加薪和晉升為什麼無法激勵員工

　　激勵員工是一個討論了多年的話題,特別是不斷強調個性化管理、人文管理的今天。但縱觀對員工激勵的理論或方法的探討,大多數的研究是要找出員工的需要或是研究激勵過程的實施,即如何通過滿足員工的需要來激發員工指向組織目標的行為,以達成組織目標。但是?

　　1.平均主義與關係主義氾濫。

　　許多國內管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業，為了追求穩定，不同型別、不同級別崗位的加薪差距很低。例如，某企業年終獎金的分配採用係數法，全部管理人員和員工最高的係數為1.3，最低的為1。

　　這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，表面上看，大家一團和氣，實際只會導致平庸員工繼續不思進取、而優秀員工逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。與此同時，晉升上又往往重關係而輕績效，加上許多複雜的潛規則，一般員工更加不會產生向上發展的動力了。

　　2.付薪依據不明確。

　　現代企業管理提倡以崗位價值為基點，再結合能力、業績等因素決定加薪數額。而在許多老國企的管理者眼中，加薪水平應與行政級別和工作年限成正比，也就是說，一個“科級”幹部就算當上了經理，他拿的hr369工資也不能比一個“處級”的副經理拿的工資高。這種根深蒂固的行政等級觀念導致很多企業的加薪標準與員工的實際能力、貢獻不符。

　　3.職業發展通道單一。

　　多年來，我國的國有企業和許多老牌的民族企業主要的職業發展通道都是行政通道，呈金字塔形結構，越向上機會越少，但越往上工作看起來就越輕鬆，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和加薪通道了。雖然有的企業會針對行政序列外的專業崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。

　　針對這方面的問題，有以下三點建議：

　　1.企業晉升通道應與企業發展戰略相聯絡。

　　企業戰略確定了一個企業的定位和目標，企業裡從上至下的人才發展都應服務於戰略的實現。因此，員工的晉升通道就應從企業戰略出發，依據戰略描繪出未來幾年人才需求的清晰藍圖，即企業需要哪些人才、需要具備哪些素質、怎樣達到這些需求……

　　在此基礎上進行工作分析，評估公司的部門及崗位設定。同時，基於業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值。這樣，員工就能清晰看到自己發展的方向、發展方式、機會大小、以及對於企業的積極意義，也就能更加積極地投身到適合自己晉升通道中。

　　2.企業晉升通道應與員工的個人需求相結合。

　　由於受老國企思想的影響，許多人談到晉升，往往只會聯想到行政等級制的晉升模式。事實上，職業發展並不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必都想成為管理者。何況一家企業的管理類崗位本身就有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。

　　因此，企業應當充分了解員工職業發展的需求，開闢多條職位序列，如行政管理序列、工程式列、營銷序列、客戶服務序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。

　　拿技術人員為例，並不是所有技術人員都適合做管理者的，他們的專業和愛好往往在技術領域，企業就應當為其提供一條以技術水平為導向的晉升通道，併為晉升者提供相應的獎勵。

　　3.企業晉升通道應與任職資格制度有機掛鉤。

　　在不同的晉升通道中，都需要根據工作任務的性質和難度，將工作劃分成多個遞進的級別，並明確每一個級別在知識、經驗、技能、素質等方面的要求，建立起一套人才任職資格體系，員工便通過達到越來越高的任職資格實現晉升。

　　這裡需要強調的是，僅僅簡單地明確出初級、中級、高階等每級需具備的條件是不夠的，而應在此基礎上進一步細化明確出新增的強化點，使員工清楚由初級到中級，中級到高階等晉升中新增的具體點，這就對企業任職資格的梳理工作提出了更高的要求。

　　當然，要想激勵員工為晉升而努力，配套的加薪激勵政策是必不可少的。企業應當實行階梯式的加薪制度，將加薪與晉升掛鉤，並通過崗位價值評估，合理地拉開不同層級職位間的加薪差距。

　　此外，傳統的任職資格一般包括知識、經驗、技能等要求，而華恆智信顧問團隊在多年的諮詢與實踐中，發現在許多企業，員工沿著晉升通道上升，加薪也同步上漲，但需要承擔的責任卻沒有等量增加，出現企業空付薪水的局面。

　　因此，我們認為，除了傳統的這些要求外還應增加對績效考核的要求，例如，副教授升為教授，除了工資增長之外，同樣應增加相應的責任。這樣才能保證加薪與晉升制度更加持久有效。

　　總之，企業要想調動員工的升職熱情，就必須瞭解員工的需求，並以戰略為依據設定多條晉升通道，以能力和貢獻為基礎設定階梯式的加薪政策，將個人目標與企業目標統一起來，激勵員工向正確的方向進步。