工商管理學科導論論文
高職工商企業管理專業承擔著培養懂專業、精技能、高素質的複合型管理人才的重要使命,素質教育也應成為重要組成部分。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：淺論企業管理創新
摘要 管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展願景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定，全面分析管理創新的有利因素和阻力，深入探索實踐管理創新的方式方法，對於指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的意義。
關鍵詞 企業管理 創新 途徑
管理創新是企業的內在屬性。對於一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。
一、管理創新的界定
1、管理創新的定義
到目前為止，國際、國內對於管理創新並沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動並創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且採用這一定義。
2、管理創新的目的
對企業而言，無論是進行具有全域性性還是區域性性的管理創新，其目的都在於變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展願景。
3、管理創新的內容
管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、資訊管理創新等。
4、管理創新的主要階段
根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。
第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定並探究原因。
第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，採用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑑已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。
第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之後作出一個決定。
第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，註定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。
二、管理創新的動因和阻力
前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利於企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。
1、管理創新的動因
***1***外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨於落後。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。
***2***內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對於被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關係到被管理者的工作滿意度，關係到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的願望，這種願望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。 2、管理創新的阻力
儘管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。
***1***文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久薰陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨於保守。對於這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。
***2***利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會採取各種方式抵制管理創新的推進。
***3***習慣因素。對於一些長期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他們已經習慣於他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種牴觸情緒。
***4***認知因素。儘管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對於科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那麼直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。
三、企業增強管理創新能力的途徑
1、建立創新型的企業文化
企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢於創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂於創新、勇於創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8%的速度高速前進，就得益於其創新型的文化激發出的發展活力。
2、建立有利於管理創新的組織結構
從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上採用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在複雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑑他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在複雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。
3、建立學習型組織和知識分享機制
