經營工作會議講話稿
經營是企業工作的龍頭,只有搞好經營工作,才能全面提高企業發展質量,增強企業競爭實力。下面是小編給大家整理的，僅供參考。
一：
20xx年是集團全面推進多元化發展的第一年，也是公司發展史上極不平凡的一年。這一年裡，既票點業務整體劃出後，在沒有新增任何經營資源的情況下，公司領導團結和帶領廣大幹部職工迎難而上、攻堅克難，緊緊把握“既有業務優化整合的工作主線，認真做好規範管理和挖潛提效兩項工作”，以春運攻艱為第一戰役，相繼開展了日常月度經營攻關和節假日階段重點經營攻關活動，開展了旨在降低大額成本支出，立竿見影節支創效的水電改造和淨化進銷渠道、規範作業流程提高自營商品、熟食毛利率的活動，對長沙站客運資源進行了整合優化，啟動了婁底、邵陽、株洲、岳陽站的提質改造，期間對分公司管理人員進行了調整，根據考核辦法，按月、按季對經營情況進行了排名考核等，持續推動了公司各項經營工作穩定發展。公司全年預計完成營業收入7000萬元，實現經營利潤200萬元，與已經大幅減虧的20xx年比，可比收入增加1700萬元，經營利潤增加700萬元若考慮票點劃出和工資絕對增長影響，實際經營利潤同比增加了1200萬元，實現了自2006年以來的首次真正意義上的經營扭虧。現在我就20xx年經營管理情況和下階段工作重點談幾點意見。
一、20xx年重點經營工作回顧
1、統籌安排，精心組織，20xx年春運工作卓有成效。
20xx年春運工作各分公司按照公司的統一部署，精心組織安排，特別是開展了站臺供應自營的株洲、衡陽、婁底、永州、郴州分公司，你追我趕，熟食加工滿負荷甚至超負荷執行，經營日況捷報頻傳，取得了良好的經濟效益和社會效益，實現自營收入692萬元，同比增長82.5%，創造了旅服公司成立以來的歷史最好成績。其中，衡陽分公司集中整治了多年來站臺經營的惡劣環境，增長最為迅猛，打了一個漂亮的翻身仗，株洲分公司連續多年組織最為穩健，婁底分公司春運前一天通過加工間驗收，跳過試營業，直接進入最繁忙的春運攻艱戰……各分公司管理團隊帶領廣大幹部職工日夜奮戰，共同創造了旅服公司春運的輝煌，極大地提振了全體員工的信心，為全年經營工作的開展墊定了良好的基礎。
2、完成了既有站臺熟食專案的全面佈局，通過增加花色品種和完善作業流程管理，站臺供應專案成為今年收入增長的主要看點。
自20xx年恢復了長沙、株洲、衡陽站的熟食供應以來，20xx年又相繼恢復了永州、郴州的熟食供應，20xx年1月在基本條件尚不完備的情況下，通過創造條件僅用40天時間，完成了加工間的改造和驗收工作，婁底站熟食供應專案的開通，標誌著公司完成了熟食供應專案在管內具備條件分公司的全面佈局。今年通過完善作業流程管理，盒飯、水餃、海帶排骨湯、玉米、滷製品等花色品種進一步豐富，目前開展熟食供應的分公司，除長沙採取合作經營方式，監管和運作模式等方面尚需進一步完善外，其他各分公司自營管理日趨成熟、經營基本穩定，既有格局專案潛力已得到了較為充分的發揮，全年預計實現熟食供應收入2360萬元，較上年1308萬元，增加了1052萬元，接近翻番。
3、破除兩張皮，長沙車站二次資源整合初見成效
從2008年10月份開始，按照“整合資源上檔次，改善經營出效益，規範管理闖新路”的工作思路，從規劃設計、清退舊商戶、工程施工、公開招商、經營管理等方面，周密組織策劃，強力推進實施，2009年5月基本完成了商業設施改造，20xx年10月完成了VIP貴賓候車區的改造，建立了新的經營管理模式，實現了環境、形象、面貌大變樣，得到了社會各界和輿論一致好評。車站商鋪黃金地段的商業價值得到了充分挖掘，長沙站僅商鋪租金就從改造前的每年約600萬元飆升到目前每年1300多萬元，實現了經濟效益翻番。
長沙車站在完成和鞏固第一階段提質改造工作後，為進一步挖掘資源潛力，釐清遺留問題，今年7月公司與車站進一步協商，改變管委會和旅服、集經兩張皮模式，進行了二次資源整合，實現了旅服資源和集經資源的一體化管理，充分挖掘人力資源和專案資源潛力。成功完成了寄存二處的清理招商工作，創造年增量效益42萬元，清理低質資源門店，創造年增量效益20萬元，充分利用人力資源優勢，開通了花車業務，年增量效益約80萬元，推進全員上崗和保底提成激勵機制，茶座和花車業務良性發展，效益翻番，以推進後的11月為例，實現茶座和花車收入26.2萬元含集經茶座，較上年同期12.3萬元增長113%，後續的沐淋早餐、珊珊超市的合作監管和物流門店的提質改造等專案仍有較大的挖潛空間。今年長沙站旅服和集經預計完成利潤450萬元，較上年60萬元，增加390萬元。
4、鞏固陣地，創新經營，穩步推進既有站提質改造、塑形增效工作顯現成效。
