成功企業的創新案例馬雲
在胡潤研究院推出的中國品牌榜百強名單中，馬雲是唯一一個創造了三個品牌上榜的，包括淘寶、天貓和支付寶。馬雲家族以150億元財富位列2012胡潤百富榜第46位。而馬雲的成功就是來源於他的創新思維。小編精心為大家蒐集整理了，大家一起來看看吧。
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馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現， 卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。
在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：
馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。
1994年底，我在美國上網時發現當時的網際網路上沒有任何關於中國商品的資訊，當時就有了稀裡糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的資訊放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裡討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋網際網路公司是什麼，工作人員卻說這個 在字典裡沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裡，跟我們堅持這麼多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網路經濟模式只有三種：做入口網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裡;所以我們只 能做電子商務。
支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裡，也是被“逼”出來的。
當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。
支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裡面。收到包後，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的使用者已經突破5.6億人。
我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。
馬雲用一則寓言教你企業該如何保持創新
有一則寓言，三個人遇上暴風雨，一個人有雨衣、一個人有雨傘，還有一個人雨衣雨傘都沒有。等雨停了再繼續出發，反而是那兩個帶雨具的人更早到達目的地。
近日，浙商總會“2016浙商經濟形勢分析研判會”召開，浙商總會會長、上海市浙江商會名譽會長馬雲現場發表演講，以下為馬雲演講實錄：
我在上海市浙江商會的年會上說過，企業家不像職業經理人，是可以培訓出來被教育出來的，他是需要被發現的。所以臺上幾位企業家的風格都不一樣。我在公司內部是反對由職業經理人掌控這家公司發展的。
職業經理人與企業家的區別在哪裡，我們同樣上山去打野豬，職業經理人看到野豬沒打死，扔下槍就跑了;但企業家看到野豬沒打死，拿出菜刀就衝上去了，我先告訴大家一個壞訊息，今年的經濟形勢很不好，而且會持久的不好;但也告訴大家一個好訊息，就是大家都不好。中國最好的企業絕大部分都不是在好形勢下出來的。我對企業失敗的案例尤其感興趣，在經濟形勢不好的情況下，你會發現，80%-90%的好企業都會經歷過三到四次非常殘酷的時代。美國加息、資本外流、人民幣峰值、股市震盪、出口負增長、投資乏力、產能過剩、實體不振、大宗商品價格暴跌、企業家信心不足，霧霾越來越重，反正沒一個人說自己日子好過的。中國乃至全世界的好公司都不是因為出了份檔案才起來的。甚至於，等到檔案釋出指明方向的時候，就是“千軍萬馬過獨木橋”的時候。這個時候企業衝進這個市場，反而死的概率非常大，因此企業家眼光的判斷非常關鍵。陽光燦爛的日子修理屋頂是最重要的。壓力越大的不是說明年做多少，而是考慮應該拆掉什麼、撤掉什麼、關掉什麼。有一則寓言，說三個人正好遇上暴風雨，一個人有雨衣、一個人有雨傘，還有一個人既沒雨衣又沒雨傘。等雨停了再繼續出發，反而是那兩個帶雨具的人更早到達目的地。這個寓言告訴我們，遇到經濟形勢不好的時候，大家要沉著冷靜。現在都說實體經濟如履薄冰，其實網際網路才是如履薄冰。
可見企業家是市場上打滾過來的，需要更為勇敢。
“春江水暖鴨先知"，企業家有自己的知覺，企業家需要根據感性和理性做深刻的分析。譬如說這次，商幫中很少像浙商這樣勤奮的群體，新年剛剛過去，大家就聚焦過來學習。所以如果浙商活不下來，應該也沒幾個商幫能夠活下來。經濟形勢好與不好其實跟你沒什麼關係，好形勢下爛企業有，壞形勢下好企業也多得是。
一家企業沒有經歷過殘酷時代，沒有經歷過內痛，沒有經歷過外鬥，是經不起風浪的。為什麼我說現在的經濟形勢不好呢?現在看起來有一系列的因素在影響，但大家要記住，改革是不可能在好的時候進行的，改革是被逼出來的，創新也是被逼出來的，到今天這麼不好的情況下，改革是到非改不可的時候，可企業家不要希望改革的具體措施會出現在中央政府的下一輪檔案中。
阿里巴巴並不是等到中央政府出個允許做電子商務的檔案才發展起來的，我一直認為，在企業經濟形勢好收入高的時候，利潤豐厚士氣又高的時候，反而是必須對企業進行改革的時候。每一次局勢越好，我心裡壓力越大。
經濟形勢不好的時候，大家切記冷靜。有雨衣和雨傘的人仗著有裝備，就在冒著暴風雨繼續行走，結果兩個人都受傷了。而什麼都沒有的那個人，只是想辦法找個地方躲雨，企業家和經濟學家的區別在於，說道理很容易，但動手做起來就是另一回事了，所以企業家要學會理性和感性結合起來考慮問題。
大家可以想想，實體經濟企業都可以活到幾十年以上，但哪家網際網路公司在中國活過10年以上?在全世界有哪家網際網路公司活躍度超過5年以上?
