創業風險有哪些常見的最近
創業並不像看上去那麼簡單，在創業的過程中要對隨時遭遇的風險做好評估和應對措施。以下是小編為大家整理的創業風險相關內容。
小本創業如何規避風險
慎選專案——不要哪兒熱鬧往哪兒擠
小本經營應以小搏大，經營者首先要考慮經營專案的冷與熱。小本經營最忌“傻子過年看隔壁，別人做啥我做啥”，因為此路往往不通。趁熱去追風的結果，常常不是去面對一個同行業的市場巨人，就是去收拾人家已無油水的殘羹剩飯。小本經營者應避熱趨冷。
見縫插針——巧佔市場盲點
小本經營者如果被動地隨波逐流，拾人牙慧，永無出頭之日。其實，經濟愈發達、社會愈進步，人們的需求就愈多樣愈細化，一個個大市場之間一定存在著大資本無興趣、無暇顧及或無法顧及的縫隙市場。它非常適合小本經營。因此，小額投資者應該跳出固有、狹窄、僵化的思維定勢，從更長遠的時空上把握市場運作規律，深入研究消費需求，獨闢蹊徑，巧佔市場盲點。如經營與大商店商品相配套、相補充的商品;在三百六十行之外開闢擦洗、接送服務等新行業，為消費者提供多層次的便利服務。
快速應變——船小掉頭快
經營環境常常瞬息萬變，市場行情此一時彼一時。時間抓得緊，商品可增值;時間抓不緊，黃金也貶值。因此，誰的反應速度快，適應市場的動態變化，誰就能贏得時間，爭得經營主動權。小本經營“船小掉頭快”，只要時刻保持清醒的頭腦，及時對市場變化作出靈敏快捷的反應，搶先抓住稍縱即逝的機遇，便有可能實現小本大利。如“變形金剛”引進中國時，最早獲知資訊並預測其廣闊前景的皆是一些小商人。他們迅速與開發商建立穩固的經銷關係，投資不多卻獲利頗豐。
主動上門——急客戶所急
資本雄厚的大企業經營重“守”，做小生意的小本經營要重“走”。資本雄厚，可以通過各種媒體釋出促銷廣告，利用自身優越的經營環境、齊全配套的商品和服務，等客上門。而做小生意的固城守池是不可能有所作為的。流動攤檔的商品一般要求是日常生活用品，每家每天都得用，如果能迎合顧客的需求，與顧客建立穩固的聯絡，做送上門的服務，就能穩穩當當掙錢。
薄利多銷——三分毛利吃飽飯
俗話說得好:“三分毛利吃飽飯，七分毛利餓死人。”小本經營資金相當有限，最怕造成商品積壓，資金週轉不了，成為死錢，包袱越重，影響下一步的經營，形成惡性迴圈。利潤微薄，價格降低，在競爭中形成比較優勢招引顧客，實現薄利多銷賺錢的目標。
有利即為——賺錢不要太心切
賺大錢是許多人的夢想，但大多數人終其一生，卻難以夢想成真。這是什麼原因呢?是因為他們賺錢心太急切，小錢不想賺，大錢掙不來。曾有位百萬富翁說過:“小錢是大錢的祖宗”。生活中不少腰纏萬貫的人當初就是靠賺不起眼的小錢白手起家的。
大學生創業應防範哪些風險
風險一：專案選擇
大學生創業時如果缺乏前期市場調研和論證，只是憑自己的興趣和想象來決定投資方向，甚至僅憑一時心血來潮做決定，一定會碰得頭破血流。
大學生創業者在創業初期一定要做好市場調研，在瞭解市場的基礎上創業。一般來說，大學生創業者資金實力較弱，選擇啟動資金不多、人手配備要求不高的專案，從小本經營做起比較適宜。
風險二：缺乏創業技能
很多大學生創業者眼高手低，當創業計劃轉變為實際操作時，才發現自己根本不具備解決問題的能力，這樣的創業無異於紙上談兵。一方面，大學生應去企業打工或實習，積累相關的管理和營銷經驗;另一方面，積極參加創業培訓，積累創業知識，接受專業指導，提高創業成功率。
風險三：資金風險
資金風險在創業初期會一直伴隨在創業者的左右。是否有足夠的資金創辦企業是創業者遇到的第一個問題。企業創辦起來後，就必須考慮是否有足夠的資金支援企業的日常運作。對於初創企業來說，如果連續幾個月入不敷出或者因為其他原因導致企業的現金流中斷，都會給企業帶來極大的威脅。相當多的企業會在創辦初期因資金緊缺而嚴重影響業務的拓展，甚至錯失商機而不得不關門大吉。
