部門領導如何管理工作_部門領導做好員工管理的方法
領導工作是一門科學。部門領導做好工作要講藝術、講方法。其中，正確把握、妥善處理關係至關重要。下面是小編為大家帶來的部門領導如何管理工作的內容，歡迎閱讀。
部門領導管理工作的方法
部門領導管理工作的方法1：全域性和區域性的關係。
正確處理好全域性與區域性的關係，一要著眼全域性。全域性高於區域性，統帥區域性，決定區域性。二要管好本行。全域性是由區域性構成的，每一個區域性在全域性中都有一定的功能和作用。只有搞活區域性，使所有區域性的功能和作用充分釋放出來，發揮整體效應，才能搞好全域性工作。三要抓住關鍵。區域性在全域性中是不可少的，但並不是所有區域性的地位和作用都一樣，而是有重要區域性和次要區域性、一般區域性與關鍵區域性之分。只有抓住關鍵，才能抓住根本，掌控局面，使一切矛盾和問題迎刃而解，以區域性推動全域性。
部門領導管理工作的方法2：戰略和戰術的關係。
在工作中，既有涉及巨集觀問題的大事，也有涉及到微觀問題的小事，只有處理好大事與小事的關係，才能保證整體工作健康有序地推進。一是大事不含糊。要培養戰略思維能力，在事物初露端倪時，就敏銳地把握其本質和走向，從整體、系統、巨集觀和全域性上把握並駕馭物件之間的相互聯絡，總攬全域性、組合區域性、從戰略的高度去思考、籌劃和處理工作。二是抓大不放小。既要善於把握巨集觀，解決主要矛盾，也要善於抓住微觀，從小事抓起，從點滴抓起，通過辦好每一件小事，完成工作上的大事。三是小事不輕為。“細節決定成敗”，要重視細節，對細微小事不馬虎，特別是對一些苗頭性、傾向性、預警性的關鍵細節，必須給予足夠的關注，高標準、嚴要求地辦好每一件小事，力求實現工作中的“零差錯”。
部門領導管理工作的方法3：重點和一般的關係。
領導工作千頭萬緒，按照唯物辯證法的要求，必須堅持突出重點、兼顧一般。所謂重點工作，指的是那些能牽動全域性的，具有基礎性、長遠性、建設性的工作，包括：具有重大政策性的工作，涉及群眾切身利益關係的工作，時間性很強的工作，矛盾容易激化的工作等。一般工作是重點工作之外的其它工作。一方面，對重點工作要重點對待。一切工作都要往重點工作聚焦。要精心謀劃，認真研究做好重點工作的方法和步驟，明確每個階段抓什麼、怎麼抓、達到什麼目標;要下狠勁、用實勁，使韌勁，一抓到底;要集中優勢力量，形成強大合力，有效解決問題。另一方面，對一般工作要同時兼顧。要合理分配精力和時間，在抓好重點工作的同時，帶動一般工作的開展，使一般工作不漏項、不拖後腿，努力形成全面活躍的工作態勢。
部門領導管理工作的方法4：求真和務實的關係。
堅持求真務實，一要堅持用馬克思主義中國化的最新成果武裝頭腦，善於應用馬克思主義的立場、觀點和方法去思考問題、指導工作，把握“求真”的思想武器。二要深入實際，搞好調查研究，使計劃和決策建立在客觀的基礎上，做到主觀與客觀相一致，把握“求真”的實踐基礎。三要堅持群眾路線這一黨的生命線，決策之前廣泛聽取、吸納群眾意見，決策之後努力爭取絕大多數群眾理解支援，把握“求真”的智慧來源。四要堅持馬克思主義實踐第一的觀點，把來自實踐的真理性認識，把群眾的智慧運用到實踐中去，多做實事，幹好工作，一步一個腳印地推動事業發展，把握“求真”的歸宿，使“求真”和“務實”很好地相統一。
部門領導管理工作的方法5：實踐和總結的關係。
實踐證明，領導水平的提高快慢與其是否善於總結經驗教訓有密切的關係。總結是人們對前一階段或某個方面的工作進行回顧和分析,從中找出經驗和教訓,引出規律性認識,以指導今後工作和實踐活動。總結工作，最主要的是從中悟出經驗教訓。工作中的經驗和教訓往往是並存的，經驗是前進路上“指向標”，教訓是前進路上的“警示牌”。經驗凝聚著集體的智慧，是寶貴的財富，汲取經驗有助於更好地掌握業務工作的特點規律，提高工作能力;教訓同樣也是財富，吸取教訓可以避免重蹈覆，防止迷失方向走彎路。
