關於現金管理論文範文

　　在現金管理的實踐中大多認為現金管理的目標就是能夠獲得更多的現金盈餘。小編整理了，歡迎閱讀!

　　篇一

　　關於現金管理的幾個問題

　　【摘 要】 文章從當前企業現金管理理論和實務關注入手,指出現金管理的直接目標是現金不出現短缺或盈餘;現金管理的主體具有多層性;現金管理應採用集中管理的模式,並在集中管理的同時集中而不集權;現金管理強調過程的動態性;現金管理應在獲取利潤的條件下實現更多的現銷,也就是沒有利潤的現金流入是不可能長久的,而有利潤不能收到現金也是質量較低的。

　　【關鍵詞】 現金管理;目標;主體;集中;分權;利潤;質量;動態管理

　　就目前企業現金管理來說,有以下幾個問題值得關注並需要澄清。

　　一、關於現金管理形式上的目標與實質上的目標

　　在現金管理的實踐中大多認為現金管理的目標就是能夠獲得更多的現金盈餘。按照馬克思的資金運用公式,貨幣既是企業生產經營的起點,也是終點,這樣就造成了一種誤解,企業生產經營的目的就是取得更多的貨幣,相應財務管理的目標是企業現金不斷的增加。從單個的資金運動過程看似乎這一結論是正確的,但是,企業再生產是一個永續的過程,資金運動會周而復始地進行下去。由此不難發現上一個運動過程所形成的現金可以成為下一個運動過程的投入起點。也就是說,現金必須被周而復始的使用,而不僅僅是追求資金數量的增加。實際上現金具有雙重價值,即功能價值和實體價值。當企業追求現金數量增加時,現金所表現的價值就是實體價值,它意味著每增加一元現金,企業就得到了一元財富現金的增加;當企業追求通過現金的運用使投入現金增值時,現金所表現的價值就是功能價值,它意味著企業每投入一元現金帶來了多少價值的增加。一般來說,現金的實體價值是指貨幣作為儲存手段所表現出的特徵,而儲存手段表明現金越多財富越多;現金的功能價值是指貨幣作為交換手段所表現出的特徵,而交換手段就是要求現金不斷地投入到企業的生產經營活動中,反覆使用,不斷增值。這意味著現金不能停滯在企業而不投入到生產經營中,同時,通過現金在生產經營活動中的使用,必須不斷的增值,這種增值的結果在形式上並不一定只是表現為現金的增加,在會計上以資本增值進行描述,而資本增值是指期末淨資產超過期初投入資本的價值,這裡的淨資產顯然不僅僅是指現金資產。由此得到初步的結論,現金管理的目標不是簡單地表現為企業現金數量的增加,而是表現為淨資產超過期初投入資本,超過的數量越大,意味著現金的功能價值越大。

　　現金管理形式上的目標和實質上的目標的差異在於:

　　一是形式上的目標只是追求現金數量上的增加,一個企業期末比期初的現金數量也許增加了,但是其淨資產有可能少於期初投入資本,因為現金只是總資產的一個構成要素。所以,企業現金管理的實質目標應該是通過現金的運用而形成的資產超過投入的現金。

　　二是形式上的目標容易導致現金機會收益的喪失,亦或機會成本的增加。如果把現金管理的目標確定為增加現金的數量,就很容易使企業將現金置於不使用的狀態,這樣現金就喪失了機會收益或增加了機會成本。從功能價值的角度看,現金只有在使用中才能增加價值。所以,現金管理的最直接目標就是將現金用起來,就是要滿足生產經營的需要。這要求現金管理在滿足生產經營需要時既不能短缺也不能盈餘,也就是現金管理的直接目標是在滿足生產經營的充分需要時,庫存現金為零的狀態,這樣就不會發生機會損失。一旦現金投入到生產經營後,就必須不斷地使其增值,也就是淨資產的數量不斷增加,這是現金管理的最終目標,但是這一目標的實現不僅僅依賴於現金管理,更依賴於生產經營管理。所以,就現金管理而言,其直接目標更顯重要。

