星巴克成功的祕密
從一個咖啡店發展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關係資產與有形資產一樣至關重要。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
1985年以40萬美元種子資金起步;1992年6月經過四輪私募後登陸納斯達克，融資2900萬美元;從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價上漲超過三十倍，原始投資獲利數百倍，1986年霍華德·舒爾茨購買並改造星巴克。15年後，星巴克已經成為全球最大的咖啡。
星巴克成功的歷程：
1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業。當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者佔總人口的75%;80年代咖啡銷量進一步減少;90年代以後，咖啡消費人群基本保持穩定。現在，美國52%***1.07億***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人***大約5700萬***不定期飲用咖啡。
上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學夥伴還是建立了星巴克公司，開發咖啡消費領域並在今後的幾十年得以飛速發展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以後，市場上對這種特製咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細緻的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執迷於咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發展，得益於舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。
1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由於無法顧及的細節而遭到玷汙。最終他選擇資本密集型戰略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今後的發展補足了動力燃料。
星巴克依靠最初的戰略擴張到美國各地。先在主要的城區開店，再圍繞該店在附近郊區開店。城區店成為郊區店和小城鎮店分店的起點。由於有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰略開演了。
星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。員工關係資產星巴克的成功主要得益於對“關係理論”的重視，特別是同員工的關係。後來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。
舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法。本來用於廣告的支出被用於員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工***包括臨時工***提供股東期權的上市公司。通過一系列“員工關係”計劃，公司確實收穫不淺。在改革福利政策之後，員工的流動率大幅下降。
星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“夥伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支援中心”——說明管理中心的職能是提供資訊和支援而不是向基層店發號施令。
星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發一個新店，員工們團結於公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創造“關係”資本，跨越企業內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創造企業關係資本的基礎。
客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關係。相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。
星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。
星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關係。每個星期總部的專案領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
當星巴克準備把新品發展成為一種品牌的時候，客戶關係是星巴克考慮的因素。他們發現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關係。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。
供貨商資產星巴克的關係模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯的加工廠等…
創造出這樣業績的星巴克***STARBUCKS***不是什麼高科技企業，它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟體公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點，是“偉大傳統的繼承者”。
1982年的時候星巴克有五家店鋪，是一個推廣優質咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨***HowardSchultz***正式加入，負責市場營銷和開拓。
霍華德·舒爾茨在義大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉型、擴張，與投資者意見不合後自立門戶，取得了經營咖啡店的經驗。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執行總裁，從此把星巴克推向全球。二十年來，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業化標準和品牌形象，創造了“垂直整合企業”的傳奇。
與IBM那樣的垂直整合企業不同，星巴克是“透明”的，沒有保護自己的專利和祕方。
開店?是的。誰都可以開一家採用“重烘焙加工”的咖啡店，與其“平等競爭”——想象一下祕方被公開的肯德基、可口可樂吧;
原料?優質咖啡豆的供應無法壟斷;何況，咖啡豆的加工工藝十分傳統，這使得遠離產地的店鋪難以保證風味，連鎖經營面臨統一質量標準的挑戰。雖有改良設計的加工機器和包裝，但對咖啡的評價還得取決於全球各國使用者微妙的口感。
星巴克成功了，成功背後有什麼祕密?
富有洞見的領袖，團結互補的管理團隊，尊重客戶、合作伙伴，精細的產品、服務標準……很好，這些都是事實，但並非星巴克的“專利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得關注的是:除此以外，舒爾茨還做對了什麼?
：直接融資而不舉債
在執掌星巴克的二十年裡，舒爾茨先後拒絕了若干人們習以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些“常識”說“不”，並反其道而行之，哪怕“繞遠路”也在所不惜。他的做法現在被認為是“睿智”、“主流”，但當時並非如此。
“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是:“不要害怕與傳統智慧牴牾”。
這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴張;他不願意在員工身上省錢，也很少打廣告;有機會發“特許財”的時候不心動，跟他談合作搞多元化經營十有八九會碰壁——除非你的企業和他的一樣優秀。
早在1984年星巴克舉債***債務與股值的比率是六比一***收購另一家咖啡豆商鋪的時候，當時只是市場經理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。背上包袱之後，星巴克果然陷入了債務危機，工會也介入其中，鬧得人心渙散，還影響了新業務的嘗試。
“舉債創辦公司並非最佳方式。許多搞企業的喜歡從銀行借錢，因為這會讓他們有全權掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對於整個運作失去控制力。”目睹了管理層和僱員間的信任發生斷裂，舒爾茨對“舉債”頗不以為然，“我相信對於企業經營者來說，維持掌控力的最好方式是以經營績效來取悅各大股東，他自己的份額哪怕在50%以下也沒關係。這比背上沉重債務的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發展和創新的可能性。”
由於零售業是一個資金密集型企業，不願舉債導的舒爾茨轉而採用了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期權乃至董事會席位，直至1992年上市。
早期籌錢的那段時間，舒爾茨跟242個人談過，其中有217人說“不”。某種意義上說，星巴克是先苦後甜，在高速發展中避開了舉債擴張、爭吵、分裂的“暗礁”。“每籌募一次資金，我的股權就被稀釋一次，”舒爾茨後來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領導頭銜，並非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創造利潤。”
