華為薪酬管理實戰案例

　　薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容,以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

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　　在瞬息萬變的網際網路時代，催生了網際網路思維，顛覆了很多傳統行業。但著名的華為公司不僅沒有被網際網路思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續增長，並且超越了對手。其中的一個關鍵性祕訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。那麼，華為有著怎樣的獨特方法論呢?

　　讓一個企業實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

　　由工資倒推任務

　　很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等於“逼著”他去做。

　　華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。

　　企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

　　企業要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢?低工資的人很多，但每個人都沒事幹，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

　　所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

　　很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

　　總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

　　提高人均毛利

　　但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。

　　華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支援費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

　　任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是淨利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業裡的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

　　華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源於華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

　　這個問題對於中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

　　減人，也要增效

　　一個企業最好的狀態是，讓一個人幹很多事，不養閒人。比如：四個人的活兒，由兩個人來幹，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。

　　所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什麼?第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資?

　　這是什麼邏輯呢?其實問題也很簡單：優秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班幹。所以，精簡人員很有必要。

　　在華為，一個部門經理只能幹三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合併。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合併越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

　　產出崗位是什麼?就是研發經理、市場經理、客戶經理。對於產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們只乾產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

　　從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以後，才能更好地調整工資結構。而且對於產出職位，一定不能虧待他們。比如對於前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

　　價值2000萬的華為薪酬管理體系

　　1華為的薪酬構成

　　華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。

　　外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬;

　　內在激勵體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。

　　當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。

　　需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。

　　新進員工需要一定的級別，即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。

　　華為提供內部股的多種購買形式，除了可以使用手上的現金購買，這種內部股還可以用獎金認購，也可從公司無息貸款，三者選其一。

　　對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎一般第二年年中發可以達到10萬+，股票收入也能達到10萬+。近幾年的分紅能達到30%+左右。

　　華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態調整。

　　在華為的股本結構中：30%的優秀員工可享有集體控股，40%的骨幹員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。

　　2華為的薪酬定位

　　從上圖可以看出，目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。

　　華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。

　　在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層包括中級管理層以下的定位在中位置，中級管理層包括中級管理層以上的定位在中位置到七十五分位值之間。

　　華為目前是將中級管理層包括中級管理層以上的定位在七十五分位值以上，其餘級別定位在中位置到七十五分位值之間。

　　華為這種明顯高階與市場普遍定位的操作，是要跟企業的經營戰略和價值觀相符合的，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。

　　3華為的薪酬一致性

　　薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是採用一套架構體系還是區別對待。通常市場上會按照四種評判標準來決定是否有必要採用多套：

　　①按照運營型別來看，生產型別部門和非生產型別部門之間是否存在比較大的薪酬給予標準和管理方式;

　　②按照部門來看，是否要實施不同的標準，即生產、銷售、研發和後勤行政，是否一致對待;

　　③按照城市或者國家劃分，針對當地的政策或者環境，是否要區別對待;

　　④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。

　　華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系;

　　①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性;

　　②對於華為來說，研發部門是最為重要的，因此在研發部門上也體現出不同於其他部門的薪酬結構設計。

　　4華為的薪酬公平

　　在薪酬公平上，到底內部公平和外部競爭哪個更重要?即當雙方產生矛盾時，哪方面會優先考慮?重視任何一方面都是有利有弊。

　　華為在處理公平上，大原則是儘量平衡雙方面的考慮，如果出現矛盾時，會優先考慮外部競爭。

　　而在內部公平方面，華為的薪酬分配根據員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。

　　華為在薪資分配上堅定不移地向優秀員工傾斜，每個華為的員工通過努力奮鬥，以及在工作中積累的經驗和增長的才幹，都有機會獲得職務或任職資格的晉升。並且同時施行職位的公開公平競爭機制，所有管理崗位晉升降職條件明確。

　　華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬。

　　華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配;

　　工資分配採用基於能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水;

　　獎金的發放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。

　　5華為的薪酬支付

　　目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在於：

　　①通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性;