一是根據業態佈局和發展的需要，為進一步拓展既有經營專案，今年株洲分公司在四站臺新建兩個售貨亭，永州分公司在去年底新建一站臺四個售貨亭的基礎上，今年又在二站臺新建三個售貨亭，其他相關分公司也對既有專案進行了深入清理，站臺水果、冷飲、櫃檯、小件寄存、到期清理的酒店等以效益最大化原則，廣泛採取公開招租的形式，充分挖掘出了相關資源的價值潛力，加快了低質資產向優質資產的轉變。以永州為例，一站臺新建四個站臺首次招租年租金為14萬元，今年12月到期後，立即組織第二次公開招租，年租金達到了18萬元，經過新建和拓展整個站臺商品櫃檯和售貨車年租金水平目前已上升至56萬元，是20xx年上半年水平的8倍20xx年上半年統計年租金水平僅為7萬元。
二是按照年初的工作設想，下半年整合既有站旅服、勞服以及其他經濟實體的車站商業資源，重新規劃業態佈局，提質增效工作開始提速，目前婁底、邵陽、株洲、岳陽站區的提質改造工作已全面啟動，其中婁底站區的基礎設施和VIP的改造春運前有望全面完成，邵陽、株洲、岳陽站區的提質改造前期設計規劃工作也已基本完成。
5、完善制度，規範管理，全面推動公司管理上臺階。
20xx年是公司“抓管理、促規範”的管理髮展年。公司通過抓規範經營，促進了管理水平的提高。一是不斷完善公司內部管理制度。公司今年先後制訂了《財務預算月度考核管理辦法》、《季度經營質量考核排名管理辦法》、《季度安全質量考核辦法》，《生產經營作業流程管理辦法》，修訂和完善了《合同管理辦法》、《資金管理辦法》等。二是強化以預算管理為中心的收入管理和成本管理。重點把握住預算編制、預算執行、預算監督三個主要環節。公司在資料採集和分析的基礎上，科學合理的編制年度財務預算方案。並對下達的預算方案實施跟蹤控制，落實業務和財務稽核制度，加強收入、合同等的日常檢查監督，針對大項成本支出，重點推進了水電改造和生產用燃料的流程控制管理的專項整治活動。三是抓好了月度、季度經營和安全考核規範性檔案的貫徹落實。根據考核辦法逐月對各分公司預算完成情況進行掛鉤考核，按季對經營質量和日常安全工作進行排名考核，緊緊抓住了經營創收、自營毛利率、有權支出、資金回籠和日常安全規範等重點環節，極大地調動了各分公司增收節支和日常安全監管的積極性。四是加大了中層管理人員的調整力度。根據公司經營和發展的要求，繼續加大了中層管理幹部的調整力度。把一批懂經營、會管理、有責任心的同志調整到了分公司經理和核心管理位臵上，充分激發公司全體員工積極向上的活力與動力，營造了良好的用人氛圍。這些新調整到關鍵管理崗位上的同志上任後，很快打開了經營局面，促進了分公司經營收入和效益的快速增長。 二、2012年面臨的經營形勢和下階段工作重點
20xx年在全體員工的共同努力下，公司經營工作取得了令人鼓舞的成績，但2012年的經營形勢將不容樂觀：一是儘管集團推行多元化發展、一體化考核、全口徑核算，為非運輸企業創造了前所未有的支援氛圍，但個別站段仍未宣傳落實到位，在公司全力推進各項業務發展中短期內還會存在一定阻力，尤其是需要運輸業緊密配合的茶座經營和VIP拓展;二是全路範圍內推行的“服務旅客，創先爭優”活動在2012年必將掀起高潮，客觀上茶座經營將面臨更大的路風投訴風險，制約了茶座的發展空間，甚至產生萎縮;三是目前正在開展的各站區客運裝置設施的專項整治和環境美化工作，對我們的既有專案的經營會產生不利的影響，以長沙站為例，客運整治影響商業鋪面正常經營20天，即需減免租金約40萬元，同時我們站場的相關設施配套整治也需要投入資金改造，增加成本支出;四是其他既有業務經過20xx年的規範管理，目前運作日趨平穩，繼續挖潛的空間已遠不如20xx年;五是既有站提質改造前期需要鉅額投入，初步測算四站區提質改造需一次性投入改造資金1400餘萬元，加之集體企業維穩的補償性支出，短期內尤其在2012年無法形成增量效益;六是面臨增資的巨大壓力，20xx公司在實現挖潛扭虧的前提下，加快了裝置設施的改造投入如水電改造、部分茶座設施的改造、推車更新、下半年開始啟動的四站區提質改造等和提高職工待遇，讓廣大職工分享企業發展的成果。以增資為例，20xx年人均增資幅度達到了30%，居全集團非運輸企業增幅之首，按現行工資水平，2012年平均按10%的工資增幅計算，需要增加人工費用約300萬元，後續工作若不能繼續突破，僅此一項，將導致旅服公司重新步入虧損。
在充分認識到我們後續經營面臨的重重困難和壓力的同時，更應該深刻分析我們的經營現狀，尋找各個業務板塊的潛力空間，明確我們努力的方向和工作重點，以共渡難關。下階段工作重點。