　　三是現金管理的目標即便是現金數量目標時,也存在現金質量的要求。企業的期末現金不僅可以來自於借債或其它資產變現而成,也來自於企業生產經營的利潤。當企業現金數量的增加是來自於企業生產經營的利潤時,這種數量的增加就體現了企業現金管理實質目標的要求,否則,通過借債獲得現金數量的增加不僅不能給企業帶來收益,而且會增加成本和風險。通過其它資產變現而獲得的現金數量增加,它只是改變了資產的變現狀態,並不意味著總資產價值的增加亦或現金運用帶來的價值增加。

　　二、關於現金管理的財務主體與其他主體

　　現金管理屬於財務管理的內容,一般把企業的財務部門作為財務管理的主體,這確實有失偏頗。十多年前,我們曾經提出了財務分層管理的理論,財務管理的主體按其權力層次可以分為出資者財務、經營者財務、財務部門的財務和員工財務。由於這四個主體在企業中的地位和作用不同,它們在財務管理中的權利與責任也不相同。出資者為了維護資本保全和實現資本增值進行財務管理,經營者為了實現出資者資本保全和資本增值的責任進行財務管理,財務部門按照出資者和經營者財務決策要求組織日常財務管理以保證財務決策的執行,員工根據其崗位職責不同對與其職責相關的財務活動進行管理。就現金管理而言,出資者對於重大的投融資活動引起的現金流入流出必須進行決策;經營者對於出資者授權的投融資活動引起的現金流入流出進行決策;財務部門按照出資者和經營者的投融資決策組織日常的現金流入流出;而與投融資相關的出納等崗位根據其崗位職責實施具體的業務操作。可見,企業的財務管理活動並非都是由財務部門進行的,如果把財務管理區分為決策和執行兩個層次,財務決策是由股東大會、董事會和總經理辦公會進行,財務部門主要是執行這些財務決策,由於任何一項財務決策都會引起現金的流入和流出,如何組織現金的流入和流出就是財務執行的內容,這是財務部門的基本職責。

　　三、關於現金的集中與分散

　　現代企業制度的典型形式是公司制企業,一個公司其屬下會有若干子公司和分公司,這樣就產生了現金的集中與分散問題。一個公司是將其屬下的所有子公司和分公司的現金進行集中管理,還是由各個子公司和分公司分散管理。總體上說,世界各國的大型公司制企業都採取了集中管理的模式並且以現金池的方式予以實現,採取集中管理最大的有利之處是能夠保證現金的安全;能夠實現現金在所屬成員企業之間的合理調配,這不僅有利於整個公司的資源配置,也有利於降低資金成本;現金的集中管理使得公司總部可以通過現金的流入流出瞭解所屬成員企業的業務活動,可以稱之為對所屬成員企業的知情權。實行現金的集中管理是以所屬子公司和分公司對自身現金的管理權不被分割為基礎的,也就是說公司將子公司和分公司的現金集中統一到現金池中,在不同企業之間進行調配使用時始終貫穿兩條基本原則:一是有償原則,就是將一個子公司和分公司的現金調配到其它子公司和分公司使用時,現金的提供一方應該獲得超過同期銀行存款利率的收入,而現金的使用一方應該支付同期銀行貸款利率的資金成本***或者低於***;二是保證原則,就是當一個子公司和分公司的現金被調配到其它子公司和分公司使用時,一旦現金的提供一方本身需要使用現金時,公司總部必須保證其現金的需要,不能由於沒有足夠的現金而影響該子公司和分公司的正常經營活動。只有這樣,子公司和分公司的現金管理許可權才不會被分割,它們才願意將現金集中於公司總部,這是一箭雙鵰的事情。

