企業績效管理為什麼力不從心

　　績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。那麼?

　　案例：中部某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，並得到上級確認，月末首先進行自評，然後由上級進行評分，最後彙總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

　　但是一年後，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由於繁重的工作量，不再那麼嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

　　診斷：究竟哪個環節出了問題?

　　該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：

　　1、考核內容沒有突出重點

　　大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行。績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

　　2、考核過程中沒有重視溝通

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準;在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契;在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

　　3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

　　員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核資料進行復查，並計算最後成績。但是由於跨部門的不瞭解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的資料……這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

　　4、績效管理小組定位錯誤

　　該企業人力資源部和其他部門的角色存在衝突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其餘所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

　　5、忽略績效文化建設的重要性

　　由於企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

　　方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

　　那麼，到底怎麼樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢?

　　拒絕空降和氾濫、指標來源需有據可尋

　　據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

　　第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設定和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理彙報關係混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。

　　第二環節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰略目標達成的貢獻點。企業未來1-3年要往哪個方向發展?要達成什麼目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪些方面形成獨具特色的競爭力?這是企業的戰略規劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業戰略和運營體系當中，也沒有和員工職業發展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰略目標的實現。

　　第三個環節，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業一樣，眉毛鬍子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為後續考核評優的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

　　動態過程，效果更佳

　　前面三步僅解決了考核指標來自哪裡，考核指標是什麼等問題，後續大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執行的核心環節，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關係，理解考核指標與工作職責履行的關係，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支援，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

　　績效互動不僅是體現在績效執行的過程中，在考核週期末，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個週期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

　　績效面談的關鍵在於雙方的投入程度、開誠佈公的心態以及上級關心下屬的態度。

　　對於該企業，績效面談是一個新的環節，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養成各部門主動開展績效面談的習慣。

　　規範標準，放手執行，更能皆大歡喜

　　對績效的考核環節，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對於考核評優，也應設定不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優的定位是不一樣的，應有所區分。

　　此外，對考核人的鑑定，應該是最瞭解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更願意配合執行績效考核，人力資源管理者在彙總考核資料時進行資料稽核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢?

　　結果應用需創新，激勵才能更到位

　　目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就要有什麼樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿蔔+大棒”的效果，但是並不具有永續性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金後，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創新。

　　該企業可以通過創新評優的獎勵，如公費旅遊、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優等來激勵優秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發展計劃、開發培訓為員工創造提升的機會。後期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

　　總之，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設定的績效考核會大失民心，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業才能輕鬆做績效，讓組織和員工一起成長。