1、深入開展安全維穩工作。安全維穩是經營持續穩定發展的前提和重要保障，一刻也不能放鬆。一是要在20xx年的基礎上，繼續修訂完善各類業務作業流程標準，根據公司管理體制、工作重點、經營特點的變化，及時更新完善相關管理制度，分層次組織安全培訓工作。以形式促內容發展，完善日常安全管理臺帳，各分公司要切實履行日常安全管理的主體責任，強化日常安全寫實和監管;公司安計部要按照公司月度安全發牌、季度安全考核、年度安全評估的綜合安全管理體系要求，定期和不定期地組織對各分公司進行安全檢查，督促、檢查各項安全管理制度、措施在各分公司的落實，確保現場安全可控。二是積極做好宣教工作，大到經營形勢、上級的政策文電，小到內部的基本管理規範、考核激勵機制等都要廣泛宣傳，確保深入人心，充分調動員工創收創效的積極性。及時掌握職工思想動態，積極勾通引導，杜絕類似岳陽分公司群體訴求事件的發生，確保職工隊伍穩定。
2、全力以赴組織春運任務攻關。一是總結20xx年春運工作的得失，做好春運各類預案和人、財、物的準備工作。二是發揚20xx年春運工作衡陽、株洲、婁底等分公司全員上崗，日夜奮戰的頑強作風，抓住黃金創收季節，爭取各項收入全面趕超20xx年同期水平，為公司全年經營工作開好門並打下堅實的基礎。
3、強化自營專案銷售結構調整和銷售環節監管力度。通過20xx年的規範管理，各分公司的自營專案結構和佈局已基本穩定，尤其是站臺商品和熟食供應專案的作業管理流程日趨規範，有效地遏制了私貨現象，經營收入日趨穩定，但各分公司高價現象普通存在，銷售結構和銷售價格還不盡合理。銷售結構、價格調整和銷售環節監管應是明年挖潛創收的主要看點，公司經管部和各相關分公司要從以下幾方面調整工作思路。一是經管部牽頭組織衡陽、株洲分公司對商品銷售結構和銷售價格進行調整，原則是在兼顧品類和品質的前提下，尋找可替代商品，凸顯毛利率水平。二是各分公司在細化銷售激勵策略的前提下，堅決遏制漏收和高價現象，目前長沙分公司對花車和茶座保底提成的激勵方案較為成功。對於開展了商品和熟食自營的分公司，要多動腦筋，商品和熟食的銷售人員主要是臨時工，目前株洲、婁底、郴州分公司臨時用工已規範，明年永州、衡陽臨時用工也要規範，臨時人員工費不佔工資額度，分類分檔提成激勵方案比較好做，各分公司務必認真研究，並通過制度約束、日常管理監督和旅客監督等形式來堅決遏制高價現象，確保收入顆粒歸倉。經管部從明年二月開始，組織不定期檢查，也可組織分公司間交叉檢查，並對檢查結果進行通報。
4、繼續強化大額成本支出控制。明年成本控制仍將堅持抓“大放小”原則，大額成本主要指水、電、燃料能耗成本、一次性維修改造成本、商品、原材料購進成本等，20xx年已對郴州、衡陽、株洲分公司進行了水、電改造，各分公司燃料成本進行了階段性橫向對比分析，並對相關分公司提出了管理建議，商品、原材料成本通過供銷成本率指標納入了季度經量排名考核，起到了較好的效果。但各分公司客觀上業務流程的不一致和主觀上管理方式的差異，大額成本支出控制仍不盡理想，2012年大額成本控制將納入經管部、財務部日常量化管理範疇，定期召開分析會，以確保節支降耗取得明顯效果。
5、租賃專案創新經營，大力推進公開招商。租賃專案收入權重為48%，毛利權重約為65%，是公司經營專案的主體構成部分，租賃專案的穩定和持續增長是公司利益的基本保障，各分公司應引起足夠的重視。各類租賃資源應按效益最大化原則運作，到期經營資產，應積極推行公開招商，暫不能公開招商的租賃資源，參考周邊市價，每年租金增長水平應以GDP為可比依據。對站內商業資源要廣泛推行公開招商，今年永州分公司的售貨亭和長沙分公司的小件寄存招商增量效益可觀，其他相關分公司的站臺冷飲、水果招商效果也不錯，今後對站內商業資源到期收回後按三原則處理，一是條件成熟專案可考慮收回自營如商品超市;二是公開招商;三是符合第一次公開招商條件，到期後續租每年租金增長水平原則上不低於GDP增長水平。
6、穩步推進既有站提質改造。既有站提質改造工作，是一項涉及面廣，利益格局複雜，清退、補償、規劃、施工、招商等程式繁瑣的系統工程，在集團的支援下，必須與站段充分協商，穩步推進，平穩銜接。已經啟動的婁底、邵陽、岳陽、株洲車站提質改造工作，春運後將全面鋪開。既有站的提質改造和招商工作是明年上半年經營工作的重頭戲，提質改造完成後將徹底改變旅服公司的基本經營面貌，為後續規模化和可持續發展打下堅實的基礎。
7、修訂完善激勵考核辦法。激勵管理是企業發展的永恆主題，公司今年推行的《財務預算月度考核管理辦法》、《季度經營質量考核排名管理辦法》、《季度安全質量考核辦法》等，在兼顧公平的前提下，體現了效益優先的原則，對全年重點經營管理工作的有序推進起到了重要的作用。明年的相關激勵機制，將根據重點工作安排進行適當修訂，並考慮對單項重點工作制訂考核機制，比如大額成本管理、租賃資源績效管理等。