我們今年交了170多億的稅，但明年怎麼辦?總有一天，創新會停止下來，以前靠土地資源、礦產資源，賣這些東西並不是本事。危機來的時候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業文化能否扛得住。
如何保持創新?你已經知道天氣不好了，想清楚應該怎麼做。
未來5-15個月，經濟的減速會持續。有人說，我們要保持7%。我卻認為這有難度，畢竟是全球第二大經濟體，如果總體經濟增速即使是3%-5%，那也意味著有些企業或有些行業的增長照樣是兩位數，也有些企業或行業是負增長，事實上，負增長並不是壞事。做公司的，必須考慮，哪些部門要關掉、哪些部門要整改。未來的5到15年，會是一個持續時間段。因為反腐敗本身就是經歷陣痛的過程，扶貧則是另一個機會。既然國家下定決心要去做一件事，那就是發展機會所在，因為政治對經濟的影響力在未來15年會越來越弱，市場的力量、企業的力量會越來越強。今後要靠牌照、靠建立在原材料上創造的附加價值，只要企業能夠持久產生價值，才能在市場機制中好好活下來。
今天有許多人說企業活得痛苦，這是為什麼呢?一是全球經濟的下滑，二是因為你的組織文化和體制在過去10年還可以活得不錯，但在未來10年，越來越走向市場經濟的時候，機制文化和人才不適應的話，就會死得很慘。我們經常考慮和討論的，就是什麼樣的機制什麼樣的文化和什麼樣的人才，才是未來10年公司發展所需要的。
所以危機一定會有，CEO是具體做什麼的?形勢好的時候一定要能夠做判斷：什麼事情是不好的，要消滅。形勢不好的時候，要找到好的機會在哪裡。這是CEO的首要職責，是領導者必須思考的問題。綜合來說，就是考驗眼光、胸懷和抗擊打能力。其中的“眼光”包括看問題的角度、深度和廣度;“胸懷”則是多接觸年輕人多聽不同意思多開闊思路;抗擊打能力是指多保持樂觀，即使在看清楚困難所在之後仍然能夠保持樂觀。
2012年，阿里巴巴如日中天。做公司預算計劃時，他們來聽我的意見，所有的利潤指標收入都要翻一番。但達到這一工作要求的人員招聘數量要多少?最初做下來的人數預算是8700多個人，我覺得不能接受;第二次做計劃7800個人，我仍然覺得多;最後一次，我拍板說，“200個人!”結果呢，所有的指標翻一番，人數反而盡減300個人。
改革是逼出來的!