部門領導管理工作的方法6：對上和對下的關係。
能否正確處理對上負責與對下負責的關係，把中央的路線方針政策與本地區本部門的實際情況結合好，是衡量一個領導者執政水平、執政能力的重要標準。“對上負責”，要求在工作中自覺維護上級的威信，堅決貫徹、落實、執行上級的決議，真實反映工作中存在的問題和群眾的意見、要求，緊密結合本地區、本部門的實際，創造性地開展工作，努力完成上級交給的各項任務。“對下負責”，要求堅持群眾路線，關心群眾疾苦，傾聽群眾呼聲，反映群眾意願，集中群眾智慧，使各項決策和工作切合客觀實際，體現群眾的要求。
部門領導管理工作的方法7：選人和用人的關係。
一要選得好。要用辯證的觀點看幹部，既看工作成績，又看為人;既看其人品，又看其官德;既看平時的作為，又看關鍵時刻的表現，全面、客觀地認識人、評價人，努力不讓一個人才埋沒，不讓一個庸才過關。二要用得好。什麼位置上用什麼人，什麼人用在什麼位置上，應當講究合理。人無完人，人也各有所長。一個職位上，用了最佳的人，才能幹出最佳的工作，創造最佳的業績。一個人用在合適職位，才能用其所長，展其所能。一個班子只有合理配備，才能優勢互補，堅強有力。
部門領導管理工作的方法8：民主和集中的關係。
正確處理“民主”與“集中”的關係，實現二者的有機統一，關鍵是要使決策民主化、制度化。一要堅持集體領導的原則。凡是涉及集體領導的重大問題，必須由集體討論決定，防止個人或少數人說了算;二要嚴明組織紀律。凡是經集體討論決定的重大問題，必須切實負起認真貫徹執行的責任;三要建立責任制。集體決策的每一項工作，都要明確責任，落實到位，該誰幹的就由誰幹，該由誰負責的就由誰負責，該什麼時候完成就什麼時候完成;四要完善集體領導議事規則。要根據黨、政領導班子建設的有關規定，進一步建立健全領導班子議事規則，把集體領導和個人分工負責的有關問題通過制度確定下來。
部門領導管理工作的方法9：主角與配角的關係。
在領導班子內部，由於主客觀因素的影響，必然存在著各種矛盾關係。在諸多的矛盾關係中，主要矛盾和矛盾的主要方面往往是正職與副職的關係。能否推動領導班子“將相和”，實現“眾人划槳開大船”的良好局面，關鍵在於科學處理正職與副職的關係 。一要科學處理。正職要正確處理好與副職的領導和被領導的關係，擺正位置、注重溝通、信任尊重，充分相信和依靠副職，充分尊重副職，要與副職常溝通，以誠相見，使副職能把握住正職的工作思路、工作原則，利於工作的全面推進。二要藝術處理。正職與副職之間由於所處的位置不同，分管的工作不同，看問題的角度也不同。正職既要突出集體領導的作用，又要發揮副職的主動配合作用，這既是一門領導科學，又是領導藝術。
部門領導管理工作的方法10：正人與正己的關係。
正人與正己的關係，其核心是正人必先正己。己不正焉，焉能正人?一要嚴於律己。必須注意自身修養，以身作則，身體力行 ，要求幹部做到的，自己要率先做到，先正自身再去影響他人，進而率先垂範，嚴於責己，樹立權威。只有自身言行務必規範，才能率領廣大群眾去開拓進取。二要加強學習，提高能力水平，樹立工作威信。三要通過卓有成效的思想工作和組織工作，樹立顧大局重建設、講民主重團結、講廉潔重公道的良好形象，努力創造出濃厚的民主生活氣氛，使成員無後顧之憂地暢所欲言。
領導工作中的學問很多，需要領導者用心去摸索和總結。
實踐中得來的領導工作經驗，更需要不斷地豐富和完善。
部門績效提升關鍵在於領導
部門績效內涵
