創業者成功之路

　　創業是就業來源，創業不但為創業者本人解決就業問題，同時為社會提供大量工作崗位，具有緩解就業壓力的極大潛力。有很多走在創業路上的人在激烈著我們，那麼下面是小編分享的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　5個月融兩輪、10億市場投放，半年成獨角獸

　　每個創業者最關心的事情莫過於“競爭”，楊浩湧也不例外。這個曾親手創辦趕集網的人，在58同城與趕集合並後，出乎意料地又創業了，離開競爭，回到競爭。去年11月，趕集好車從集團獨立出來，更名“瓜子二手車”，楊浩湧自己給自己做天使，掏了6000千萬美金。

　　都說瓜子團隊是“豪華創業”，它的融資手筆和融資節奏都是一般創業公司難以比肩的。由於在“趕集VS58同城”時期積累大量競爭經驗，楊浩湧所處的段位讓他在看待競爭這件事上“更加粗暴”、“更加果斷”。

　　目前，瓜子二手車已經完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規模，員工共計4000名。此前，楊浩湧曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”

　　勢能是企業生命

　　去年，當二手車電商行業一夜火起來的時候，瓜子果斷加入了“廣告戰”大軍，或許這場戰爭也是他們籌劃已久的。當時，楊浩湧便這樣告訴創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***，“在市場投放上我們是不遺餘力，一定要在短時間內在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經驗。”

　　而談到投放10億能不能收回成本時，瓜子的賬面是這麼算的：去評判一個市場的值與不值，並不是去看它的使用者黏性，而是去看企業在幾年之後形成的規模;瓜子認為，如果三四年後，企業的利潤有三四十億的規模，那麼這十億的廣告投入就是合理的;而如果五年之後，整個銷售額才十億人民幣，利潤一億人民幣，那麼這十億的廣告就永遠算不過來賬。

　　楊浩湧之所以能這麼腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業的生存機會就在競爭上。

　　傳統來說，企業是如何看待競爭關係?大多數人有這樣的理解：要麼，跟自己的團隊說，“我們不要去關注競爭對手，主要關注自己”;要麼，就是跟投資人、同行說，“市場其實大得很，每個人都會有機會，我們和競爭對手都可以做的很好”。而楊浩湧自己的看法，正如他的出手一樣，快且雷厲。

　　他在創新中國2016峰會上表示，“每個創業者都處在一個需要變革、創新的行業，而他們中的大多數和對手加在一起的市場份額都沒有到1成。”也就是說，擺在創業者面前最重要的事情是拿到剩下的90%市場份額，而未來的5-10年企業能拿下多少份額就會決定它的行業地位和發展前景。

　　因此，在楊浩湧的構想裡，企業追逐競爭是一件至關重要的事情。他將之稱之為“勢能”，即時刻把競爭考慮在內，從而建立自己的勢能。

　　歷史驚人地相似，2011年，趕集網完成6000萬美金的融資後，發起了一場廣告戰。在短短春節期間，趕集網花了3000萬人民幣做投放、打廣告，隨之收穫了DAU***日活***翻倍增長，躍至400萬。面對這樣的結果，直接競爭對手58同城立馬選擇“跟進”，並制定了2倍的預算，最後炮製了一條著名的廣告，“一個神奇的網站”。從此之後，趕集網便開始了與58同城長期的廣告“拉鋸戰”。

　　58同城與趕集網的競爭路在楊浩湧看來就是一場“勢能拉鋸戰”。所謂勢能拉鋸就好比兩個競爭對手在平靜的海面上划船，一旦一方獲得一個浪頭，他就可以花更少的力氣，而劃得更遠;具備了創業勢能後，企業能在行業內獲得更好的知名度，例如使用者一想到同城閒置物品轉讓，他會更先想到58同城還是趕集網?

