國柏林舉行的奧運會上。此屆奧運會前夕，阿迪找到極為希望奪冠的美國短跑運動員傑西·歐文斯，並向他保證釘鞋對其比賽肯定大有幫助，但當時被歐文斯拒絕了。
於是阿迪又建議他可以在賽前訓練中試穿。結果，使用效果使歐文斯如獲至寶，並在正式比賽中使用了阿迪達斯的釘鞋，結果他連奪四枚金牌震驚了世界。雖然歐文斯本身的實力是毋庸置疑的，但他畢竟在眾多跑鞋中選擇了阿迪達斯跑鞋參賽。
歐文斯的成績令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火，由於全世界對納粹德國的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳。在確立世界知名體育用品品牌之後，阿迪達斯的品牌發展仍與技術革新保持著緊密的聯絡。
1956年墨爾本奧運會上，阿迪達斯推出了一個附屬品牌——“墨爾本”，這個品牌用來命名阿迪達斯新研製的改進型多釘釦型運動鞋。在那屆奧運會上，穿阿迪達斯運動鞋的選手共獲得72枚金牌，從而使阿迪達斯品牌知名度得到了更大的提高。
阿迪達斯長子霍斯特·達斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯絡起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯的產品。
同時，阿迪達斯積極贊助全球性的體育盛會。由於奧運會在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優秀運動員提供大舞臺，也為各種專案所使用的運動鞋展現不同功能創造了最好機會。因此，奧運會被阿迪達斯確定為最理想的贊助物件。
阿迪達斯與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達斯運動鞋作為一種商品能實質性地融入比賽。同時，阿迪達斯與奧運選手和比賽的長期合作，使阿迪達斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯絡，而其他與體育無關或間歇贊助奧運會的品牌要發展這種關係是十分困難的。
在公司發展過程中，阿迪達斯採取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個層次產生影響。
首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出於他們對高效能運動裝備的需要，更在於阿迪達斯的不斷革新，為選手們發揮高水平給予了技術上實質的支援。
其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現，激發了更多潛在消費者———週末探險者和業餘運動員的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產品和口碑傳播起了關鍵作用。
第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個最大的消費群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達斯已具有的強大市場基礎，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關的各個層面。
阿迪達斯品牌通過技術上不斷創新，成功地藉助奧運會和著名運動員廣告效應以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發展策略，到上世紀60年代和70年代，阿迪達斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
鼎盛之後經營受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑戰
1978年阿迪·達斯勒去世後，阿迪達斯失去了技術創新的主要動力。1985年霍斯勒·達斯勒的離世使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的管理者。
之後的3年，阿迪達斯公司先後賣給了法國商人伯納德·塔皮爾和法國的一家銀行財團，先後兩任新老闆的接手並未給阿迪達斯公司經營發展注入新的活力。而就在這個時期體育用品消費市場發生的變化，需要阿迪達斯做出品牌策略上的相應轉變，而遺憾的是阿迪達斯卻沒有。
進入上世紀80年代後，阿迪達斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產品市場，金字塔底那部分消費者參加跑步健身的人數激增，耐克抓住時機，大獲成功。
儘管阿迪達斯在跑步專案運動員中頗受青睞，穿阿迪達斯運動鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的 4000人，一項70年代末的調查還顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯運動鞋。但事業的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。
阿迪達斯被成功者常見的想法束縛了———為什麼要在陌生的領域投資呢?此時的阿迪達斯認為：慢跑不是群體性或競技性運動專案，它和公司熟悉的市場不一樣———慢跑健身者不在阿迪達斯金字塔模式的三個層次消費群體中。而對於屬於大眾健身的慢跑者群體，阿迪達斯也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯絡。
看了的還看了：