部門績效評價指標包括三方面：工作目標、管理效率、團隊建設。
工作目標——指本部門職責履行、重點工作、上級下達考核指標的完成情況，以及公司內部、外部客戶對本部門提供服務和協作的滿意程度。
管理效率——指本部門各項工作開展、流程執行、員工相互配合的效率，以及計劃、制度執行力。
團隊建設——指部門員工精神狀態和滿意度，包括和諧、積極向上的工作氛圍建立員工培訓、知識共享。
三者關係——目標是部門的工作績效和價值體現，效率是實現目標的保證，團隊建設是促進高效運作和目標實現的手段。
部門績效的提升，除了部門員工共同努力和提供必要資源支援外，關鍵在於領導幹部的管理素質、領導水平和人格魅力。
管理效率提升
管理過程的四個基本要素：目標計劃、組織實施、領導激勵、協調控制。
管理幹部十字要求“資訊、策劃、領導、教練、評估”。
部門領導職責：按照“激情第一，誠信第一”的要求，激發員工工作熱情和潛能，建立和諧向上的工作氛圍，合理分工，高效運作，帶領部門員工努力提升部門績效。
部門領導的管理工作主要體現在如下幾個方面：
1、 目標計劃制定——部門領導要在深入基層調研基礎上，根據上級要求和實際情況，制定本部門工作目標和計劃，進行分解，並與各項工作責任人充分溝通，取得大家的理解和支援，這是領導幹部工作的第一步，也是容易忽視的環節。如果員工不瞭解部門目標，不清楚自己的工作職責和要求，那麼其工作方向和質量如何能符合部門要求!部門整體目標計劃如何實現!
2、 組織實施——部門領導要明確每個員工職責分工，安排合適人員在合適崗位，進行必要培訓，才能發揮各自優勢，確保個人計劃和部門目標的達成;對重點專案***工作***要成立團隊運作，協調各方面資源，促進團隊高效運作。否則，即使制定了再嚴密的計劃，也難以落到實處，部門目標只能變成空中樓閣。出現這種情況，部門領導不要過多責怪員工不努力，而應該檢討自己是否發揮了應有的作用。
3、 導激勵——管理者和領導者的區別在於：前者注重運用計劃、制度、考核等手段來控制員工的行為，以保證工作目標實現;而後者更重視在計劃、制度、考核的原則下，通過溝通、激勵和指導、支援，激發員工的工作激情和潛能，建立和諧、充滿活力的工作氛圍，讓員工主動實現工作目標。作為優秀管理幹部，應該經過不斷學習和鍛鍊，從管理者變成領導者，這也是侯董事長對管理幹部的要求。
4、 協調控制——每項工作的實施過程中，都會遇到各種各樣的問題，不會一帆風順。其中有些問題是預先考慮到的，已經有相應措施，工作責任人能夠很好解決;有些問題是意料之外的，工作責任人自身無法解決，需要領導支援和協調，有的甚至可能要調整原定計劃目標。這就要求部門領導要經常深入一線，瞭解工作進展和遇到的問題，協調各方面資源，採取有效措施，監控工作的程序，才能保證工作目標和計劃的完成，而不能將所有工作責任推給下屬，而不承擔自己的責任。
內部團隊建設
部門工作要靠員工完成，但決定員工績效的因素，除了自身技能和努力以外，部門的工作氛圍和員工之間的協作支援也很重要，其管理核心就是“內部團隊建設”，包括兩方面： 首先，要通過溝通、激勵和舉辦活動，建立起部門內部尊重、和諧、積極向上的工作氛圍，讓每個員工保持良好的精神狀態和工作激情，形成強大的凝聚力，這是發揮員工潛能、實現部門目標的基礎。 其次，在明確個人職責分工的基礎上，倡導內部員工之間的協作，針對一些重點專案***工作***，成立內部專案團隊，發揮員工特長和團隊力量，提高部門整體效率。 團隊建設的關鍵在於部門領導，其既是倡導者，也是實踐者。要求“管理幹部至少要有15%的時間和精力用在人力資源的建設上面”，就是指管理幹部要在員工溝通、激勵和內部團隊建設方面投入更多的時間和精力。 部門是公司經營管理的基本業務單元，要實現公司管理效率和業績的提升，部門績效提升是基礎，部門績效提升的關鍵在於領導。