中國今天巨大的消費風口極其巨大的，這是獨一無二的全球罕見的機會。只有先了解市場，再摸清規律，才有可能起來。大家都說學美國，但美國的東西放到中國來不一定靈。為什麼呢，美國人是花明天的錢，中國人是花昨天的錢;美國人是投資很理性、花錢很感性，中國人是投資很感性、花錢很理性。美國人不瞭解中國，但中國人一天到晚研究美國，反而應該瞭解自己、瞭解人性、瞭解中國市場。
今天最新的東西很多是在電影在電視劇上出現的，現在瞭解市場必須在一線瞭解年輕人的消費口子，接近年輕人就對了。“雙十一”期間70%的商家是新實體，這些企業在3年前都沒聽說過，這些企業完全按照新新人類的消費需求出現的。所以不是實體不行了，是你的實體不行了;不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。
前面提到反腐敗和消滅貧窮是機遇，我們必須看清楚這兩個巨大的機會。因為改革開放，我們只花了30年就回到世界經濟體的一線陣營。市場壓力倒逼改革的機會是存在的，但不要盲目等待改革，自己先在企業中進行改革，創造改革。
第三個，是科技的風口，每一次技術的革命都是靠後面30年的時間真正發展起來。這一次網際網路的變革遠遠超過大家的想象，但我們沒有完全做好準備。這一輪的20-30年，層出不窮的企業會起來，層出不窮的企業會倒下去。第一次技術革命釋放的是人的力量;第二次是釋放了人的持久發展能力。技術革命帶來的是公司，這一次技術革命帶來的現象是，農民和低收入人群的手機普及率達到90%，人類在進入網際網路時代幾十年的資料收集資訊沉澱，已經超過過去幾千年的收集總彙，這一次很可怕，帶來的是智慧的變化、是人腦的變化。生物科技、大資料、雲端計算、人類健康要求。在DT時代，所有的企業都是透明的、都是分享的，所有的企業都必須與眾不同。如果不是一個一切以消費者為驅動，圍繞著消費者需求去轉的企業，很難生存下去。
未來世界不會建立在規模經濟、權勢和金錢的基礎上，而是建立在知識、智慧和創新的基礎上，任何東西有前瞻性才有意義。今天許多企業爭取解決的是今天的問題、昨天的問題，而不是考慮如何解決明天的問題。我希望大家能夠站在前瞻性這個角度去思考，假設你在10年前，有什麼事讓你覺得做了會不一樣，那麼同樣的，如今企業必須去做什麼事情，才能在10年以後活很更好。
有什麼、要什麼、需要什麼，企業到一定程度必須學會放棄。在不好的形勢下，人人都是平等的。以前要憑關係，現在是憑眼光。每個企業不要去總結外部政策有什麼不對，而是要總結自己有什麼地方做得不對，然後把該淘汰的東西一定要淘汰乾淨。困難時期冷靜定位，這個做起來是不容易，哪幾個部門業績最好，然後把資源往這些部門傾斜，該關的就真關，希望每個企業都有自己的觀感，想清楚痛點在哪裡。有痛點並不一定是壞事，只要想清楚怎麼度過。南泥灣開荒，在這種形勢下好好守住自己的幾畝地，慢慢耕作。
最後感謝大家對浙商的支援，今天只是一個交流的機會，我提些看法和思考。大家為什麼要聚焦在一起?非政府的商業組織會越來越有發展，商業企業必須要有自律，必須要有自己的遊戲規則，以後要將自己擬定的行業規則推薦給政府。所以我希望浙商團結在一起的浙商總會，是一批有目標、有理想的浙商。四件事情請大家永遠堅持：一、不行賄;二、不逃稅;三、不欠薪;四、不侵權，這“四不”是我們的底線。這樣才能建立起自己的行業準則。感謝所有的會長和理事長的支援。
最後我提個建議，乘這個機會，浙商多學習多思考多走出去，投資自己。我在2015年基本上沒停下來，大家以為我在宣傳什麼，其實不是，我是在思考在學習，看全球的企業在做什麼，可能並不一定會做成什麼生意，但是對大家是有幫助的，一定要有世界觀。未來的企業一定是有全球意識的，而且未來的企業一定是有擔當的。謝謝大家!