管理的未來讀書心得
《管理的未來》是美國管理大師加里·哈默的又一部鉅作，他用生動的語言為我們描繪了一幅管理的未來景象，熱情洋溢地讚頌創新在未來管理變革中的重要作用。接下來就跟小編一起去了解一下關於管理的未來 讀書心得吧!
管理的未來 讀書心得篇1
在產品生命週期日益算短的時代，傳統的管理理念已經過時，未來需要夢想家和開拓者重新想象，重新創造，創新是唯一的方式。在《管理的未來》一書中，哈默用生動的筆觸為企業的管理者們揭示瞭如何及時拋棄備受牽制的、過時的管理模式，邁進更加高產高效的創新大未來。但是在過去的時代，人們是工業化社會管理的囚徒，他們的能量、創造力和個人潛力遠遠沒有充分發揮，哈默教授尖銳地指出了上述的種種弊端，提出了未來管理如何人性化，並且更加關注釋放所有員工潛能的新視野，他認為應該是所有員工都積極參與公司的改革和創新中，這樣才能使公司在21世紀的今天立於不敗之地。通過閱讀這本書，我深刻的體會到了管理的創新在我們未來管理中的重要作用，而對於一個公司的管理不僅需要技術的創新，更是需要以人為本的制度創新。加里•哈默，前倫敦商學院戰略及國際管理教授，創辦了全球著名創新公司Strategos顧問公司。作為戰略研究領域最前沿的大師，哈默在企業管理界獲得殊榮無數：《經濟學人》稱他為“世界一流的策略大師”;《財富》雜誌稱他為“商業戰略管理的領路人”;《華爾街日報》最近評選的“全球100位最有影響力的商業思想家”中排名第一;《第五項修煉》的作者彼得•聖吉讚譽他是“西方世界在策略領域最具影響力的思想家”。哈默在策略思考領域地位卓著，提出了許多突破性的觀念，如戰略意圖、戰略架構，以及商界耳熟能詳的“核心競爭力”等，改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容。哈默與C•K•普哈拉德合著的《競爭大未來》出版時被《經濟學人》、《金融時報》及《華盛頓郵報》評選為“最具影響力的商業書籍”。
比爾•布林， 《快公司》創刊資深編輯。該雜誌自1995年創刊以來，榮獲無數獎項，其中包括兩項國家優秀雜誌獎，並贏得企業領導人和創新者的熱烈支援。陳勁，1968年生於浙江省餘姚市，博士，浙江大學求是特聘教授，博士生導師，傑出青年基金獲得者。陳勁教授現任浙江大學公共管理學院副院長，浙江大學科教發展戰略研究中心***教育部戰略研究基地***主任，“創新管理與持續競爭力研究”國家哲學社會科學創新基地常務副主任，浙江大學創新與發展研究中心副主任，浙江大學城市學院商學院院長，中國科學學與科技政策研究會副理事長，中國工程院第三屆教育委員會委員，中國技術管理協會CAMOT的執行委員會委員，全國青聯社會科學工作者聯誼會副會長，中國系統工程學會系統動力學專業委員會副主任，中國技術經濟研究20世紀後半葉發生巨大變革的技術、生活方式、地緣政治相比，管理就像一隻緩慢爬行的蝸牛。那些20世紀60年代出生的執行長儘管驚歎當今實時供應鏈的靈活性、全天候的服務能力，但他們也感覺到其所在的組織鮮有變動。不少組織不斷變得扁平化，但是並沒有削減官僚習氣。一線的員工比以往更聰明、更訓練有素，但在組織內仍要循章辦事。高一層的經理們按慣例指揮著基層經理;公司的戰略由高層領導制定。公司的重大決策由公司裡那些拿著高薪的大人物作出;中層經理的薪水一直未獲增加，只是重複地做著制訂預算、分配任務、評估績效、指導下屬等工作。