20xx年公司各項工作強勢推進，已走出鉅額虧損的泥潭，為後續經營工作的持續開展墊定了良好的基礎。2012年是夯實基礎承上啟下最為關鍵的一年，雖然面對諸多不利因素，但只要大家發揚努力拼博的精神，深入挖潛，將既有業務繼續縱深拓展，一定能渡過難關。隨著明年既有專案的進一步強基拓展，既有站區提質改造的逐步完成，一個暫新的充滿活力的旅服公司一定會出現在大家的面前。
二：
同志們：
這次生產經營工作會議，是在公司上下深入學習實踐科學發展觀，全面完成年度生產經營任務，滿懷信心地迎接新的挑戰的重要時刻召開的。開好這次會議，對於動員公司全體員工認清形勢，振奮精神，艱苦奮鬥，與時俱進，開拓創新，努力實現20xx年度奮鬥目標，開創公司改革發展新局面，具有十分重要的意義。剛才，公司總經理××同志就安全生產、生產經營、債權債務追收、工程專案檔案管理、財務運作等方面工作進行了總體部署。公司副總經理××同志也對生產經營、安全生產作了具體安排。今年公司的發展目標非常明確，工作的思路非常清晰，下一步就是我們如何抓好貫徹和落實。下面，我代表公司黨委談幾點意見。
一、團結一致，凝聚力量，推動公司穩步發展
這次集團公司對公司給予了很大的關心、支援和幫助，特別是在公司班子建設、經營拓展、資金、授信擔保等方面給予大力的支援，同時派出工作組幫助、指導、監督新班子開展工作，這一系列的措施為公司的穩定發展注入了強大的動力。我們要以高度的政治責任感，按照集團統一部署，緊緊圍繞公司的實際，結合深入學習實踐科學發展觀活動，以貫徹落實科學發展觀來破解公司面臨的一系列發展難題。當前我們的使命就是團結一致、認清形勢、凝聚力量。我們知道，在每一次困難面前，都會產生強大的凝聚力，以此振奮企業精神，讓廣大幹部職工緊密團結起來，做好我們的本質工作。而做好本職工作，關鍵在於統一思想，只有統一思想，我們才能解放思想。而解放思想的本質特徵，就在於團結。團結是一種力量，只有團結，我們的認識才能產生新高度，也只有團結，我們才能幹大事，才能幹成大事。要完成公司的今年的經營目標，需要公司員工統一思想，凝聚力量，與企業同呼吸、共命運。因此，團結好、保護好、調動好廣大幹部員工，也就是緊緊依靠工人階級辦企業的方針，是推動公司科學發展的源動力，只要我們堅定搞好企業的決心和信心，積極應對各種困難和挑戰，自覺把個人利益與企業發展緊密聯絡起來，與企業同舟共濟、共渡難關，凝聚成推進企業健康快速發展的強大力量。
二、精心組織，狠抓落實，確保生產經營取得成效
各單位要緊密結合本單位實際，按照楊總經理的布臵和安排，精心策劃，周密安排生產經營工作，要做到有目標、有計劃、有措施、有落實，使生產經營活動一步一個腳印，紮實推進。
一是牢固樹立效益優先意識。各單位必須立足本單位實際，樹立追求卓越、效益至上的經營理念，在轉變觀念上下功夫，不等不靠，認真分析自己的市場環境，找準影響企業經營的主要因素，制訂切合自身實際的有效措施，千方百計克服各種困難，儘快實現企業經營狀況的明顯好轉，增強企業市場競爭能力和創造效益能力。今天公司和二級單位簽訂的經營責任書，就是緊緊抓住“效益”這兩個字，這是年底公司考核的重要指標，也是作為獎罰的主要依據。沒有效益談何發展，沒有效益談何解決發展中的問題。所以，各單位負責人一定要認清形勢，理清思路，正確處理科學發展與做大做強、加強管理與提高效益的關係，確保企業發展的質量不斷提高。
二是牢固樹立管理出效益意識。管理出效率，管理出效益，管理出人才這是企業發展的三駕馬車，缺一不可。目前，公司的管理工作無論是重視程度還是管理水平都需要一個加強、深化、提高的過程。因此，各單位領導要認真思考抓管理、降成本、增效益的方法和途徑，真正達到精細化管理的要求和水平。今後一段時間公司將在基礎管理方面加大力度，因此，擺在面前的任務還很艱鉅，主要是目前新的形勢對我們的要求越來越高。希望在座的各位，你們大多數既是施工生產的實踐者，也是生產的管理者，要善於在實踐中總結好的經驗和做法，特別是在安全生產、質量管理、質量創優等方面要進行深入的挖掘，要在企業內部形成出效益、出精品工程的良好氛圍。
同時，希望各單位結合深入學習實踐科學發展觀活動，認真查詢企業和幹部員工在思想觀念、管理機制上存在的問題和不足，尤其是市場意識、經營意識、創新意識和精神狀態上存在的問題和不足，深入剖析思想根源，認真制定整改措施，切實抓好落實，在推動企業又好又快發展上取得實效。
三、以人為本，提高素質，努力構建“和諧××”
