管理的常識讀書心得

  現代管理學之父德魯克對管理的定義——管理就是界定企業的使命,並激勵和組織人力資源去實現這個使命。你知道是什麼嗎?接下來就是小編為大家整理的關於,供大家閱讀!

  篇1

  公司發了本《管理的常識》給經理人。讀此書,以第二種方式。

  自己對管理這個話題有自己見解。雖然通過專案實施灌輸給客戶,能讓客戶接受。但依然希望通過不斷的學習加以改善***談不上完善***。

  《管理的常識》包括了7個主題,第一個是“什麼是管理”。本文的心得,針對這個主題。 管理到底是管人還是管事?作者的答案是:管理是“管事”而不是“管人”。她以海爾售後管理為例,海爾的星級服務就是“三個一”***一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯*** 可能有人對此有異議,覺得管理者如果管事,會沉浸在瑣事中。

  我認可作者的觀點,我們也可以把它看作:管理既不是管人,也不是管事,而是管“人做事的方式”。

  海爾的“三個一”,就是售後做事的方式。

  之所以有些管理著被瑣事所累,因為他們管的不是“做事的方式”,而是“做事的後果”或“具體事務”。

  作者談到管理對績效負責,非常認同。我們很多專案團隊,做得很累,但是沒有客戶認可的成果出來。專案遲遲無法關閉。我對這類專案的專案經理非常不滿。做的東西客戶不認可;客戶不認可,專案無法推進;專案無法推進,公司無法收款。你不要說自己有多辛苦。寧可你偷懶在家,不鳴則已一鳴驚人。也勝過天天泡客戶現場,蹭客戶的午飯,佔客戶的網路頻寬。世上最可怕的是勤奮的笨蛋,而且他的勤奮只在體力上,腦袋還是懶得很。

  作者談到選材,在“德”和“材”之間的取捨。德才兼備的人,是可遇不可求的。作者對於這二者的取捨,觀點比較矛盾。一方面,說“才幹才產生績效,品德需要轉化為才幹才會產生績效”。另一方面,談到在招聘人員時,首先考慮品德,提拔人員時,也需要首先考量他的品德。以此觀點,我感覺作者是讓才幹的人去做事,好處卻都讓給了有品德的人。 怪不得中國人都喜歡披“德”的外衣,原來“德”能帶來實惠。

  我對於人的衡量,“才幹”和“品德”是工作的輸入物,而我們管理關注的是“績效”,績效是輸出物。輸出物“績效”才是我們真正關注的。

  舉個例子:3*2=6

  3是才幹,2是品德,6是績效。

  有些人,才幹不足,只有2,品德尚好,是4,有團隊親和力,別人也願意幫他,他的績效就是8。比如孫權。

  有些人,品德好得很,好好先生一個,大家都喜歡他,品德是5。能力實在不行,只有1,結果績效只有5。比如劉備。

  有些人,才幹是有的,4;但是品德一般,缺乏團隊精神,自我中心,利益歸我,責任歸他,只有1,結果績效只有4。比如呂布。

  更有甚者,才幹很強,達到了5,但是缺乏職業道德,品德甚至是-1。結果只有負績效。比如雷曼兄弟公司做花賬的高管。

  片面談才幹或者品德都是無意義的,這是個乘積關係。但是,我不認為“德才兼備”這種說法有意義。大而全,最終反而只會出庸人。

  對於品德,必須承認,趨利避害是人的本性,沒有必要過度引申。引用法理學的觀點:惡政出惡法,惡法出惡人。人無善惡,環境造人。品德,可以後天在環境中塑造。如果我們希望擁有有品德的員工,首先我們就要建設有品德的企業文化,制定防範錯誤的操作規範&流程&制度。就像之前所說,管理,是“管人做事的方式”,不是“管做事的後果”或者“管做事的人”。

  員工的品德,具有共性,由環境決定。公司是染缸。

  才幹,則具有個性,由個人的能力、潛力、驅力組成。

  如果讓我選材,會關注具備個性的先天的“才幹”,而不考慮共性的後天的品德***除非該人有心理障礙***。如果有10個員工,會讓9個人去做事,展現他們的才幹;讓另外1個人不斷優化規範,保障9個人的品德。

  作者還談到“管理”和“經營”的關係。經營是選擇正確的事情,管理是把事情做正確。經營是目標,管理是手段。用德魯克的話說,管理是正確地做事,經營是做正確的事。 作者提到“管理做什麼,必須由經營來決定。管理水平不能夠超越經營水平”。