21世紀是屬於知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至於落後。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部後，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，並隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利於企業員工的知識積累。
4、建立管理創新激勵機制
管理創新激勵機制的建立，有利於激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支援，充分發揮員工的創新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業之首，很大原因在於它每年有100萬個創新，人均貢獻35條創新，這也是它保持持續發展的關鍵因素。在國內很多企業，都建立了員工創新建議一旦採納即給予物質獎勵的措施，這樣的措施和機制無疑對加強管理創新是十分有利的。
範文二：企業管理主體論
摘要:管理主體是指具有一定管理能力,擁有相應的權威和責任,從事現實管理活動的人,也就是通常所說的管理者。這就是說,管理主體是主體的下位概念,管理主體必定是認識主體所包含的人,但並不是所有被認識主體所包含的人都能成為管理的主體。本論文從人的自然與社會性、激勵及個人與團體關係的處理三個方面剖析人作為管理主體的主體性。
關鍵詞:管理主體 企業 主體性
1 人的兩重性
在馬克思看來,人是一個整體,人性即人作為主體所具有的規定性,實質上是人在自己創造的社會關係中所表現出來的屬性。這種屬性主要指人在同自然、社會和自己本身三種關係中,作為自然存在、社會存在和有意識的精神存在所表現出來的自然屬性、社會屬性和精神屬性。
1.1 人具有自然屬性。馬克思曾說“人直接地是自然存在物。”[1]任何人類歷史的第一個前提,無疑是有生命的個人存在。人的自然屬性主要表現在:第一,人來自自然。人是從自然界演化而來的,是自然界的產物,人同其它動物一樣需要陽光、水分和空氣,人有飢餓感,因此人需要飲食,也需要運動、睡眠等。第二,人依賴自然。人來自自然便決定了人離不開自然。人只有在與自然界不斷地進行物質、能量和資訊的交換中才能滿足自身生存和發展的需要。第三,人包含自然。人的機體保持著新陳代謝、遺傳變異等自然生命有機體的基本特徵,因此人包含著自然。人是自然的產物並且包含著自然,人受自然的制約。
1.2 人具有社會屬性。人不僅是自然存在物,具有自然屬性,而且是社會存在物,具有社會屬性。馬克思主義的人學思想與舊哲學人學思想相區別的重要內容就是認為人是自然存在和社會存在的統一、自然屬性和社會屬性的統一。人的社會屬性表現在:第一,人在社會中產生的。人是自然進化的結果,也是社會勞動的產物。人的產生是在以勞動為生存手段的社會中逐步發展起來的。第二,人在社會中存在,人是以社會形式存在的。最後,人在社會中發展。只有在社會中,只有在人的社會勞動中,人才能有效地改造自然,在改造自然的過程中改造自己、發展自己。
1.3 人具有精神屬性。意識是人腦所特有的功能,是人與動物相互區別的重要特徵。人的活動,不管是認識活動還是實踐活動都離不開人的意識。人憑藉抽象的理性思維把人類和他所處的環境區別開來形成了自我意識和物件意識,並能從事物的現象認識到事物的本質。
2 人的物質性存在與精神性存在
為了最大程度地激勵每一個員工,管理者必須考慮工作的靈活性。例如,研究表明男性比女性更強調工作中的自主性,女性則比男性更看重學習機會、方便而靈活的工作時間、良好的人際關係。[2]管理者要清楚地認識到,對於一個需要撫養兩個年幼孩子,靠全職工作維持生計的單身母親來說,激勵她工作的動力與一個從事業餘兼職的年輕單身和一個為了補貼養老金而工作的老員工是完全不同的。員工希望通過工作而滿足的個人需要與目標各不相同,面對這些各種各樣的需要,管理者必須提供相應的多樣的獎勵措施。
從人的物質性存在方面看。為什麼絕大多數要工作?儘管人們工作出於很多原因,但大多數人這樣做是為了得到一定數目的金錢用以滿足自己的需要和願望。既然經濟報償作為獎賞來說如此重要,那麼,管理者就可以通過薪水來激勵員工。
從人的精神性存在方面看。人有著對成就或自我價值的個人感受,也包括他人對自己的認可與尊重。尊重需求得到滿足,能增強個體的自信心和進取心,使個體對工作充滿熱情,並體驗到自己辛勤勞動的價值。任何一個人都希望自己付出的努力能得到社會的承認,自己的工作能受到讚許。因此,管理者要重視作為客體的人的尊重需要,積極為客體搭建平臺,儘可能提供尊重需求的各種機會和條件。
3 個體行為與群體行為的性質
任何一個組織都是由兩個人以上組成的集體,因此,任何一個組織都是一個矛盾統一體,其內部和外部各個要素,各個方面之間存在著諸多對立統一的辯證關係,組織和個人在組織中是相互制約,相互規定的。當組織處於穩定有序地發揮作用的時候,它控制和決定著個人在組織中的地位和作用,協調著個人之間的相互關係,每個人都離不開這種受控作用。但是,即使在這種情況下,也存在著組織和個人的依賴關係。因為組織是由個人組成的,個人是組成組織的基礎。組織整體的特性和功能是由個人的各方面素質決定的。同時,組織整體的功能又和個人間的相互配合,相互協調密不可分,組織對個人的控制和影響作用,支配和控制著個人作用的發揮,個人又制約著組織的特性和功能。這種相互制約關係,一方面要求組織中的個人為了實現共同的目標,應積極主動地接受控制。同時又要求管理者應該尊重下屬,注意調動他們的積極性。簡言之,人既具有個體的一面,突出自己,自私自利,他既要成為一個成功組織中的一個可靠成員,又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星,只要他認為某項事業從某種意義上說是偉大的,那麼他們就會情願地為了這個事業吃苦耐勞,甚至於不惜流血犧牲。我們只有在組織之中才能發現真正個人,個人的潛能在被團體生活釋放出來以前始終是一種潛能,人只有通過集體才能發現自己的真正價值,得到自己的真正自由。成功的組織既為人們提供了出人頭地的機會,又將這一機會和一種具有超越意義的哲學和信仰的統一體—理念結合起來,這真是一種絕妙的集合。我們面對的是一個模糊不清,自相矛盾的世界,最重要的是,我們是否懂得辯證法,是否知道運用辯證法去處理這些自相矛盾的事情。
參考文獻:
[1]《馬克思恩格斯全集》第42卷.人民出版社1979年版.第167頁.
[2]J.R.B.illings and D.L.Sharpe,“Factors Influencing Flextime Usage Among Employed Marride Wonme”***1999***.pp.89-94;and I.Harpaz.“The Importance of Work Goals: An International Perspective.”Journal of International Businness Studies.First Quarter 1990.75-83.