正如弗朗西斯-福山所預見的“歷史的終結”，我們已經到了管理終結的時代。如果自由民主是人類政治發展的最終答案，那麼自20世紀發展起來的現代管理也許是最有效地集聚人類努力的最佳答案。
管理的未來 讀書心得篇2
現代管理學理論自20世紀以來，有層出不窮、林林總總的新觀念、新研究，但基本上都是在管理五大領域***計劃、組織、命令、協調和控制***的深耕細作，抑或是換湯不換藥的舊概念之新說法。所以我一直以為成功的管理都是自上而下、設計精良、萬事俱備後的必然結果，但直至我讀到《管理的未來》這部鉅作，經歷了頭腦風暴般的洗禮，才悟到未來的管理奠基於管理的創新，管理的未來屬於勇於創新、不懈創新的你、我、他，屬於堅持創新的每一個人。
“創新”是近年來熱得發燙的詞彙，從政府到企業，從教育界到體育界，人人都對創新耳熟能詳。創新甚至也寫入政府檔案，寫進企業管理的各類書籍，推廣勢頭如此之勁，創新有沒有深入大家的靈魂與骨髓呢?在絕大多數企業，創新到底處於怎樣一個尷尬境遇?創新者又是如何“懷才不遇”?企業應該如何真正實現管理創新?我想加里·哈默的鉅作《管理的未來》，對此作出了最好的回答。
全書共分四個部分，分別講述了管理創新的重要性、管理創新的定義、管理創新的途徑及對未來管理創新的展望。每一個部分都用詳實的案例、嚴密的邏輯將現代管理理論與管理創新理論作對比論述，深入淺出，如講故事般娓娓道來，盡顯大師風範。
管理的未來 讀書心得篇3
1.如果問題非常大，任何解決問題的小進步都有價值，有時候不一定非得找到“對策”。21世紀許多令人困惑的管理難題都屬於“你只能努力解決的問題”，這些問題可能會地址短暫的調整方案，但是如果對這些問題付出持續的、富有創造力的努力，往往收效頗豐。
2.如果經典的商業模式突然導致了公司的死亡，唯一的可能是環境本身發生了鉅變。把短暫誤當永恆的公司註定將措施未來。今天，任何事物都是短暫的。
3.妨礙組織及時調整與變革的所有障礙中有三項尤為嚴重：第一，管理團隊傾向於否定和忽視公司戰略重組的需要;第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而擔心引發戰略癱瘓;第三，分配的強制性阻礙了為新專案配置人力與資金。
4.在公司組織層級中，越是高層越傾向於拒絕承認那些令人不安的事實。由於缺乏親身體驗，他們很難相信那些從公司競爭前沿傳來的陣陣警鐘。
5.公司高層必須像風險投資家一樣，對一些戰略選擇進行投資組合，並且必須抵制過早地將投資集中於一兩個“必然成功”的專案中的誘惑。
6.在大部分公司裡，管理者的權力大小與他所鞥管理控制的資源數量直接相關，不僅如此，管理者個人的成敗往往單一地取決於他所管理的部門或專案的績效。因此，即使新專案非常吸引人，管理者也往往從心裡拒絕將資源重新進行分配。
7.當管理者將大量金錢耗費在逐漸衰退的商業模式上，過度投資於回報率正在逐漸降低的專案上時，管理者則逐漸喪失了防範戰略風險的能力。以下幾項關鍵的管理創新尤為重要：如何確保“令人不安的訊息”不會隨著組織層級的上升而被忽略或漠視?如何構建能持續產生新戰略選擇的管理流程?如何加速資源從遺留的專案中調出，重新分配給對未來發展更為關鍵的新專案?