　　四、關於現金管理的集權與分權

　　在企業和企業集團管理模式上可以簡單地劃分為集權模式和分權模式。在集權模式下,一切權力和主要權力都集中於企業和企業集團的最高權力層,也就是凡事必須經過審批才能進行;在分權模式下,根據權力與義務,或者權、責、利相匹配的原則,在權力下放到企業和企業集團的各個層次時,也必須承擔相應的義務或者責任,並根據義務或責任的履行程度分享相應的利益。由於企業一切業務活動的展開,最終都會引起現金的流入和流出,所以集權模式得以實現的最重要的手段就是現金收支權審批的高度集中,而分權模式得以實現的最重要手段則是現金收支權的下放。現實中,不可能採取純而又純的集權模式或者分權模式,總是會有一部分權力集中於企業或企業集團的最高層,而另一部分權力則在下屬層次之間進行分割。理論上講,企業的規模越小越趨向於採取集權的模式,企業或企業集團的規模越大越趨向於採取分權的模式。整體上說,隨著社會經濟的不斷髮展與企業和企業集團的規模不斷擴大,企業和企業集團越來越採取分權管理的模式。就現金收支管理而言,也必須適應這種分權管理趨勢的需要,就是現金收支管理也要逐漸放權。似乎產生了一種矛盾:一方面大規模的企業和企業集團在現金管理上採取了集中管理的模式;而另一方面卻又在對現金收支管理許可權進行放權。實際上這是兩個性質完全不同的問題,大規模企業和企業集團在現金管理上,一方面由分散向集中的模式轉換;另一方面又由集權向分權模式轉換,兩者的協同在於集中主要是為了提高現金的使用效率,但卻不會有違分權管理的趨勢。達成這一目標要求,大規模企業和企業集團在實施現金集中管理的同時,不得損害分公司和子公司對現金收支管理的基本許可權及其相應的利益。前者要求分公司和子公司轉入其他分公司和子公司使用的現金,當自身有使用需求時,企業和企業集團總部必須保證其需要,這是最基本的要求;企業和企業集團總部也不能任意改變業已對分公司和子公司予以授權的現金管理的審批許可權。後者要求任何分公司和子公司轉入其他分公司和子公司中的現金必須實行有償原則,其資金被他人使用的收益不得低於同期銀行存款利率。實現了這兩個條件就實現了現金的集中管理而不集權管理,簡稱為集中而不集權。

　　在現金的集中時,還有一個更為重要的作用是使得企業和企業集團總部獲得知情權。企業的一切業務活動最終都會引起現金的流入和流出,反過來說就是如果瞭解了企業現金的流入和流出也就可以知曉企業的一切業務活動狀態。在現金集中管理後,任何分公司和子公司的現金都必須通過企業和企業集團總部的現金池流入和流出,正由於這樣,掌握現金流入流出也就知曉了企業的業務活動。儘管通過現金的集中而實現的這種對分公司和子公司業務活動的知情權並不帶有集權的性質,但是由於資訊透明度的作用使得企業和企業集團總部藉助這種手段具有了實際的控制作用。

　　五、關於現金的時點報告與動態管理

　　在現有的會計報表中,企業必須編制現金流量表。實際上,現金流量表所揭示的現金淨流量是時點數而不是時期數,或者換句話說現金的期末數都是時點數,它表明了在結賬時企業所擁有的現金總量和現金淨流量。從這個意義出發,現金流量表所揭示的現金都是一定時期現金收支的結果,但在日常的現金管理中,關鍵是要如何實現現金收支的數量在時間上的匹配,這是一個永續的過程,具有高度的動態性。目前各企業編制的現金流量表大都是按月、季、年編制,顯然只具有結果性不具有動態性。要實現現金的動態管理,就是要使每個時點上的現金流入流出在數量上達成一致。因此,實現現金動態管理就是要按照企業業務活動的要求做好每時每日的現金預算,使得現金流入與現金流出匹配,所以現金管理不是以現金流量表所披露的月、季、年作為時間基礎。基於這一點,進行現金的動態管理,每一個企業必須編制動態的現金管理報告,包括以下四個方面:一是必須對企業的每個專案編制現金流入流出的預算報告,稱之為現金專案預算,這可以稱之為現金時點預算;二是以現金專案預算為基礎編制日預算,確定未來一日的現金流入和流出總量及其淨流量,這可以稱之為現金日預算;三是編制現金日預算執行情況明細表,確定未來一日現金日預算執行的差異;四是編制現金日預算執行差異原因明細表,主要是從業務活動的層面說明現金日預算未執行的原因。通過這四個有關現金管理的報表就可以有效地實現現金的動態管理。