：節約成本而不克扣員工
星巴克的歷史是關於如何以不同的方式來建立一個公司的故事。
“星巴克完全不同於我父親曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道，“公司在保證股東長久贏利的同時，不必犧牲它的以尊嚴對待員工的核心價值觀。”
舒爾茨是在紐約布魯克林區的廉租公房裡長大的。7歲時，父親在工作時摔斷了腳踝，沒有醫療保險，沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對要賬的說:“父母都不在家”。“他***父親***從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。”舒爾茨暗暗發誓，“倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。”
艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約，“他***父親***眼睛裡的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現在那麼多像他那樣的人要依靠我了。”星巴克像是父親留下的遺產，舒爾茨決心著手建立與僱員之間的信任關係:像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關係對家庭作坊來說是天性，但在大工業時代顯得十分另類。
眾所周知，零售業和餐飲業的僱員收入低於其他行業，福利也很差。在“股東利益最大化”的壓力下，企業壓縮成本、解僱員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔了飛漲的醫療保險開支，提供慷慨的一攬子福利待遇，醫保覆蓋了疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒。
在星巴克，員工被稱為“合夥人”。除了這個頭銜以外，所有員工還能得到涉及面很寬的醫療保險。1988年，星巴克是第一家為臨時工提供完善醫療保健的私營企業;1991年，通過“咖啡豆股票”，星巴克把員工變成了擁有股東期權的合夥人。在這點上，星巴克倒是有一點高科技企業的味道。
所有這些都與傳統的經營策略背道而馳。“管理者大幅度地削減員工通常可以獲得暫時的股價飆升，但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業精神和改革創新的犧牲。”他說服董事會:一個全職僱員的全年福利只是1500美元，而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上，改革福利政策後員工流動率大幅下降，員工持股加大了公司總資產的盤子，企業從根本上沒有吃虧。“建立和諧的勞資關係”和“不借外債”，被總結為星巴克成功中至關重要的兩個因素。
“這是我們曾經作過的最好的決定。”舒爾茨總結道，“員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢”。1994年，他本人被克林頓總統召見，介紹其“先進經驗”。
：擴張門店而不在早期掙“快錢”
對於連鎖經營來說，特許加盟模式是高利益、高風險的“暗礁”。做得好，等於是家裡放了臺“印鈔機”。但在星巴克的早期擴張中，舒爾茨一直堅決反對“加盟”，他主張直營。
“靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介於我們和客人間的障礙。”舒爾茨拒絕就此討價還價:“我們寧可多花錢，開自己的店，訓練自己的人。”
在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張，很少舉債籌資，絕少向“散戶”開放。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位***1000家只有兩家因選址不當而關門***，但只能租賃而無力買下鋪面。“每一家店都須歸屬公司。我們不想發展加盟連鎖的方式，”舒爾茨毫不妥協，“能與加盟連鎖店分擔費用這一點雖說很誘人，但我不想失去與顧客聯絡的重要紐帶。”即使1991年競爭對手的店鋪數量超過自己也不為所動。
時過境遷，舒爾茨可以歷數競爭對手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發展的財務需求;發展連鎖經營太早、範圍太廣;太急於發展而選錯了地方……“他們也都虧了錢，有些還在虧，但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發展打下堅實基礎。”
隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不開啟。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內心掙扎”:“我們可以把底線放到什麼程度而不丟失自己的靈魂?”
“這有點像是婚姻。”他自問自答，“關鍵在於配額的選擇。你事先的瞭解越是做得充分，兩人的關係就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去，那就是把自己置於失敗的極大風險中了。”當前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店。
雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機會。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網路;1993年起星巴克在巴諾書店開設業務，400多家巴諾圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡。此類合作風險小，安全體面。
早期依靠自主投資直營店、滾動發展的擴張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由於盈利狀況不錯，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店-在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標”是25000家。
：產品多元化而不降低品牌形象
咖啡是一種古老的消費品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不採用常規的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%，並在這樣的投放基礎上躋身全球品牌百強。
星巴克產品的市場定位並非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強。“品牌是終身事業。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。”舒爾茨對於新產品***比如冰淇淋***的要求是:“強化原有品牌的核心價值，擴充套件顧客與品牌核心價值之間的情感聯絡。”
星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價。因為他們能夠感到新產品或服務與星巴克品牌的關係，比如說，客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。
1994年，星巴克開始聘用科學家，進行營業模式的新變革:突破店鋪的四堵牆，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創新產品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應咖啡。
星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴格區分，忍住了衝動沒有選擇進入超市銷售。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標誌，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標籤貼在自己認定的具有專業資質的最棒的咖啡產品上。”舒爾茨表示。但後來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因為此時星巴克產品已經可以與低檔的“大路貨”區分開來。“這是個微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會給品牌注入新的活力，而不是稀釋它。”
擴張之路也並非坦途，遠離使用者定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經開過5家餐館;還曾宣佈要在網上銷售廚房用具，結果股價頓挫。
在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現了舒爾茨的品牌哲學。
1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功後，舒爾茨啟動了真正的探險:星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面、想要的音樂並排序燒錄。
舒爾茨認為:“要成為一個受尊敬的企業，不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西。而音樂行業不會如此。”新的生意與二十年來咖啡店營造的個性化品牌風格相符。由於星巴克的典型客戶不同於愛好蒐集音樂的網民，音樂咖啡店有機會與網上音樂下載競爭。憑藉每週3000萬顧客的人氣和電腦裡的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產業。