另外如果沒有廣闊的融資渠道，創業計劃只能是一紙空談。除了銀行貸款、自籌資金、民間借貸等傳統方式外，還可以充分利用風險投資、創業基金等融資渠道。
風險四：社會資源貧乏
企業建立、市場開拓、產品推介等工作都需要調動社會資源，大學生在這方面會感到非常吃力。平時應多參加各種社會實踐活動，擴大自己人際交往的範圍。創業前，可以先到相關行業領域工作一段時間，通過這個平臺，為自己日後的創業積累人脈。
風險五：管理風險
一些大學生創業者雖然技術出類拔萃，但理財、營銷、溝通、管理方面的能力普遍不足。要想創業成功，大學生創業者必須技術、經營兩手抓，可從合夥創業、家庭創業或從虛擬店鋪開始，鍛鍊創業能力，也可以聘用職業經理人負責企業的日常運作。
創業失敗者，基本上都是管理方面出了問題，其中包括：決策隨意、資訊不通、理念不清、患得患失、用人不當、忽視創新、急功近利、盲目跟風、意志薄弱等等。特別是大學生知識單一、經驗不足、資金實力和心理素質明顯不足，更會增加在管理上的風險。
風險六：競爭風險
尋找藍海是創業的良好開端，但並非所有的新創企業都能找到藍海。更何況，藍海也只是暫時的，所以，競爭是必然的。如何面對競爭是每個企業都要隨時考慮的事，而對新創企業更是如此。如果創業者選擇的行業是一個競爭非常激烈的領域，那麼在創業之初極有可能受到同行的強烈排擠。一些大企業為了把小企業吞併或擠垮，常會採用低價銷售的手段。對於大企業來說，由於規模效益或實力雄厚，短時間的降價並不會對它造成致命的傷害，而對初創企業則可能意味著徹底毀滅的危險。因此，考慮好如何應對來自同行的殘酷競爭是創業企業生存的必要準備。
風險七：團隊分歧
現代企業越來越重視團隊的力量。創業企業在誕生或成長過程中最主要的力量來源一般都是創業團隊，一個優秀的創業團隊能使創業企業迅速地發展起來。但與此同時，風險也就蘊含在其中，團隊的力量越大，產生的風險也就越大。一旦創業團隊的核心成員在某些問題上產生分歧不能達到統一時，極有可能會對企業造成強烈的衝擊。
事實上，做好團隊的協作並非易事。特別是與股權、利益相關聯時，很多初創時很好的夥伴都會鬧得不歡而散。
風險八：核心競爭力缺乏的風險
對於具有長遠發展目標的創業者來說，他們的目標是不斷地發展壯大企業，因此，企業是否具有自己的核心競爭力就是最主要的風險。一個依賴別人的產品或市場來打天下的企業是永遠不會成長為優秀企業的。核心競爭力在創業之初可能不是最重要的問題，但要謀求長遠的發展，就是最不可忽視的問題。沒有核心競爭力的企業終究會被淘汰出局。
風險九：人力資源流失風險
一些研發、生產或經營性企業需要面向市場，大量的高素質專業人才或業務隊伍是這類企業成長的重要基礎。防止專業人才及業務骨幹流失應當是創業者時刻注意的問題，在那些依靠某種技術或專利創業的企業中，擁有或掌握這一關鍵技術的業務骨幹的流失是創業失敗的最主要風險源。
風險十：意識上的風險
意識上的風險是創業團隊最內在的風險。這種風險來自於無形，卻有強大的毀滅力。風險性較大的意識有：投機的心態、僥倖心理、試試看的心態、過分依賴他人、回本的心理等。
如何識別創業機會和風險
1.以史為鑑預測未來
德魯克先生曾就“21世紀CEO的職責”發表演講。他說：“只有CEO才能做的就是決定‘我們的事業是什麼?我們的事業應當是什麼?’更為困難的是決定‘我們的事業不應當是什麼?’”“CEO要做出平衡的決策，即在目前的需求和高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經濟活動的精髓所在。”“CEO必須對此做出決策，如果組織涉足各個領域，分散精力和資源，最終將一事無成。”
歷史是已經發生的未來。如何對高度不確定的未來進行預測，以幫助大學生創業者做出平衡的決策?最好的方法是研究歷史。
第一，研究本品類在高階市場的發展歷史。
品類在一個發展更成熟、競爭更激烈的市場上走過的歷程有極大的可能性在一個發展還不成熟、競爭還不激烈的市場上重演。