企業的發展首先是人的全面發展，構建和諧企業的重要內容就是堅持以人為本，努力實現職工的自身價值，全面提高職工的綜合素質。現今公司改革發展任務越繁重，經營形勢越嚴峻，就越要注重幹部職工隊伍建設。目前公司在冊職工2050人，職工隊伍分散，人員素質參差不齊，要實現好公司既定的發展目標，提高整個職工隊伍思想文化素質是至關重要的。因此，不管是作為決策層還是管理層，都必須以人為本，堅持依靠廣大職工這個根基，始終把員工利益作為企業經營者一切工作的出發點和落腳點，實現好、維護好、發展好員工的根本利益。做到以發展促進和諧，以創新推動和諧，以穩定保證和諧，以文化孕育和諧，著力打造和諧企業。以此凝聚人心，增強企業的向心力，調動員工的主動性、積極性和創造性，促進企業的和諧，促進人的全面發展，為企業的發展增添活力，為實現企業的可持續健康發展創造良好條件。
同志們，當前擺在我們面前的任務相當艱鉅，需要企業經營者的統一領導，需要各級管理人員的精心組織，需要全體員工的共同參與。我們相信，有建工集團新班子的堅強領導和有關部門的關心、支援和幫助，只要我們齊心協力，繼承發揚××公司善打硬仗的精神，堅定信心，團結一致，銳意改革，堅韌不拔，就一定能夠開創公司各項工作的新局面。
三：
這次會議用了2天時間完成了全部議程。葉燁總裁作了很好的工作報告，這是會議的主體檔案，大家要認真傳達好、學習好、貫徹好、落實好。臘發副總裁作了專題報告，告訴各位營業部老總如何實現差異化發展，講得很實在，也很精彩，重要的是管用，我聽了很滿意。研究部、投行和幾個營業部老總所作的精彩演講，各有亮點，各有突破，充滿激情，我聽了也很感動，感覺有很多事情做。會議安排了兩個討論題目，一是“資源整合，打整體仗”，一是“營業部如何差異化發展”，題目是我定的。我覺得大家的討論有的放矢，不是誇誇其談，空洞無物。這說明大家都在動腦筋，想幹事。我這幾年參加經營工作會議的感受是，會議水平在逐步提高，討論的東西不一樣，氛圍不一樣。
開會是為了解決問題。一年兩次的經營工作會議是公司重要的會議，年初的會議是下達計劃，部署工作，年中的會議是檢查工作，推動工作。經過公司辦公會議研究，這次會議的主題就定為“鼓勁、鼓勁、再鼓勁，動員、動員、再動員”，目的就是讓全公司員工意氣風發、鬥志昂揚、滿懷激情地搏擊資本市場，堅定不移地完成全年工作目標。總的來說，會議是成功的，起到了加油鼓勁的效果。回去之後要傳達好，激勵和鼓舞更多人。
對於如何做好下半年以及更長遠的工作，我再強調幾個問題：
一、正視公司發展中的主要矛盾
當前，公司要實現跨越式發展，面臨著三大主要矛盾：
一是客戶結構不合理。我們目前的現狀是，客戶總量不多，客戶資產規模不大，客戶中“貧下中農”多，“地主富農”少。昨天臘發副總裁也講過，我們客戶數佔行業客戶總數的1.3%，客戶資產規模佔1.2%，交易量佔1.7%。說明公司的客戶資產規模偏小，而且戶均資產低於行業平均水平，與公司上市券商的地位不符。我們是為客戶提供全方位理財的專業機構，沒有客戶，理財就沒有物件，就談不上理財;沒有高階客戶，創新業務就做不起來，融資融券、股指期貨“貧下中農”都不能做。
二是收入結構不合理。證券自營收入佔的比重過重，投行、資產管理、基金收入佔的比重過輕。該重的輕了，該輕的重了，比例失衡。這既影響公司的估值，也會影響長遠發展。我們不能靠高風險業務支撐。今年上半年就已經顯露出一些問題，長此下去，我們就不是一個健康持續發展的公司。當然，現在該賺的錢要賺，首先要解決總量不足的問題，但是要下大力氣解決收入結構性矛盾。
三是人才結構不合理。公司大學本科以下學歷的員工佔的比重過大，尤其是營業部高階專業人才嚴重不足。保薦代表人、準保代、投資經理、投資顧問，還有產品設計的、開發創新的，這些方面人才匱乏，青黃不接。這不是證券公司應該有的現象。今後我們的客戶開發維護不是靠請客吃飯，不是靠送手機，要靠服務，靠產品，要依靠公司高素質人才的共同努力。會議參閱材料《諾亞財富經營發展的啟示》大家要認真看一看，很有借鑑意義。
二、樹立堅定的信心
年初公司提出今年要努力實現跨越式發展，這是發展的指導思想和戰略選擇，不是口號。時間過了一大半，我們看到的結果並不理想。這個時候最容易產生的是信心不足、消極懈怠。因此，這次會議的主題是鼓勁鼓氣，激發全體員工的激情，提升全體員工的士氣，再戰下半年，確保全年各專案標的實現。
溫家寶說過一句話：“信心比黃金更重要”。只要我們有堅定的信心，我們的目標就一定能夠實現。毛主席在青年時期學游泳的時候寫過一首詩，其中有兩句：自信人生二百年，會當擊水三千里。這是偉人的自信，經過千辛萬苦、百折不撓的努力，他的目標最終實現了。
我希望我們全體員工、全體幹部要樹立堅定的信念，對中國的資本市場要有信心，對公司要有信心，對自己要有信心。有信心就會有激情，就會堅持不懈地付出努力，有一分耕耘就會有一分收穫，只要真付出，就會收到好結果。成功的機會只會提供給那些滿懷信心、堅持奮鬥到最後的人!