　　②相同或者性質類似的崗位的薪酬可以互相參考;

　　③為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉崗;

　　④管理方式比較傳統。

　　相比較而言按人定薪更加適合現代化企業的應用，它的優點在於：

　　①能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責;

　　②需要實行以技能、寬頻為基礎的薪酬和績效管理與之相匹配;

　　③管理方式相當靈活。

　　華為目前在薪酬支付將兩種結合在一起進行管理，對於公司來說不會起決定性作用的崗位會採用比較簡單的按崗定薪，對於研發崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。

　　另外，華為對於具體報酬不同形式的分配是有規律的，按照級別來制定薪酬結構，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高階管理人員。這四個級別的薪酬項的配比是：

　　操作人員的固定收入是佔年總收入的 90%，無股金;

　　專業技術人員的固定收入佔年總收入的 60%,浮動收入佔 25%，股金控制在15%;

　　中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%，浮動收入為 30%，股金為 20%;

　　高層管理人員的固定收入佔總收入的 40%，浮動收入為 20%，股金為 40%。

　　經實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對於新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調動了全體員工的積極性。

　　6華為的業績目標

　　在業績指標考核上，主要分為強調公司/團隊的業績和強調個人績效。華為在操作上也是將兩者結合起來，充分調動員工的積極能動性。

　　華為考核方式主要採用PBC方式，內容不贅述，回覆"PBC"可見相關內容。

　　7華為的薪酬浮動

　　薪酬浮動主要在於看是強調固定薪酬還是強調浮動薪酬。強調固定薪酬的特點在於：

　　①基於績效的薪酬激勵較少;

　　②提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性;

　　③可能成為公司長期的財務負擔。

　　強調浮動薪酬的特點在於：

　　①可以更好的根據公司盈利情況調整薪酬成本;

　　②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性;

　　③員工在公司經營好的時候期待很好的報酬，但在公司經營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。

　　8華為的薪酬時間範圍

　　華為在薪酬時間範圍的界定上，對待不同職位進行相應的合理考量，比如在高管職位和研發人員比較注重強調未來的薪酬，對於銷售和後勤部門主要強調當前的薪酬給予。

　　9華為的薪酬政策

　　在薪酬政策上，通常有三種代表方式，全年領先市場水平，前半年領先市場水平並且後半年滯後市場，全年滯後市場水平。這一點是看公司具體的經營戰略和價值觀，量力而行，華為秉承著一貫的重金聘用的原則，在調薪時完全領先於市場水平。

　　任正非說：“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向華為優秀員工傾斜。”

　　10華為的薪酬溝通

　　在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確資訊公開溝通的程度。具體可參照華為的如下操作：

　　作為一個科學的薪酬管理體系，要隨著公司的內部需求和外部環境不斷更新換代的，華為在與員工的溝通上能夠做到定時定期定點，按照馬斯洛模型對員工進行需求挖掘，如下是年度薪酬溝通模型。

　　年度薪酬溝通中，向員工收集需要的方法也要根據不同的人群採用不同的方式，大致可以分為以下三種：

　　①潛在員工：為什麼他們要申請我們公司的職位?為什麼他們拒絕了我們的offer?為什麼他們接受我們的Offer?

　　②在職員工：員工敬業度調研，分組的員工的資訊收集，員工建議箱;

　　③離職員工：員工離職面談。

　　問題來了，我們能從華為的薪酬體系借鑑什麼?

　　華為薪酬策略設計的十個元件，建議可以直接借來使用，但是在具體的運用上比如薪酬定位上，華為用高於市場75分位的薪酬來做對標，其他公司當然要根據目前企業的發展階段來定出比較適合的市場分位值。

　　在薪酬構成上，如果公司還未上市的，是無法用股票認購作為長期激勵提供員工的，在薪酬政策上，也要根據公司目前的經營狀況並結合成為考慮，來決定實施的薪酬水平是應該領先於市場還是滯後。

　　總之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鑑並且使用，但是對於得出結果沒有必要跟華為的一模一樣，要因地制宜。

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