聰明領導巧妙處理員工關係的方法
領導者每天要花一定時間幫助人們在能充分展示自我的環境裡高效工作。 你需要依靠他們創造經濟效益，你也需要和大家分擔責任，制定業務計劃，把總目標當作自己的目標。你為部門制定計劃時，也應引導他們共同達到總目標。你只有充分調動了大家的積極性，贏得了大家的認可，有了深厚的群眾基礎，建立了群眾威信，才能達到晉升的目的。獲得大家的支援是你獲得晉升和加薪的關鍵，為此，你要尋求能夠提建議並對你有所幫助的人以促使你不斷進步。只有這樣，你才會在職場上如魚得水，你進入公司頂層只是一個時間問題。
常言說：好花須有綠葉扶，好漢須有朋友幫。領導者善於處理好與下屬的關係，從而贏得他們的衷心擁護和全力支援，使上下精誠團結，通力合作，是取得領導績效的關鍵，更是一名領導者升職的基矗美國克萊斯勒汽車公司總經理李·艾柯卡是知名度很高的世界經濟強人，他之所以在公司裡一度被委以重任，其中一個很重要的原因在於他善於調整他與下屬員工之間的關係。
在組織中，領導者與下屬員工關係融洽，有利於領導方針、目標的實現。無數事實證明，一個領導者如果不善於處理與下屬的關係，難以贏得下屬員工的衷心擁護和支援，甚至他們釜底抽薪，拆自己的臺。離開了被下屬的支援與合作，領導者者則將一事無成。
著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，有一身好本事，可以安身立命;有一個好人緣，可以八面來風。美國著名發明家和政治家本傑明·富蘭克林說：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關係”。你還在為人際關係的問題而苦惱嗎?你想立刻擁有好人緣嗎?
社會是一個大舞臺，我們每天會扮演著多重角色，生活中：既為人父母，也為人子女。既是消費者，也是生產者。工作中：既是部下的領導，上面還有更高層的領導，所以我們又是別人的下屬。不同的角色決定我們會有不同的思考角度和側重點，應該怎樣在上級和下屬的角色轉換中找到平衡點，找到自己的定位和提高的方法，我來談談個人的想法!
一、身為下屬的時候
盡職盡責。身為下屬，首先要明確自己在工作崗位上的職責是什麼，因為你到這個職位來，最重要的工作是要完成這個職位上的工作內容。工作中要隨時向領導彙報遇到的問題和困難，讓領導瞭解工作的情況和進度。
虛心學習。在這個日新月異的資訊式時代，學習是不止步的唯一方法。學習的途徑有很多，可以和同事相互交流，可以讀書看報，可以上網學習，可以參加培訓班，等等，除了這些方式外，其實我們身邊的領導也是值得我們學習的好老師，他既然能身為我們的上司，首先說明他具備紮實的專業知識，較強的綜合能力和素質，並且富有責任心，這些是部門領導必備的條件。
同時，每個人的性格不同，決定領導身上會有不同的優點，如：好學，謙虛，細緻等等等，因為我們每天與領導一起共事，耳熟目染，言傳身教，只要我們願意用心觀察，虛心請教，我們可以從領導身上學到很多知識，不斷豐富自己。
將心比心。 我們身為下屬，要知道領導也是人，人非聖賢，有時在工作中也會有所失誤，比如，同一份工作，反覆修改，重複讓下屬去做，下屬心裡不免有所抱怨，或是生活上有瓶頸時把情緒帶入工作中，做下屬的也要有所體諒，將心比心，如果我也處在領導的這個位置上，面對壓力，面對挑戰時，我是否也會犯錯呢?我當然希望得到部下的理解和支援!營銷學中，我們常說要將心比心，換位思考，才能理解客戶的心理和需求。在我們和上司的工作中，我們也同樣需要換位思考，相互體諒，相互支援，才會營造一個高效的團隊!
