如何讓一家混亂的公司團結起來
管理是指在特定的環境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理具有動態性、科學性、藝術性、創造性。
東望公司應企業要求，採用化名是一家專業生產入網裝置的企業，近幾年發展迅速，員工達到一千多人。但與此同時，由於產品種類日新月異，工藝越來越複雜，客戶對速度和品質的要求越來越高，而公司卻在質量、交期、成本、售後服務等方面屢屢出現問題。如果不及時解決這些問題，後果不堪設想。
在此情形下，我們的制度設計師潛伏進入 “ 東望公司 ” ，作為一名正式員工進行實地調研，獲取第一手材料。在這一過程中發現了許多問題：
1 、流程不暢通。整個生產程序被分成相互交錯的多個子模組，但由於缺乏事前規劃和安排，計劃往往被打亂，交期基本成為空談。
2 、機構設定過度平行化。部門多且相互牽制、配合度低，協調困難成為推脫責任的最好藉口，經常聽到的話是 “ 我沒有義務幫你做 ” 、 “ 這個事不是我管 ” 。
3 、權責不明確。發生事故時很難明確責任主體，幹得多、錯得多、罰得多，追究責任時，各部門都會把自己推得乾乾淨淨。
4 、考核指標過多。 “ 德勤能績 ” 樣樣齊全且以處罰為主，欺上瞞下、敷衍塞責也就成為常態。
第一步：先理順流程
怎麼辦?企業制度設計的基礎是管理流程。因此，為了減少不必要的溝通環節，避免互相扯皮、敷衍塞責等現象的出現，首先需要優化業務流程和管理流程。
1 、調整業務部門的職責，使之成為統一的 “ 客戶服務中心 ” 。並建立 “ 一對一 ” 客戶服務機制，及時有效地傳遞客戶需求，保證整個企業執行是以客戶為導向。
2 、提升 PMHC 部門的地位 PMC 是 “ 生產與物料控制部 ” ，是直接從國外引進來的，但我們增加了 “ 人力資源計劃 ” ，所以改為 PMHC ，使之成為統一的 “ 生產指揮中心 ” 。該部門圍繞客戶需求，統籌安排資訊、技術、物料、倉儲、人力等，保證生產高效有序地進行。
3 、強化品質部門的許可權，使之成為統一的 “ 品質管控中心 ” ，實現全時全程的質量控制。
4 、完善財務部門的職能，使之成為統一的 “ 財務監管中心 ” ，實行集中統一的財務管理。
第二步：一個部門一個關鍵指標
當流程清晰、職責明確之後，對各部門的績效考核也就變得簡單了。各部門圍繞 “ 關鍵指標 ” 進行考核，若該部門能證明其指標未能實現，主要是由另一部門造成的，則其扣罰金額轉由另一部門承擔。譬如：
一、 PMHC 部
關鍵指標 — 及時性：一個月未有交期延誤，獎勵基本工資總額的 5% ，連續兩個月獎勵 10% ，連續三個月獎勵 15% ，以此為限;反之則反之。出現延期後，每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能證明交期延誤主要是由另一部門造成的，則處罰轉由另一部門承擔。
重要指標 — 生產成本控制：由財務部舉證，如單位綜合成本上升由 PMHC 造成，則處罰轉由 PMHC 承擔。反之，以前三個月滾動平均為基準，生產成本比例當月生產成本 / 當月產品銷售價每下降 1% ，獎勵基本工資總額的 5% 以 15% 為限。
二、品質部
關鍵指標 — 產品合格率：一個月未有質量投訴，獎勵基本工資總額的 5% ，連續兩個月，獎勵 10% ，連續三個月，獎勵 15% ，以此為限，反之則反之;當月出現質量投訴，宗數每增加 1 起，加扣 3% 。如果品質部能證明產品合格率下降主要是由另一部門造成的，則對品質部的處罰轉由另一部門承擔。
重要指標 — 檢測及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由品質部造成，則處罰轉由品質部承擔。
三、財務部
關鍵指標 — 綜合成本控制：以前三個月滾動平均為基準若無則採用預算成本，單位產品綜合成本每下降 1% ，則獎勵基本工資總額的 5% 以 15% 為限，反之則反之。如果能證明單位綜合成本上升主要是由另一部門造成的，則對財務部的處罰轉由另一部門承擔。
重要指標 — 財務測算及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由財務部造成，則處罰轉由財務部承擔。
其他部門的考核指標和方式設定類似。
績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數來進行。即該部門業績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。
由於部門經理更瞭解員工的努力情況，因此部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，結果張榜公佈。同時為防止部門負責人濫用分配權，若該部門半數以上員工對分配結果不滿，可聯合向總經辦提出異議，如果一年發生兩次，則撤銷該部門負責人的職務。
另外，為鼓勵減員增效，每個部門減少人員，從當月起獎勵按未減人員的基本工資總額計算此後工資總額中所含的被減員工的工資按月遞減 20% ，直至 6 個月後不再計算在內，扣罰則不計。
比如，部門原工資總額 2 萬元，被減人員工資 3000 元，則當月獎勵仍以 2 萬元為基數在部門內分配。第二個月按 1.94 萬元計，第三個月按 1.88 萬元計，依此類推。
反之，部門增加人員，當月起獎勵按未增人員的基本工資總額計算此後工資總額中所含的新增員工的基本工資按月遞增 20% ，直至 6 個月後完全計算在內。扣罰則全部計算在內。
新的制度實施後，由於責任明確，交期、品質等方面的投訴大幅度下降，客戶滿意度節節攀升，各項成本穩中有降。實施兩年來，企業的訂單量就增加了三倍多，企業步入了良性發展軌道。