三、堅持既定的戰略選擇
我們的戰略選擇是“一個重點兩個突破”。“一個重點”就是以零售客戶業務為重點;“兩個突破”就是突破性發展投行業務、突破性發展資產管理業務。
一堅持重點發展零售客戶業務。
一是要堅持低成本擴張戰略。爭取能夠獲得輕型營業部政策試點，目標是1000個網點。首先，在湖北省外沒有設營業部的空白省份除西藏、海南等個別省份要填平補齊，為今後網點擴張打基礎。其次，選擇沒有營業部或營業部很少的、競爭不激烈的二三線城市設點。中國的發展也是從東部到西部的梯度轉移，在一個省，是從省會城市到二線城市的梯度轉移。有的地方現在欠發達，但是競爭較弱，佣金率相對較高，而且以後會逐漸發達，業務機會將更多，因此我們布點也要有戰略眼光。
二是營業部要差異化發展。所謂“差異化”就是和別人不一樣，揚長避短，張揚個性。昨天臘發副總裁作了很好的報告，遺憾的是有些人沒有完全理解。營業部發展階段不一樣，營業部所處的地區不一樣，客戶結構不一樣，員工也不一樣，所以不能搞一刀切，要適合做什麼就做什麼。差異化發展和現在正在做的工作沒有矛盾，不是要放
棄現在做的，而是在現在做的相對同質的事情基礎上，形成自己的特色。有高階客戶的，不要把“地主富農”趕走，去找“貧下中農”;沒有“地主富農”的，請也請不過來，就不要放棄了“貧下中農”;如果不要通道業務，單純去搞大投行業務，更是本末倒置，也是行不通的。
差異化發展，首先要打好基礎，然後要發揮自身優勢。老營業部要主攻部均水平，把客戶資產做大。我們是為富人理財，窮人沒有錢給你打理。擁有高階客戶多的營業部，可以選擇以高階客戶為主，高舉高打，給客服團隊高薪酬，收客戶高佣金。新設營業部還是要老老實實做基本功，就是建基本隊伍，開發基礎客戶。這是固本培基的功夫。賺錢是目標，所有的指標都落腳到利潤指標。過去是一個考核指揮棒指揮所有營業部，制約了個性化發展;公司現在正在研究完善考核制度，要把導向調過來，先把業務發展戰略定下來，然後考核跟著業務發展轉，制定什麼樣的業務發展目標，就定什麼樣的考核辦法。
公司把營業部定位為所有金融產品的銷售終端，公司的所有業務都要通過營業部去做。也就是說，營業部除了通道業務以外，非通道業務還有很大的發展空間。但是，我今天再次特別提醒各位營業部總經理，由於營業部所處發展階段、所處地域、客戶結構、員工結構等各不相同，要根據實際情況，夯實基礎，選準突破口，適合做什麼就做什麼，避短揚長，不要全面出擊，好大喜功，勞而無功。
三是要打造高素質的團隊。證券公司的主體業務就是要為客戶理財，靠智慧賺錢。因此，對員工的起碼要求是要有大學本科學歷，這樣的員工經過培養才能勝任工作，才有個人的發展前途。當然，在現階段少數有資源的人也是可以的。也就是說，公司員工要以高學歷的為主體，有資源的是個案。如果招進來的人將來不適應行業的要求，被淘汰，那是對他們不負責任。希望營業部要嚴把進人關。現在有些營業部招客戶經理，底薪800元、1000元，比公司設定的下限都低，這是在告訴別人我們只要高中生，大學生都不要。小餐館招工都知道說底薪1000到5000元、具體面議。營業部至少要想辦法讓高素質人才報名，對高素質的人就應該給高薪。
現在對一些營業部設定了客戶經理人數考核指標，這個指標不科學，而且很容易湊數達到，請零售客戶總部考慮取消。首先，我們需要的是高素質的人才，寧缺勿濫。湊數是對營業部不負責任，對員工不負責任。其次，要防止高淘汰率。現在營業部的新員工淘汰率達到60%，最高達到90%。這麼高的淘汰率，儘管低薪，也是浪費，尤其是熊市期間不能養閒人，不能浪費。最近，高盛也宣佈裁員1000人。這方面合肥營業部做得不錯，營業部有好幾個研究生，本科生也都是名牌大學的，言談舉止都不一樣，這樣的營業部發展的潛力肯定大一些。營業部員工只要能創造財富，多多益善，但是要有門檻，不能應付公司，這樣做害人害己。
二全力做大資產管理業務規模。
上半年值得表揚是長江11號和12號的首發規模在行業的地位靠前。這要感謝營業部全體員工的艱苦努力，也感謝各位營業部總經理。資產管理業務今年的資產規模目標100億不能動搖。下半年還有40億任務，要發2-3只產品才能保證100億的規模。業績目標是一隻產品業績進前3名，所有產品要達到行業內平均水平以上。上半年業績表現一般，下半年還有機會，還需要繼續努力，把業績提升起來。資產管理總部有什麼條件可以向公司提，前提是一諾千金，各自兌現承諾。零售客戶總部的目標是下半年要組織銷售40億，達到100億的規模。
三夯實投行業務基礎。
