華為的冬天讀後感作文
《華為的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，寫出了職工應乘著冬天，養精蓄銳，加強自身的改造和修煉精神。讀了之後，我們有什麼收穫?下面是小編精心為你整理華為的冬天讀後感，一起來看看。
華為的冬天讀後感篇一
冬天來了,春天還會遠嗎?春天來了,冬天還會遠嗎?
問題不同，對未來的擔心卻是相同的,都是對未來的預測,都是對未來的展望，他們的目的都相同,都是為生存爭取機會,都是為了生存爭取權利。
如果說在暴虐的冬季，堅持和忍耐是度過冬天的寶典。那麼，居安思危就是，春日裡對自己的鞭撻;那麼居安思危就是，夏日裡企業快速成長的保障;那麼，居安思危就是冬日用來買煤取暖的money;那麼居安思危就上冬日裡在雪地裡尋找獵物的力氣。就是在冬日幸運之神到來的條件。
華為在居安思危中度過了一個為期為十年的春天。華為十年對冬天的思考，給了我很大的觸動，也讓我重新認真的思考了一些問題，對原本不以為然的東西更加重視，原本就有認識的一些東西認識的更清楚。
是的，木桶能裝多少水決定於最短的那塊。企業要生存，就要遵循木桶定律。所以我們的企業要發展壯大就要堅持均衡發展，重視建立合理均衡的體系，減少企業沒不協調所造成的浪費和損失。不同的企業，有不同的短板，我們要認真對待，協調企業內外工作。
是的，我們對事負責制，與對人負責制是有本質區別的。我們做企業人就應更多的對事的負責，為企業的切身利益著想，我們要最大限度的減少因對人負責而產生的臃腫機構。
來吧，讓我們自我批評吧。來吧，讓我們利用好自我批評的武器吧。因為我們嚮往更優秀的品質，因為我渴望職業技能的提升，因為我們追逐更多的技術創新。讓我們自我批評，讓一切我們嚮往的,渴望的,追逐的一切裝進我們的行囊。
華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭裡。要提高我們的競爭力，我們就必須優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。
華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。
我們追逐創新,創新為的是提高效率。所以創新不是目的，我們的目的是提高效率，提高每位員工對企業的貢獻率，是提高沒一分投資的純利潤。所以我們不能輕易的丟下前人經驗。我們不能忘記模板化的作用。
既然冬天一定會來，那你就來吧‘冬天’。不要期待我們對的鮮花和熱情，我們將以平常心接待你。
春華秋實，不同的季節有不同的遊客，不同遊客有不同的心情和不同的用心。讓別人評價去吧，我們的路總是用我們的叫走出來的，不論是誰的嘴巴永遠也推不動火車。讓他們大聲的說去吧，我們的路漫漫遠啊，漫漫的路，我們還是默默的走吧，事實會證實一切。
華為的冬天讀後感篇二
從“有效管理者8大工具”培訓中，我對華為總裁任正非先生有了初步認識，之後又有幸讀了任正非先生的《華為的冬天》。也許是個人價值觀的原因吧，我對任正非先生在《華為的冬天》中的一段話感受特別深:“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”這幾天我一直在反覆品味這篇文章，在細讀以後才理解任正非從平實的文字裡透露出的一種管理真諦。對此我也想談談自己的幾點看法:
一、危機意識
“ 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，災難也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”這是任正非先生在《華為的冬天》的開篇之言。
對於企業危機意識，我贊同建立。但是，我以為危機意識建立的基礎應該是企業的領導核心，而不是每一個員工。即使向前面華為老總任正飛提到的“泰坦尼克號”的故事，大家都知道:泰坦尼克號的責任在於指揮者，而不在於乘客。即使有危機感，也應該是駕駛巨輪的指揮者，而不能讓每個一個乘客的旅途在戰戰兢兢地度過的。
果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一直一帆風順、從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業，那麼，要麼它是上帝格外垂青的異類，要麼它根本就是一個自欺欺人的泡沫!經濟學家魏傑曾經下過一個預言:“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現在民營企業 200 箇中間有一個生存下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。”海爾的領軍統帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，由此可見，所有的專家都在擔憂著企業的發展。對於我們:市場原材料價格的上漲、管理成本的增加、企業中浪費等等，因此面臨的困難是巨大的，所以光靠一個創意或一個神話已不能取得成功，我們要有很清醒的頭腦。我們都是公司的一份子，無論是“和平”時期還是“戰爭”時期，我們都要時刻想著怎樣將公司的產品創造出最大的利潤，怎樣降低成本、怎樣加強公司管理，因為公司的成敗與我們息息相關。
二、短板思維、均衡發展
我們怎樣才能活下來?同志們，我們要想一想，如果每一年我們的人均產量增加15%，我們可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。”這是任正非先生提出“均衡發展，就是抓短的一塊木板”思想的前提。
其實水桶裝水的多少，不是取決於最高的那塊木板，而是取決於最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業要想均衡發展，取得企業整體戰略目標的實現，就應該解決阻礙企業發展的弱項，按企業系統管理理論，就是企業的發展遇到了成長上限，企業要想繼續發展就應將你最短的一塊木板加高。
對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業管理水平提升，就要尋求均衡發展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創新，才能使整個企業的管理水平得以提高。
三、積極推進“擴張性”思維
任正非先生在《華為的冬天》提出“對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系” 執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制它是擴張的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效執行呢?
其實在我們日常管理工作中，形成一種對事負責的“擴張性”思維勢在必行。對人負責制是一個收斂的系統，到了你的上一級那裡就終止了;而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂於上級管理者，員工也根本談不上什麼創新思維。因此，在一個組織的目標確定之後，員工和基層管理者都應該學會在自己的流程內思考。
用任正非先生的話說:“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”
華為的冬天讀後感篇三
20世紀結束時，所有的行業鉅子們都開始發現，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實並沒有成為定局，曾經看上去固有的優勢其實大多都不是優勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。
我們經受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。“華為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示:“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”居安思危，不是危言聳聽。
經營之神王永慶說:“理想是用於規劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措。”這是一句註定將在今後令人們反覆憂傷的名言。當一代又一代的創業者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激情與美麗，而是現實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背後，人們忘記了細節。正如5XX年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節裡”。
今天的一些創業者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最後的結果常常是紙上富貴，畫餅充飢。他們有著鐵打的理想，幹著流水的專案。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的巨人，奮而致富的囚徒。
也許，當飢餓的流浪者徘徊於豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經”。5XX年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最後用了五年時間四處演說，爭取支援。一朝啟程:短短八個月裡,哥倫布發現了新大陸,他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。
哥倫布的故事告訴我們:偉大起因於平凡的堆積，成功來源於細節的關注。古人講:“行有不得，反求諸已”;列寧說:“忘記過去就意味著背叛”。而我們，什麼時候才能實踐這樣的原則?什麼時候才能擁有:“君子坦蕩蕩，無私天地寬”的襟懷?
“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規範管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。
華為的冬天讀後感