　　六、關於現金重要與利潤重要

　　現在比較流行的觀點是現金比利潤重要,這一結論主要是從一些企業雖然賬面有利潤,但是現金流卻出現問題,就是現金流入不抵流出,導致企業出現短期支付困難,甚至不得不縮減業務規模以減少支出,乃至出現因到期不能償債而破產的狀況。現金比利潤重要是有一定的理由,但也是有一定的條件。從理由上說,一個企業進行生產經營就是要把投入企業的現金得以收回並取得增值,這在馬克思的資金運動公式中就可以看到,資金運動的結果就是要取得G+△G,G是投入現金的收回,△G則是增加的價值,這一增加的價值不僅是數量上的增加,也有質量上的要求,就是企業的利潤不僅有數量的多少,也有質量的高低。一個企業如果取得了利潤,但是這些利潤如果沒有收到現金,說明利潤的質量不高,所謂利潤的質量就是指利潤的收現程度。當一個企業實現了利潤,而其形成利潤的銷售沒有收到現金時,一方面由於銷售收入的實現和利潤的取得相應的稅費必須要付現;另一方面卻因銷售沒有收到現金而無法支付稅費,這樣就造成了現金支付的困難。從條件上說,一個企業如果長期沒有利潤,甚至虧損,在這種情況下說現金比利潤重要就毫無理由了。原因很簡單,一個企業長期虧損就意味著投入企業作為本金的現金被虧蝕了,任何企業的經營都是為了使其本金增值,如果本金都被虧蝕了,不僅這種生產經營毫無用處,而且還造成了投資者的損失,這與馬克思的資金運動公式是相悖的。那麼,現金比利潤更重要的前提條件是什麼?

　　一是在短期內,雖然一個企業出現虧損,但其現金流入不僅能夠彌補現金流出,並能產生盈餘,這時現金比利潤重要是可以成立的。一般來說,在短期內如果企業現金支付緊張,如果企業考慮到現金流入的重要性,必須採取現銷的方式,但這有可能使得銷價下降,甚至平價或折價銷售,最終導致企業虧損。這種虧損一方面會由於不需要和少支付相關稅費而減少現金流出;另一方面卻因銷售收到的現金而相對增加企業的淨流量,這是企業現金管理的一種重要方式,在經濟緊縮時期常被採用。

　　二是在長期內,如果一個企業持續不斷地出現虧損,就不可能實現現金流入大於現金流出,理論上說,企業的虧損額最終會表現為企業投入現金的損失額。所以長期看一個企業只有最終取得利潤,也就是在一個較長時期內,企業通過生產經營最終收回的現金大於投入的現金,企業才可以存續。歸結起來就是,長期地看,一個企業的虧損意味著投入現金的虧蝕,當投入現金都已經虧空又何談現金比利潤更重要;一個企業有利潤才可能為企業現金流入超過現金流出提供前提,只有當企業的銷售能夠帶來利潤時,企業收到的現金超過投入的現金才有可能的基礎,一旦企業虧損,企業流入的現金必不可能抵補流出的現金,就必然造成企業投入現金的虧空。在這個意義上講利潤比現金更重要。一個企業關於利潤與現金的最佳關係的選擇是,在企業持續獲利的條件下,能夠儘可能地實現現銷,使收到的利潤的質量完全處於收現的狀態。正因為這樣,中國證監會對上市公司的盈利能力進行考核時,不僅採用每股紅利,而且也必須考核每股現金紅利。當一個企業出現短期的現金短絀時,如果能從外部取得融資就不一定採取平價或折價銷售的方式迅速地獲取現金,這裡主要看外部融資的成本和收現銷售的現金折扣成本的比較。

　　綜合上述六個方面不難看出,現金管理的目標既要滿足財務管理目標的要求又要滿足自身管理特點的要求;現金管理的主體是多層次性的,從而體現了分權管理的要求;現金管理又是集中性的,從而反映了協同效應的要求;現金管理是動態性的,從而反映了現金高流動性的特徵。現金管理不能唯現金管理而管理,管理現金的目的是在不出現支付風險的情況下實現企業利潤的最大化,這就與現金管理目標的雙重性達成了一致。●

　　【參考文獻】

　　[1] 謝志華.基於戰略視角的現金管理[J].會計師,2007***6***:32-35.

　　[2] 謝志華.現金資產如何管[J].首席財務官,2007***1***:17.

　　[3] 陳志斌.現代企業戰略現金流管理的三維均衡[J].管理世界,2006***3***:144-145.

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