惠普公司是怎麼培養企業文化
惠普是美國的資訊科技公司，成立於1939年，由斯坦福大學的兩位畢業生威廉·休利特及戴維·帕卡德創辦，主要專注於印表機、數碼影像、軟體、計算機、數位印刷裝置與資訊服務等業務。那麼惠普公司是怎麼培養企業文化?
惠普公司企業文化：規則的決定性
在張國維看來，企業文化這棵花包括花葉、梗和根鬚三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現象部分，表現在公司中就是員工能夠看得到的標準、規則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規則、規定和行為方式等，很顯然，這些規章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。根鬚則是指企業的潛規則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根鬚的情況下才能出現。
在惠普，所有的新員工培訓中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規章制度和行為準則。人力資源部門不但會把公司的所有規章制度和行為準則逐一分析給新員工，而且還要把公司的潛規則告訴新員工。“一個不熟悉環境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險的地方。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區域時絕對不能碰的。”張國維說。
因此，企業制定規章制度時一定要把潛規則研究清楚，而且還要把這種潛規則用一定的方式體現在員工的行為準則中，一旦外界的環境發生了改變，如果規則也跟著發生了相應的改變的話，一定要及時把這種改變告訴給所有的員工，這樣就不會發生員工在不知情的狀態下無辜受罰的情形了。
規則的決定性還體現在公司併購的過程中。併購的核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企業文化，企業文化的衝突無非就是行為準則的衝突，所以說到底併購其實就是統一規則的問題。 張國維認為，兩個企業統一規則的方法有三個：一、接軌制。接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個企業相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作。三、衝突法。這種方法先不確定哪種文化佔主導，等到發生衝突的時候再拿出一個統一的規則解決。
惠普與康柏的合併用的是融合制。“惠普和康柏仔合併時每個企業都有300億美金的規模，能夠做到這樣，說明這兩個企業都有很強勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學而且也很難實現，我們就求同存異。”
“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發郵件。在日常的交流中就經常出現惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發現電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據等等，就商量著也使用電子郵件了。
惠普公司企業文化：不能插花
張國維認為，進行企業文化建設是件很實在的事情，決不能只是簡單的制定出相應的規章制度，因為把規章制度制定出來，只是把企業文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什麼樣的花瓶裡，也不管你如何讓精心的護理，這支花永遠也使不可能長久開放的。
但如果不想插花，企業就必須為種花做好準備。首先要搞清楚企業想要種花的目的是什麼。“一般說來，企業進行文化建設的原因無非有兩個：一、對內部的團結;二、對外界的適應。”張國維說。
所謂對內部的團結，也就是想法設法讓內部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導下為統一的目標奮鬥，這中間最重要的問題是統一遊戲規則。企業內部員工之間統一規則相對容易，因為從招聘開始，企業就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和相關規章制度的判斷了。
對外界的適應是每個企業每時每刻都能遇到的事情。外部環境改變了，企業文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。任何HP員工都耳熟能詳HP之道也並不是一成不變的。2000年以前，HP是不會因為業績不好而解僱員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規章制度，而跟業績不直接掛鉤。但隨著中國市場經濟的發展，惠普中國面臨著前所未有的競爭，這種競爭要求惠普的員工必須有高的工作效率，為了促進效率競爭和評估就理所當然，惠普必須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯絡起來。
這種變革讓HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎麼惠普也要解僱人了呢?“我們這種改革是全球性的，不是某個國家的決定。在實施之前，我們給了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什麼時間開始實施這一措施，給每位員工相同的準備時間和機會。”
目的搞清楚以後，企業就要看看自己的土壤適合種什麼樣的花了。參與種花也就是制定企業文化的人要化力氣弄清楚自己企業執行的潛規則。哪些行為方式和領域雖然沒有書面表述出來但是所有員工都不能觸及的，這些潛規則在制定規章制度的時候用什麼方法能夠體現出來等等。
等把自己的企業執行環境分析清楚了以後，企業文化的制定者就需要著手製定相關的規章制度了。參與制定企業文化的人必須明白，所有的規章制度其實都是給老闆制定的，因為每一條規則限制最大的是老闆的自由，決策者會因為某條規章而失去一條隨意決策的權力。所以說，規章制度的制定一定要得到老闆的認可，因為在推行的過程中如果老闆成為最大的阻撓著，企業文化的建設就是一句空話了。
惠普公司企業文化：貫徹很重要
張國維認為，貫徹執行企業文化的核心規章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。也就是把規章制度公佈於企業、讓所有員工都知道和了解的階段。這個階段要注意潛規則的明確化，讓每個員工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷區。第二步，貫徹執行階段。實施的過程必須科學，而且要敢於犧牲短期利益。第三步，形成意識階段。經過科學的實施，員工基本上已經把規章制度變成了一種意識，而且也把規章制度所要求的行為方式當成了一種行為習慣。
惠普的企業文化裡有一句每個員工都熟悉的條款：零讓步。張國維認為，所謂的企業文化發生衝突表現在兩個方面，一方面是觸犯了公司的規章制度，另一方面是觸犯該規章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規章制度。在惠普，這種拿貢獻覆蓋規章制度的情況是不存在的。
“企業文化建設並不時一朝一夕的事情，不但使持續的運動而且還要花費一定的成本。”張國維說，制定規章制度很容易，但如果讓這些規章制度逐一落實在實際工作中，就不是一件輕鬆的事情了，某些時候甚至會對公司的短期利益造成一定的影響。所謂的企業文化建設成本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了最大限度地維護規章制度的權威所付出的代價。
這樣的事情在公司進行企業文化建設的過程中常有發生：一位績效顯著的骨幹人員觸犯了公司的某條規章制度。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售總監違反公司規定接受了客戶的回扣，公司明文規定對這樣的員工要給與立即開除的處罰，但這位銷售經理手中有大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多企業的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經理留下來，最多給與一些經濟懲罰，但在惠普這種情況是不存在的，一經發現，立即按規章制度開除，不管公司短期內要承受什麼樣的損失。
“如果不開除改銷售經理，無疑是在像其他員工傳達一種資訊：你可以去觸犯公司的規章制度，只要你能夠為公司帶來收益，能夠為公司的發展作出一定的貢獻，那麼觸犯規章制度的懲罰措施並不會像員工手冊上寫的那樣讓你丟掉飯碗。”張國維說，也許留下該銷售經理的企業得到了短期的利益，但從長期發展上看，該企業的員工基本上不會把企業的規章制度放在工作的首要位置，而是把每條規章制度都推測著加上了一條假設，如果我違反了哪一條規則，只要我能夠作出什麼樣的貢獻去覆蓋它就可以了。長此以往，公司的規章制度無疑是一種虛設，企業文化建設也根本無從談起了。