  作者談到權力,是個人的還是組織的。作者的觀點認為權力是組織的。權力需要承擔組織職責。權力如果沒有責任,則權力變成了象徵和待遇。這種管理不是現代管理,而是封建管理。 從這裡,引申出去。和諧國,到底算不算一個現代國家?還是個封建餘孽?權力和組織掛鉤,和職位掛鉤。在這個職位上的,擁有這個權力,當時承擔權力背後的責任。離職後,空空如也。而不是弄個什麼X顧委的頭銜,沒事找事說風涼話,有利找利削尖腦袋。人去就應該茶涼。美國國務卿賴斯,卸任後,就是一個大學裡的研究員。對權力的定義,決定了管理的本質。

  作者提到“職責清晰的分工,權力明確的分配,等級安排合理,組織結構有序”。

  篇2

  我沒有管理的實踐經驗,對於管理來講,我道行尚淺。但我已然知道:無論你是誰,正在從事什麼職業,管理的問題無處不在。如果你學習使用管理的思維,你將從中裨益。

  春嬌與志明裡,香港的SEPHORA要關閉,店長要帶倆名員工去北京發展。春嬌以為自己要被fire掉,結果卻被店長相中,成為幸運員工中的一名。

  House M.D第四季裡,幾個實習醫生爭取三個留職名額。當“摩門教徒”手持生殺大權時,其中一名醫生說服摩門教徒留下自己的理由是:你應該除掉最有競爭力的那個對手。

  現實工作中,我所看到的一家國家級設計院,在裡面擔任中層管理層的人,基本上都是那種持穩中庸但不是有最強技術能力的人。

  管理的問題很奇妙。其實說到底,管理的工作就是關於人的工作。你覺得大部分時間在處理人的問題嗎?那就對了,這正說明你是在進行管理。事實上,即使我們現在正處於“食物鏈”的最底層,要和同事、boss相處,這也是處理與人相關的問題,這也是管理。所以管理的視角不僅僅是隻有自上而下一種。

  管理的常識書中提及到管理三種員工:難搞的、疲累的和女性員工。

  我們應該推演出平行的以及自下而上的三種管理:差勁的同事、難搞的同事、老闆。

  管理老闆應該是一個成熟的概念:manage your manager。

  我來梳理下這個理論:

  1、Why::我們為什麼要管理好我們老闆?

  答案是顯而易見的,改善我們自己的工作環境,從老闆那裡爭取更多的工作資源、獲得流暢的職業發展曲線、個人關係拓展。這同樣對我們的工作有利,對老闆有利。

  想一想,在這些關鍵場景下,你該怎麼做:boss對你不報期望;你沒有勇氣對待boss;在被欣賞和不被欣賞的情形下;受到挫折;承受巨大工作壓力;

  用一句話來表述:成功與你自發主動的管理行為息息相關。

  2、who:老闆是誰?

  晉級凡事凡人都是關聯的原則。當一個問題需要處理的時候,請你思考:你的boss怎樣想;你boss的boss怎樣想***boss的boss希望我的boss如何處理問題***;我的同事們呢?我的不同部門的同事呢?我們的客戶會受到如何的影響會有怎樣的反饋行為;該問題的相關部門的機構會有如何的影響和相關的反饋行為。

  面對boss的力量源泉:請在心中銘記。

  Boss也是獨立個體,他也是脆弱的;他和想法、認知和行為與我存在差異;他不完美,他也會犯錯;他同樣需要學習;他和我一樣需要從反饋中改進;我在需要幫助時他願意幫助。

  和boss溝通時,儘量用他聽的懂的方式和語言。

  對於boss,我們時常要結合問題和工作這樣考慮:他的目標和期望是什麼?對於他來說最重要的是什麼?什麼會是他在夜裡孤枕難眠?那些東西對他有效,那些又沒有呢?

  3、What:

  House M.D裡有這樣的一句話:我***House***知道的東西不用你來告訴我。

  和Boss培養默契,他的話說出來你總是能明白含義及背後含義而不用boss費力的和你去解釋;

  和boss培養信任關係。經常給予有建設性的積極的反饋。

  Partnership合夥。

  Win-win***雙贏,boss與我***。Win-win-win***多贏,工作-boss-我***。

  4、How:

  tips1:你必須首先了解你身上肩負的期望是....