以汽車行業發展為例，關於更高一級市場美國以及歐洲汽車市場的發展歷史研究對於我們判斷中國汽車市場未來發展趨勢起到了重要作用。
2008中國汽車市場的熱點是轎車，轎車品類佔當年乘用車市場份額的80%。幾乎所有的汽車廠商都把轎車業務作為核心。
美國在1950年代轎車佔比高達80%，但是發展到90年代轎車佔比已經下降到40%不到，皮卡、SUV和跨界車佔比超過50%。一些大國如加拿大、俄羅斯、澳大利亞等呈現出了與美國市場一樣的發展規律：初期以轎車為主，隨著市場發展，皮卡和SUV的佔比越來越高。
基於中國同樣幅員遼闊的地理屬性和中國消費者愛面子、喜歡大車的心理特點，我們判斷中國汽車市場同樣會從轎車主導轉向皮卡和SUV主導，考慮到中國多地政府對皮卡限行，SUV在中國市場的發展可能會達到一個超越美國現有水平的高度。
SUV品類是1941年由Jeep開創，初期越野效能是這個品類最重要的屬性。但是***豐田汽車率先推出了基於轎車平臺的SUV產品RAV4，隨後30年裡城市型SUV成為SUV市場的主流，中國自主車企中奇瑞率先於2005年推出了城市型SUV瑞虎，市場反響很好。
SUV，尤其是城市型SUV，將會成為下一個風口，這是我們在2008年對於中國汽車市場未來所在的判斷。基於這個判斷，長城汽車果斷調整了資源投入方向，停止了轎車品類的後續投資計劃，將全部資源轉向SUV、尤其是城市型SUV。從2008年只有一款越野型SUV哈弗H5，到2015年哈弗H1、H2、H3、H5、H6、H9以及即將上市的H8、H7、H4的全明星陣容，長城汽車已經成為中國汽車市場上SUV產品系列最豐富、佈局最完整的企業。
過去六年裡，SUV也是中國汽車市場發展最為迅速的品類，城市型SUV發展速度尤其驚人;藉助SUV品類爆發式增長，長城汽車實現了超常規發展，從2008年中國自主汽車企業倒數第二名***僅高於重慶力帆***一躍成為今天自主汽車企業的領導者***2013、2014連續兩年銷量第一***，2014年長城汽車的淨利潤超過80億，基本上是其他中國自主汽車企業淨利潤綜合，14%的淨利率名列全球車企第一名。
2014年11月在北大的一次演講中，當被學生問到如何尋找風口的時候，雷軍回答說，“以前做金山的時候，我就覺得美國市場、日本市場、韓國市場，比我們領先5年以上，每年多去幾趟就預見到了未來。”“核心問題就是你要有5到10年的預見能力，預見能力的方法，去問比你畢業五年的學長，去找比中國市場早五年的行業，甚至是去學習網際網路行業的經驗來對付某個傳統行業，這都是領先5年以上。”
第二，研究高階品類在本市場的發展歷史。
即使在同一市場，不同品類之間的發展程度也有不同。研究那些發展更成熟、競爭更激烈的品類、尤其是和我們自身高度相關品類的發展歷史，通常也會幫助我們更好的預測未來所在。
中國乳業市場上純牛奶的競爭激烈程度明顯高於酸奶。在純牛奶市場上，二十年前主導市場的品類是低溫鮮奶，遍佈全國各地的地方乳品企業每日生產新鮮的低溫儲存的瓶裝牛奶，每天清晨派送到千家萬戶。受限於低溫鮮奶的短保質期特性，地方乳品企業的市場佈局通常侷限在一省之內。
十年前，以蒙牛、伊利為代表的內蒙古乳品企業率先在高溫滅菌牛奶品類上發力，盒裝純牛奶經過高溫滅菌，可以常溫下儲存半年而不變質，從而突破了運輸半徑的限制。藉助高溫滅菌牛奶品類之力，蒙牛和伊利一路南下，勢如破竹，迅速完成了全國佈局，地方乳品企業或被收購或被淘汰。暢銷全國之後，高溫滅菌牛奶品類進一步分化出高階高溫滅菌牛奶品類，蒙牛特侖蘇和伊利金典、現代乳業等等品牌最近幾年發展勢頭迅猛。
酸奶是乳業中的另一個大品類，但是直至今天仍是低溫酸奶主導市場。同樣受限於短保質期特性，地方性酸奶品牌主導著不同區域，尚無一個品牌覆蓋全國市場。
