如何管理一家快遞公司最好***2***
一個小企業的戰略也可能是把力量集中於為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由於它們的經理決定在某一領域中集中力量並提供出色的服務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務;而這是大型超級市場由於規模太大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。
即使更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。
美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。當在 1950 年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他所在的地區並發現該地區的主要“行業”是高等
在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以後就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要僱用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上併為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因為，各個院校準備僱用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。
這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業並沒有什麼戰略。一般的小企業並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。
因此，管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的企業是什麼以及它應該是什麼?2.小企業需要對高層管理的任務進行組織
2.小企業需要對高層管理的任務進行組織
一個小企業就是一個至多隻要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不作其它事情的企業。事實上，絕大多數小企業中的第一把手往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，並肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。
絕大多數小企業認為它們知道什麼是關鍵活動，並且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動，但並沒有人對它們多加註意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常並不是更多的人員，而是多思考一下，多作些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。
這事實上還意味著，即使是小企業也需要有一個高層管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證其整個管理集團知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什麼，以及誰負責進行每項活動。
有一家小型的、高度專業化的企業，向郊區住戶供應各種維護草坪的用品，如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都“知道”企業的關鍵活動顯然是製造和銷售。但是，當有人第一次問他們什麼是關鍵活動時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什麼;同時對代銷商和消費者作推銷活動;把產品配套，以便代銷商遠銷而不必再去“推銷”;等等。
沒有人對這些感到奇怪——事實上這些全都是“明顯的” 關鍵活動。但是，直到那個時候，實際上沒有人不辭辛勞地記下這些明顯的關鍵活動，其結果是沒有人對任一關鍵活動負責。其實，確定關鍵活動只需要很少的時間，而確定每項關鍵活動已列入企業的現有結構之中而且由現有的某個人負責，也並不需要很多時間。從那以後的年代中，該公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸功於確定了企業的關鍵活動並把它們納入於管理結構之中。
小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動並委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。
小企業特別要注意使第一把手有效地工作。即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要顧客和職工的，來自供貨者和銀行的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用他的力量。
首先要問的問題是：“第一把手的長處究競在哪裡 ? ”他在哪一方面比企業中其他人幹得更好?“在他真正擅長的各種事情中，什麼是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的 ? ”在高層管理班子中，對每一成員的分工，應能反映各人的個性。小企業應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一把手應該承擔的 ? ”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對策一把手所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。
在許多小企業中，特別是成長中的小企業中，第一把手的同事們常常批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業的關鍵活動，那麼他們的批評是對的。但他們指的常常是，他把力量用於處理他特別擅長的一些活動，而不去從事那些同樣重要的關鍵活動。如果那位第一把手並不特別擅長處理人的問題，但卻是一位理財能手，那麼，解決的辦法並不是叫那位第一把手自己去處理人的問題而要主計長去處理財務問題。應該承認第一把手擅長理財是一大優點，應該讓其他更擅長於處理人的問題的人來處理這一必須處理的關鍵工作。
一個小企業的第一把手必須這樣地來組織其職務，以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務：他必須有時間為公司挑選關鍵的人員，還必須有時間來處理“對外”事務，即市場、顧客、技術等方面的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌的檔案堆裡。
小企業的一個主要優點是第一把手能夠了解企業中的每一個關鍵人員、他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理“問題”的時間。
他用於處理對外事務的時間也是這樣。小企業必須有一個在小而確定的領域內起領先地位的戰略。這就要求同外界有親密的聯絡。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷售方面佔領先地位，就要有時間同大城市批准特許權的機構多聯絡，因為公司的市場取決於它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有主多聯絡;也許還要有時間同出租汽車公司的司機和旅客多聯絡。
絕大多數小企業中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太多了。他們一直在旅途中。例如，他們常常不得不親自處理大筆生意，同銀行談判所需的貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，“我們的企業應該是什麼?”這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有系統的、有目的的工作。3.小企業必須有自己的控制和資訊系統
3.小企業必須有自己的控制和資訊系統
小企業在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用於能產生成果的地方;它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什麼時間和什麼地方，會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處於繁榮狀況，一般也要花費相當時間才能籌到追加的資金。
小企業還必須瞭解環境中的重大變化，其成功依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須瞭解這一生態領域中任何變化的可能性。
通常的會計資料雖然是必需的，但還不夠。小企業必須瞭解它的每一個關鍵人員在什麼職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須瞭解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必須瞭解它的生產如何在顧客中分佈：例如，它的生意是不是依賴於兩、三個大主顧，其它的分散在幾百個主顧那裡 ? 因此，它易受打擊的程度有多大?
應該特別注意小企業所需要而通常又難於得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌握傳統的會計資料。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金流量的就更少了。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款，但一般並不知道它們的顧客、它們的經銷商和代理商是不是把自己的產品積壓在倉庫裡。因此，它們需要有關於自己產品的最終市場即從代銷商那裡購買物品的消費者的情報。
一個小企業只需要很少一些資料。絕大多數它們所得要的資料是很容易得到的，特別是它們很少要求精確度很高的資料。但是，小企業所最需要的資料卻一般並不是通常的會計模式所能提供的，而是一些把公司的目前狀況及其關鍵資源的目前利用同預計的未來發展聯絡起來的資料。這些資料一方面要能確定未來的機會，另一方面又能防止可能的危險。
小企業負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理程式和各種資料，卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起復雜的高層管理結構。