  花一些時間,評估一下自己,近來在工作中,總是達不到期望;總是能到達期望;總是超出期望;

  清楚的知道,我的工作的完成度與老闆心中期望的匹配度。

  明白工作的優先順序。

  tips2:將你的管理行為輸入你的專案中去。

  我有怎樣的資源;完成這個專案,我需要如何的技能與資源;誰能幫助我;……

  tips3:有力的溝通

  學寫簡明的、有力的檔案。交談輕鬆、簡潔、有邏輯性。

  明白何時、與何人使用怎樣的溝通方式。

  如有必要,勾畫出你的邏輯流***logic flow***。

  學會將事實與觀點分開。

  Put yourself in their shoes。

  不要回避。壞訊息應比好訊息傳遞的更快,the best surprise is no surprise。

  tips4:接收和傳遞反饋。

  不要討厭反饋,反饋可促君成長。鼓勵別人一直一直的反饋。

  在傳遞反饋時應當小心。他們在接到反饋時會作何感想?

  學會將反饋在積極面和改善面之間平衡。

  相對於性本善性本惡的觀點,在管理同事方面也有兩道:以競爭視角和合作視角對待。如果能排除掉競爭視角,甚至即使是能夠轉換到合作視角,無論是一個差勁的還是難搞的,我能從和他的和睦關係中收穫什麼。這樣看待問題,很多選擇自然為你開啟。

  篇3

  第一章的主旨是“管理的發展”

  關鍵詞是“控制”、“管理”、“激勵”、“引領”

  早期的學者和企業家把效率看成是管理的第一要務,在實踐中把人當成機器進行監督和控制。

  60年代以來,學者們發展了管理的思想,充分重視對員工的激勵。德魯克把管理分為:設定目標、組織***劃分任務、確定人選***、激勵和溝通、評估、培養和發展員工。他認為管理者要讓員工明確人生的目的。

  進入到新時代,管理更加註重實務性和創新性的結合,對企業的中層提出了新的挑戰,他們必須既懂得具體的管理實務,又必須提出激勵的措施,在沒有樹立明晰權威的情況下對團隊成員施加自己的影響。

  第二章的主旨是“不同的領導力型別對管理的影響”

  關鍵詞是“謙遜”、“意志力”、“類別”、“危機”

  領導風格不同,實現目標的方式也不同。但是,偉大的領導者都是傲慢與謙遜的矛盾統一體。

  更加卓越的領導者更在意的是企業的發展,他們往往會把企業的發展放在自己的抱負之上,他們的野心更多地體現在公司的前進上。

  卓越的領導者會將高層的員工組織為一支忠誠的隊伍,用同一種聲音說話,他們在大部分時間裡只做傾聽的工作,一旦開口就會用鼓勵的語氣同時配以令人信服的行動和語言。

  領導的型別或者說領導方式有:

  1.提願景;2.在員工需要的時候進行輔導;3.以肯定、鼓勵的方式建立親善的團隊關係;4.以民主的方式樹立共同意志;5.制定很高的績效標準,強調每個員工都要對更好、更快有執著的追求;6.命令式。

  領導力與追隨者的需求和目標密不可分。

  面對危機時,領導力必須體現為:注重現實;預期應對更壞的結果;積累更多的資金;強調協作而不是單打獨鬥;自己率先表率;能從危機中找到企業發展的機會。

  第三章的主旨是:“如何對員工進行激勵”

  關鍵詞是:“控制”、“指導”、“使命感”

  拿破崙的名言:“領袖的職責就在於定義現實,並給予希望。你必須告訴人們你正在進行哪些進展,這樣他們才能對你保持信心。”

  員工的動力只有一部分是來自於錢。

  現代企業的管理需要領導著給員工創造條件,讓他們自願為公司付出努力,給他們提供能發揮主觀能動性、想象力和創造力的機會。

  X理論強調控制,Y理論強調鼓勵員工進行自我管理。

  最佳的領導者是將X與Y很好地進行結合。

  因為利用薪酬進行控制只能在個人表現能直接進行衡量,並且直接體現在業績上的時候有效。而現代企業的發展更多地來自團隊的合作。

  因此,只有將X和Y進行很好地結合,在進行外部評價的同時,注重內部的鼓勵,實現其自我管理和自我激勵,同時,給工作賦予一定的意義,在團隊中樹立起個人使命感,這才是現代企業管理激勵的關鍵。

  個人使命感就是樹立一個高於其本身的更偉大的理由和意義。***我們是在為上帝建造居所***。