今天講的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。正在編制的三年發展規劃定的目標是：投行、直投、固定收益、新三板這4項業務各自的幾項主要業務指標要有一項進入全國前十名，起碼做一個亮點出來。今年是打基礎、上水平，明年是打翻身仗。
一是要有人。要引進、培養兩條腿走路，儘快壯大團隊，兵強馬壯。二是要有專案。沒有專案，留不住人;有了專案、沒有人做，也留不住專案。因此，人和專案缺一不可。三是堅持深耕湖北。在湖北打陣地戰，在湖北省外打攻堅戰。陣地戰就是堅守陣地，寸土必爭，寸步不讓。在湖北的專案我們要達到30-60%，30%是底線。四是機制政策不變。分配繼續向一線傾斜，合夥制、分成制都可以。五是打總體戰。要互為依託，互相提供業務機會。各子公司和公司各部門之間要相互提供業務機會，同時，也要向營業部提供業務機會。今年投行推薦了10名營業部大客戶作為新股發行詢價物件，增加了公司服務客戶的手段。投行是公司的業務龍頭，不僅為公司打造品牌，而且為其他部門提供很多業務機會，這也是我們為什麼要突破性發展投行業務的原因。
四、突出獨特的競爭優勢
公司的競爭優勢就是市場化的機制，打總體戰的策略。優勢就是競爭力。我們堅持通過“業務合作、利益共享”機制來推動資源整合，內部互為依託，相互支援，形成合力，用市場化的機制來保證打總體戰的競爭策略的實施。這是我們公司有別於其他公司的特色和優勢之
一。推行一年多來，已初見成效。這項工作要繼續全力推進。
一是要統一認識、統一行動。這是公司內部實現雙贏或多贏的好事。現在要解決的是對其重要性認識不到位的問題。有的想別人為自己提供機會多，主動為別人提供機會的少;有的把“利益共享”放在前面，把“業務合作”放在後面，斤斤計較，妨礙業務發展。
二是要完善制度。在推進過程中，會不斷地出現新情況新問題，要不斷地修改完善。大家發現這類問題，可以向企劃部及時反映，及時加以調整。
三是要算大賬。不要耍小聰明，算小賬。小肚雞腸做不了大事，斤斤計較幹不成事。算大賬就要算公司全域性利益的賬，成大事者不計小利。今後如果發現內部斤斤計較，把專案弄丟了的，要追究當事人責任，扣發全年獎金直至除名。要抓典型，殺一儆百。今天明確告訴大家，為區域性利益扯皮而不按公司規定兌現的，公司將通知財務總部直接劃扣。
四是相互提供業務機會。營業部可以為長江保薦、長江資本、固定收益總部、場外市場部提供專案資訊，這些子公司或業務部門必須為營業部提供業務機會。營業部做的是提供資訊，做好基礎的篩選工作，不是要營業部招聘投行專家專業人才去做專案。投行是公司業務的龍頭，一定要為公司業務發展提供更多的機會。在這裡，我對投行提兩點硬性要求。第一，IPO或再融資專案的大小非託管必須放在公司營業部。第二，IPO專案只要有直投公司進入的，必須讓公司直投進入。現在監管部門有新規定，投行和直投兩家公司要協商具體怎麼合法合規地運作。
五、完善保障體系的建設
一打造一流人才隊伍。
公司上半年成立了獨立的培訓中心，與人力資源部分工協作，強化人才培養。當然，要打造一流人才隊伍還要靠大家的共同努力。從公司層面，要重點抓好三個環節的工作。
一是要提高營業部總經理的領導能力。原來營業部總經理只管做業務，現在是一級領導，統管全域性。客觀地說，由於公司持續擴張，需要大量的總經理，有的營業部總經理是一步登天，沒有臺階，倉促上陣。我常說“蜀中無大將，廖化當先鋒”。相當一部分營業部總經理領導能力欠缺，需要補上管理課，學會當領導，學會謀篇佈局。請人力資源部和培訓中心研究提出加強培訓工作的方案。
二是強化專業技術人才培養。實行外部引進和內部培養相結合，建設一支高素質的業務專業技術人才隊伍，特別是投資研究人才、設計開發人才、保代準保代。我們要堅持兩條腿走路，花重金引進，花本錢培養。過去有句話：惟楚有才，楚才晉用。說的是古代楚國就有人才流失。我們要把這段歷史改寫，網路天下人才為我所用。
三是各級管理幹部要實施公開競聘上崗。在公司內部和社會上公開競聘，能者上，庸者下。第一步，營業部總經理已全面實施了競爭上崗。第二步，公司高管、部門主管和分公司總經理要逐步推行競聘上崗，內外結合，選賢任能。在公司內部自己報名和民主推薦相結合，在社會上公開招聘。在一個平臺上公開競爭，同等條件下，內部優先。公司高管的人選，報董事會考察聘任。
二完善市場化薪酬福利制度。
公司2008年進行了一次全員加薪，那時達到了市場化應有的水平。至今有三年，物價上漲，工資沒動，應該說到了啟動調整基本薪酬的時候，以保障員工的基本利益，調動全體員工的積極性。這次是適時調整，不是全員加薪。