在純牛奶市場上被蒙牛和伊利衝擊的老牌乳企光明從競爭對手身上得到了啟發，借鑑盒裝高溫滅菌牛奶衝擊瓶裝低溫鮮牛奶的經驗，光明率先推出了盒裝高溫滅菌酸奶，突破了區域限制，開始從華東向全國市場衝擊。莫斯利安上市以來以每年銷量翻番的速度迅速發展，單品銷售已經接近百億。蒙牛和伊利跟進推出了自己的高溫滅菌酸奶品牌，整個品類擴張進一步加速。
無論是長城汽車對國外汽車市場的研究，還是光明乳業對純牛奶品類的研究，兩種方法，源自一個理念：以史為鑑，可知興衰。改革開放30年，中國市場或許是世界上變化最快的市場，瞬息萬變。如何做出準確判斷?歷史研究尤其重要。
研究高階市場和高階品類的發展歷史，關鍵詞是“高階”，但是研究的核心不是高階的“現在時”——不是這個市場和這個品類中的參與者目前在做些什麼，而是高階的“過去時”——在變得高階之前的低階階段，參與者們都做了什麼，哪些探索取得了成功，哪些嘗試最終失敗，這些對於處於低階階段的我們更加重要。
2.研究顧客認知，瞭解人心所向
時有風吹幡動。一僧曰風動，一僧曰幡動。惠能進曰：“非風動，非幡動，仁者心動。”同樣，決定豬能否上天的根本，既不在風，也不在豬，在於人心。
很多時候，因為中國市場的特殊性，我們無法以史為鑑預測未來，比如核桃乳，比如涼茶——這些全新的品類往往誕生在特色鮮明的區域市場，未來前景如何，是否可以突破區域走向全國，最終能夠做到多大?這些困惑找不到同一品類在發達市場或者同一市場裡類似品類的發展歷程作為參考。沒有先例可循，面對不確定的未來，如何做出決策?
人心所向，就是風口。研究顧客心智的關鍵在於探明已有認知，然後順應這些已有認知，借力打力，順風發力，送豬上天。如果試圖建立的認知和顧客心智中已有的認知不符，則相當於逆水行舟，頂風作案，成也是事倍功半，敗則更可能是活豬摔成死豬。
前段時間，幾個民間打假人士起訴六個核桃，理由是根據《本草綱目》記載核桃可以補腎但不能健腦，“經常用腦喝六個核桃”的廣告涉嫌虛假宣傳。或許事實上核桃確實不能補腦，但是這不重要，重要的是千百年來老百姓都認為核桃可以補腦。認知重於事實，顧客心智中的這個認知——而非事實——不僅推動著六個核桃迅速從河北走向全國，規模超過百億，還吸引了大量品牌跟進，最終創造了高達數百億的核桃乳品類市場。
提到酸梅湯，你的第一反應是什麼?大多數人會提到“酸”、“開胃”、“消暑”。作為一項傳統飲品，北方地區一直把酸梅湯作為夏季開胃消暑的首選飲料。幾百年下來，“酸梅湯開胃消暑”的認知就像“核桃補腦”一樣廣泛而深入人心。
2007年，作為燕京啤酒集團進軍飲料產業的戰略產品，百年老字號九龍齋酸梅湯經過重新包裝，以“酸一點”的訴求全新上市，當年市場反響相當不錯。於是燕京集團決定加大投入，將九龍齋酸梅湯做強做大、做成下一個王老吉涼茶。2007年底，九龍齋酸梅湯確立了全新的品牌定位“解油膩的飲料”，以“飯後來一瓶，爽口解油膩”的訴求，主攻餐飲市場。
酸梅湯可以解油膩嗎?這是多數人聽到這句口號後的第一反應。據百度，熬煮酸梅湯所用的主要原料烏梅和山楂均是鹼性食物，能調節體內酸鹼度，有效中和酸性油脂，從而達到解油膩的效果。酸梅湯解油膩，事實上或許真的可以，但是心智裡沒有認知基礎。要把顧客心智裡經過數百年積澱形成的“開胃消暑”的認知替換成“解油膩”，九龍齋可能得做教育顧客一百年的長遠打算。一點兒也不意外，在折騰了三年之後，2010年九龍齋黯然放棄了“解油膩”的訴求，將定位調整為“正宗酸梅湯”。這個調整意味著九龍齋放棄了把酸梅湯品類打造成北方涼茶的空想，以更加務實的姿態進入到和康師傅酸梅湯的品類領先地位之爭——就在九龍齋忙著教育顧客酸梅湯可以解油膩的這幾年裡，康師傅酸梅湯卻一直堅持“酸甜爽口、生津開胃”的訴求，逐步坐穩了酸梅湯品類老大的位子。
水能載舟，亦能覆舟。人心所向，決定著風口所在，關係到企業存亡，正所謂“得民心者得天下，失民心者失天下”。肩負著“決定企業是什麼或不是什麼”重任的CEO們，要想在確定的現在和不確定的未來之間做出準確的決策，看來不僅要懂歷史，還得懂心理學!