二、身為領導的時候
包容心。一個人，優點越突出，缺點也越明顯，身為領導者必定要有海納百川的胸懷，能容人之長，不忌才，也要能容人之短，容人之過，必須學會客觀的看待下屬的優缺點，其實，聰明的領導者在致力於減少下屬的缺點的同時，還會更努力的發揮和培養他們的長處。
培養人才。能夠在一段時間裡領導組織做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事業後繼有人，使企業基業長青的管理者則更偉大。培養接班人是一個領導者工作中的重要內容之一。幫助員工培養、發掘自身的潛力，提高能力，併為下屬提供發展空間，相信部下也會心存感激，願意團結在你的身邊，為公司企業創造更大的價值。
不管你是作為上級，還是作為下屬，應當謹記“距離產生美”的原則。尤其作為一個領導者，應該與你的下屬保持適當的距離，以正確引導雙邊關係的良性發展。這個距離分寸的把握，與領導者平衡能力密切相關。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義;距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學，更是藝術，由此更見一癍。沒有任何具體的規則流程可供我們遵照執行;唯一我們可以確定的是，最大的責任者在於領導本身。在處理領導與員工關係中，領導是主動的，員工是被動的。領導疏遠了員工，員工也必然疏遠你;領導拉近了距離，員工也會拉近距離。所以，我們可以想見，問題肯定出在領導自己的身上。領導風格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。
因此，當陳朗感覺到這樣的疏離感時，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已經與員工拉開了莫大的距離?如果是，他應該主動走進員工，增加溝通。管理中出現的問題，很大層面上是出在溝通上。曾經有一個管理學家說過，如果一個經營者聽不到來自員工的聲音，那麼這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲，更讓領導者能夠懂得換位思考。如果領導者對於自己的上級也是下屬的話，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什麼樣的領導才能讓自己積極進齲“已所不欲，勿施於人。”不要等價價值觀
領導與員工關係處理的第二條黃金定律即“不要等價價值觀”。什麼是等價價值觀呢?就是領導者將自身的價值觀等同於員工的價值觀，而要求員工按領導者的價值觀行事。這樣的表現最集中在加班問題上。比如筆者認識一家公司的兩位股東，他們兩個人為了公司業務發展，可以算得上嘔心瀝血，以公司為家了;甚至兩個人都離了婚，全身心撲在企業中。他們以此為榮，認為我老闆都這麼拼命了，你員工有什麼理由不拼命;我老闆每天都加班，你員工有什麼理由不加班。筆者倒要試問一句：你老闆都離了婚，是否員工也應該去離婚呢?很顯然這家企業的問題就在與此，老闆的價值觀和員工的價值觀並沒有形成交叉，而老闆又用自己的價值觀去等價了員工的價值觀。
按照老闆的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實這作為老闆的想法而言並沒有錯，尤其是對那些希望開創自己事業的人來講更加正確。但問題是並不是每個人都希望成為企業家，也不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標準。
希望別人按照自己的意願去進行行為的選擇，實際上是一種價值觀等價的問題。人都有價值觀，而不同的人，其價值標準很可能是不同的。如果你以自己的價值觀去衡量其他人的行為，就可能會引起紛爭。不僅僅是老闆，職業經理人通常也是習慣以等價價值觀對待自己的下屬的。
為自己的幸福而工作
很多人可能會納悶，既要與員工保持距離，又不能以等價價值觀來對待員工，那麼怎麼樣才能激發員工的自主性與積極性呢?就有如案例中的郎內科技公司的員工們，平淡似水、慵懶倦怠，穩健有餘、激情不足，只重結果、不重過程。
真正的領導者應當讓員工喚醒自覺，“為自己的幸福而工作!”相信這是每一個經理人所期盼的最終答案。讓員工為老闆而拼命工作嗎?讓員工為企業而拼命工作嗎?讓員工為團隊而拼命工作嗎?讓員工為他人而拼命工作嗎?全都是假的。只有讓員工為自己而工作，才能真正煥發其真正的戰鬥活力。脫離了這個宗旨，任何激勵都無法真正有效。圍繞這個宗旨，制定系統的激勵方案，才能使員工自我鞭策、主動而為。