此次調整薪酬的基本原則是完全市場化。市場上某個崗位價值是多少，我們達到了市場的什麼分位值，應該拿多少就定多少。現在董事會已經確定了一箇中介機構，在公司開展董事會對公司考核激勵制度的擬定、公司內部崗位價值評估等專業性工作。
一是調整標準。比如客戶經理的底薪，現在定的是當地最低工資標準的1.5-2倍，可以擴大區間，調整為1-3倍，或者更大;某些崗位的最低工資標準已不適應市場變化，可以上調一些。這是調標準、調區間。二是調整結構。有的薪酬結構不合理，比如，大學本科與研究生之間差距過大，本科生的底薪應該可以適當提升。三要調整職級。崗位價值評估後，對照職級系列，該提升的要提升，該到位的要儘快到位。有關工作請人力資源部年內完成，明年初調整到位。
三完善績效考核制度。
公司已經成立了完善績效考核制度工作小組。基本指導思想是要把績效考核改進為績效管理。
一是要注重過程。希望制定的方案要關注過程管理，達到激勵的效果。過去的績效考核是年終算賬，考核分獎金，只能解決分獎金的相對公平問題，達不到激勵的目的。有的營業部總經理考核下課了，說不欠公司的，對他自己來說沒錯，但是營業部員工被連累，沒有獎金，營業部錯失了發展機會，公司一個牌照也沒有發揮效力。所以，不注重過程的考核只對想幹事的人起作用，對不想幹事的沒有用，沒有激發他們的積極性，還心安理得認為不欠公司的，實際上既欠公司的，又欠員工的。
二是注重激勵。有效的激勵不能完全用金錢衡量，金錢不是萬能的。應該把精神的和物質的結合起來，要承認員工的勞動價值，尊重員工的人格尊嚴，全面調動員工的積極性、創造性。
三是對子公司要堅持政策不變，考核到位。目前對子公司制定了整體激勵制度，內部考核激勵由子公司自定。現在需要完善的是對子公司高管團隊要有考核制度。考核的主要內容應該包括：一是主要業務指標，橫向比較，在行業內的地位;二是為其他業務部門提供的業務機會，就是對公司的業務貢獻。如，對投行就要考核為營業部提供的託管市值，為直投提供的投資專案;對直投、新三板也要有為營業部、為投行提供業務機會的考核指標。
四探索完善組織架構。
我們營業網點在快速擴張，現在扁平化管理模式已不適應公司發展的現狀，需要改革。現在已經成立了幾個分公司，正在向董事會申請再成立幾個。但是已成立的、尚待成立的分公司，到底如何管理，現在還沒有定論。大家都可以討論，為公司出謀劃策，獻計獻策。
一是成立分公司是方向。這是公司網點政策決定的，這個方向不會變。有條件的地方要積極準備。比如，西安、合肥這些有管理能力的營業部老總，要考慮在當地二三線城市設點，為成立分公司做準備。
二是有多個營業部的城市設立分公司，要試行分公司總經理競聘上崗。面向公司內外組織競聘，不搞論資排輩，鼓勵能者上，勇者上。
三是分公司可以有多種模式，不搞一刀切。有的由營業部總經理兼分公司總經理，有的設專職分公司總經理，因人因地而異，怎麼有利發展就怎麼做。
五設立突出貢獻特別獎。
從明年開始，設立突出貢獻特別獎。鼓勵創新，鼓勵冒尖，鼓勵敢想敢幹。所有成功的都是先想到了的，事先沒有想過的肯定不能成功。今年的分類監管評價公司只得了A，就是因為公司沒有想去力爭AA，沒有下硬指標爭AA，沒有給足夠的壓力，所以工作中滿足於保A，最後以0.1分的差距與AA失之交臂。
突出貢獻特別獎，獎勵業務突出、業績突出、創新突出，為公司品牌建設、業務發展、創收創利作出大的貢獻，在公司內突出，在行業內突出的個人或團隊。現在先把與專業評價相關的特別獎定下來，其他的還要繼續研究。通過專業評價併為公司在分類評價中加2分及以上的為一等獎，獎50萬;加1分及以上的為二等獎，獎30萬;加1分以下的為三等獎，獎10萬;加5分的為特等獎，獎勵100萬。年初設立獎項，達到目標就及時獎勵兌現。專業評價每個部門都可以做。其他的比如，金融產品的創新，為公司帶來巨大利益;某項創新業務快速發展，在行業內冒尖;單個營業部客戶資產、收入或者利潤實現了跨越式發展，在行業內進入前100名、50名的，這些都要給予重獎，客戶資產規模進入前50名的，獎勵1000萬。我希望得獎的人越多越好。
今年胡曹元領導的、金守罕主導的“結算存管工作質量控制模式”專案，在協會組織的專業評價得分第一，在今年的公司分類評價中加了1分，明年還可以加1分，為公司爭得了榮譽，為公司明年爭AA將能作出新的貢獻。現在公司決定及時獎勵，今天我先宣佈：獎勵30萬;明年加了1分，再給相應獎勵。
今天在座的是公司的各級管理者、領導者，是長江證券的精英，長江證券的脊樑，我希望大家有志存高遠的胸懷，雄才大略的氣魄，勇敢地擔負起偉大的歷史使命——將長江證券推進到中國證券行業前10名!
看過的人還看了：