創業降低風險的三個方法
創業前需要對產業市場環境有綜合瞭解
很多創業者在選擇專案時，要麼很謹慎，要麼很衝動，在做決策的時候往往未做細緻的調查和評估。例如現在熱門的太陽能光伏產業，已經進入產能過剩階段，還有許多投資人紛紛進入，這時候必須要考慮自己如何在這樣供大於求的情況下，能獲得更大競爭優勢嗎?
大量的重複建設專案，正在消耗著資源和資金，以航運為例，儘管外貿出口保持了6%的增長率，但是船運的增長率卻達到25%，導致利潤下滑嚴重，只有2%。這樣的情況在很多行業發生，如果我們在創業的時候選錯了行業，那麼有可能自身再努力，也無力迴天。
如果此時你正好進入汽車銷售領域，那麼很有可能是個杯具，今年的汽車銷售量連續下滑，除了一些中高階車型，整個行業處在下滑通道，有的地方4s店已經開始賠本甩貨也難拉動銷量。
很多創業者並不清楚，看似表面做的是正確的決定，或者憑藉過去的經驗來判斷，往往是一個巨大的陷阱和誤區，這就是證券股市上常說的合成謬誤……對區域性說來是對的東西，僅僅由於它對區域性而言是對的，便說它對總體而言也必然是對的。在經濟學領域中，十分肯定的是：微觀上而言是對的東西，在巨集觀上並不總是對的;反之，在巨集觀上是對的東西，在微觀上可能是十分錯誤的。
另外現在一些山西煤老闆將資金投入到一些高科技行業，如生物製藥，這或許是一個趨勢性選擇，但是對以資金為優勢的財團能否做好以技術密集型為主的產業，這也需要認真的評估。
選擇趨勢性行業就是選擇未來，即便進入傳統行業也要有所創新：
創業就是創新的行業
我們許多創業者喜歡創業按照成功者的方式學習，可是這樣模式鮮見有成功者，在優勢企業形成優勢的時候，還按照他們的方式亦步亦趨，當然成功概率不會很高，因為市場環境和條件都發生了變化。
我們來看現在做的很好的貝嬰美集團，當初就是在普通的葡萄糖里加了DHA和有益菌，開發出嬰兒葡萄糖，而在孕嬰童市場打下了堅實的基礎。我們在創業的時候，必須要明白，當你按照傳統做法進行創業的話，你可能面對的是許多你知道或者不知道的競爭對手。
事實上，在很多傳統行業裡，只要稍加創新和組合，就會起到與眾不同的效果，正如筆者策劃的餐飲連 鎖機構——冰火工坊，將燒烤、冷飲、麻辣燙進行組合，提供更好的時尚就餐環境，邊吃麻辣燙，邊吃燒烤，辣了渴了喝各種現調飲料。滿足了年輕群體DIY多樣 性選擇，而且開發了一種新穎休閒餐飲方式，中午的時候生意好過附近的肯德基，而實際上麻辣燙、燒烤、奶茶這些大街小巷都是。
創業必須做好長期作戰準備
你知道嘛，冰激凌第一品牌哈根達斯，連續虧損8年換來了市場的認可，羅萊家紡也花了8年時間，虧損了8年，對一線市場進行持續耕 耘，成為家紡行業龍頭企業，香飄飄奶茶在成功之前，賣了10年的棒棒冰，每個賺不到1分錢，任何企業的成功不僅僅是看短期的短跑PK，更重要的在長期不利 的局面下的馬拉松競爭。很多創業者一旦遇到風吹草動，就偃旗息鼓。這反應了創業者在挫折中的抗壓能力和執著精神，做企業，做事業必須要有一股很勁，瞻前顧 後，即便到最危機的的時刻，只要認準目標和心中的理想，也要堅持下去。
以上就是降低創業風險的三個方法，在創業前，創業者一定要做好充足的準備，在事半功倍基礎上創業就能做到讓創業風險降到最低點。