　　因此，所有的創業競爭都是在積蓄勢能，而所有的勢能積蓄都是為了成為行業內最有價值、最有地位的公司。在創業過程中，企業會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩湧反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。

　　第一次，在2012年，趕集網團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網的主營業務在並沒有獲得盈利和穩固優勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。

　　第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網處於下風。“我發現了一個現象，當我把競爭對手所有的優點和缺點都列出來，後來發現所有的優點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發現競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優勢。”

　　當58同城和趕集網同時在hao123投放廣告時，前者收穫了170萬流量，而後者只有90萬。楊浩湧趕緊召集同事進行使用者調研，最後發現使用者選擇58同城的原因竟然是：“58同城用慣了”、“周圍人都在用，所以我也用”。這件事給楊浩湧極大的刺激，他知道所有的創業勢能都已經向對手傾斜，而他能做的，就是不要再犯第三次錯誤。

　　“我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併，”楊浩湧這樣說。

　　如何建立創業勢能

　　作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創業者，楊浩湧對於“企業如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這種經驗還應用在了瓜子二手車上。去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆後，天使輪資金歸位後，楊浩湧便馬不停蹄開始了A輪融資。儘管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。

　　“不管是資本寒冬還是資本火熱，企業不斷拿錢就是一建特別有效建立勢能的事情，有機會的話，企業要不斷拿大錢、不停拿錢，這樣才能給團隊信心、給對手壓力、給資本市場訊號。此外，只有通過建立品牌勢能，企業才能佔領使用者心智、第一提及、媒體認可和品牌影響力。“

　　另外，對於初創公司而言，尤其是A輪之前的公司，他們一般很難請到大牛員工，這時候就要動用資本的能力，資本可以幫助企業解決人、技術、市場等問題，把企業帶到下個接單。楊浩湧說，“不要在融資估值上太糾結 ，拿到一個知名機構的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”

　　商業模式粗暴且有力

　　瓜子二手車成立盡半年時間，卻成為國內專做C2C***個人對個人***模式的二手車交易企業。楊浩湧在迴應模式之爭時，表示，“我們只想做最簡單、有效的商業模式。”在楊浩湧看來，個人對個人的買賣二手車能為雙方帶來價格上的實惠和交易週期的效率提升。

　　在瓜子平臺上，傳統2到3個月的交易週期被大大壓縮了，平均一週時間就可以完成交易撮合。而在價格方面，由於跳過了大量中間環節、黃牛、經銷商，賣方可以賣出更高的價格，最多幅度達20%，而買方則更加實惠。

　　楊浩湧一直在強調，介於雙方消費者之間的瓜子二手車並不是“大B”。“我們不背庫存、不收差價。”理解瓜子在做的事情正如理解Uber、Airbnb一樣，它本身並不買車和賣車，它只做資訊撮合，只做車輛檢測和定價。

　　外界一直有報道，瓜子並非純粹的C2C平臺，而是有C2B的交易內容。對此，楊浩湧說，“我們從未迴避過C2B的存在，只不過那是非常少的份額，大概只佔據1成左右。”創業邦瞭解到，在瓜子二手車上交易的車源必須在6年以內，所有部分超出規格的車源也想在瓜子平臺上賣，怎麼辦?瓜子的解決方法是幫他們導流到B端車商手裡。因此來說，瓜子二手車應該算是一個幫C端使用者賣車的幫賣平臺。

　　2016年年初，瓜子二手車提出的目標是：

　　1.年底覆蓋100個城市，交易額突破200億元，員工人數達8000人;

　　2.為使用者提供超過20億元汽車消費貸款，打造瓜子汽車金融品牌;

　　3.打通二手車交易後服務鏈條;

　　半年將要過去，楊浩湧信心滿滿地向創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***迴應，今年一定可以落實這個目標。在制定企業戰略時，他總是很在意節奏，嘗試把年度計劃分拆成季度計劃。他說，“創業需要節奏，緊湊而有力。”他一直關注企業的BMI之時，即衡量企業運營地是否健康的標準，其中包括企業使用者成本、次留存、周留存、月留存，使用者貢獻價值等等。

　　“把這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指數做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。“

　　孫子兵法說，“是故善戰者，其勢險，其節短”，就是說發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰，一定要短促有力。這是楊浩湧的座右銘。