8.網路賦予消費者更多的權力，進一步削弱了利潤空間。此外，網際網路幾乎將交易成本降為零。比如，新的樂隊根本不需要通過唱片公司，也可以通過類似社交網站一樣的社會網路吸引粉絲。
9.至今還有許多執行長不願意承認公司未來可能獲利億萬美元的專案或許最初來源於公司的小時工或馬路推銷員的想法。不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發揮出創造潛力。
10.制約公司創新的真正桎梏是舊的思維模式。
11.現代組織從某種程度上剝奪了人類的適應性和創造力，人們每天在上班，但許多人只是在夢遊。
12.公司所面臨的挑戰是：徹底改造管理系統以激勵員工每天都發揮才幹。
13.雖然很多工具可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創新更忠誠。
14.如果我們運用監督職能多家干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束，人們對工作就更沒有激情。短暫的興奮可以產生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。
15.責任感來源於一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。你若想獲得員工慷慨五四的奉獻，唯一的方法就是讓員工感受到他們正在為達成一個崇高的信念而奮鬥。
16.實際上，這種賦予員工的高度自治權與員工的高度責任感是互相匹配的，在保障員工自由運用決策權的同時推動了公司的發展。
17.當同事們認為某個合夥人能擔任領導時，他就是領導。一個領導的影響力，來自於他展現出的做事的能力，以及作為團隊建設者的卓越性。
18.在一個高信任、低敬畏的組織裡，員工不需要太多的監管——他們需要指導和支援，而不是老闆時時在左右。
19.自發的承諾在很多時候比服從有價值得多。
20.權力的重新分配是使得組織更有適應能力、更具創新性、更能吸引人的主要途徑之一。一個民主政府在管理國家上可能不是最有時間和成本效率的，但是，最終民主政府的生活質量遠遠超過你在專制政府中所能見到的。
21.經濟價值越來越多地成為員工在工作中發現的靈感、使命感和快樂感的產物。
22.在不連續的世界裡，最重要的不是公司在某一時點的競爭優勢，而是公司長期的進化優勢。
23.一個核心的管理原則是，在達成重要決策時，所有利益相關方都應該在場。這裡的落實是，所有會受此決策影響的人都有權利直接參與決策制定過程，也有權利否決。
24.擁有豐富舊技術的人永遠不會擁抱新技術，反而是外部人，由於不能從現狀中得到任何好處，更希望去改變。當你沉浸在主流世界中時，你很難像一個外部人那樣思考。
25.權力越集中在一些高管手中，系統就越缺乏活力。
26.追求規模和效率優勢使得工人和重要的資源失去了聯絡，這樣做的結果就是不可避免地擴大了管理等級。員工並不缺乏智慧和經驗，他們缺乏的是資訊和機會。
27.公司要超越，必須確保員工的最優先選擇是自我興趣而不是公司興趣。沒有它，公司得建立程式去迫使、規勸和強迫人們去做工作。
28.在21世紀，秩序化無法帶來出眾的績效。
29.將異己分子排擠出組織的觀點充斥著大部分管理者的理念。當然，與標準的偏離有時可能會減少價值，如產品質量的降低。然而，一個一心追求秩序性的組織，可能會無法區分降低價值的無序和創造價值的無序。這導致的風險是，旨提升一致性的管理系統會因剔除了所有型別的變異——好的或壞的——而滅亡。因為精確性和不變性使得公司快速喪失產生高於回報平均值的能力，因此公司將不得不學習和熱愛無序。在實踐中，這意味著管理系統需要大量新的、背離傳統的規則。
30.作為管理者，你的任務是讓公司的管理系統鼓勵戰略性的預適應。在任何一個系統中，差異性決定了它的適應能力。
31.事實上，員工的聰明和智慧，以及他們的才智被尊重的程度，決定了有多少價值被創造。真正的挑戰，不是聘用或培養偉大的領導者，而是建立一個在並不完美的領導下也能發展的公司。
32.增加短期團隊的使用，並使得個體在不同團隊流動，就是“縮短街道”的途徑。
33.當高層管理者的智力資本比其權力折舊更快時，公司就會喪失其未來發展的方向。權力和智力之間的失調是戰略不適應最常見也是最致命的根源。
34.當人們做他們想要做的事情的時候，最有激情。抓自己癢處的自由，因為你的貢獻而獲得的信任，同行的評議——這就是自選規則，而且這不是極需大膽的嘗試。你必須設立一個管控系統，鼓勵越來越多的員工花費越來越多的時間在他們所選擇的專案上。這樣做的回報就是：不斷增長的責任感和熱情。
35.在後管理時代，技術的進步已經不是主要問題。如果我們不改變我們的管理基因，用網路來變革管理工作的力量將無法發揮。