重要的分配製度合集
不患寡而患不均“。在畢業分配問題上，加強監管，最大程度的減少尋租空間，有利於長期服役精神的加強，有利於軍隊幹部隊伍的穩定下面，小編給大家介紹一下關於分配製度範文4篇，歡迎大家閱讀。
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黨的十九屆四中全會通過的《中共中央關於堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定》***以下簡稱《決定》***對社會主義基本經濟制度作出了新的概括，將“按勞分配為主體、多種分配方式並存”的分配製度與“社會主義市場經濟體制”、“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”並列，上升為社會主義基本經濟制度的高度。這既是在馬克思主義理論基礎上對社會主義基本經濟制度的深化發展，又表明了新時代堅持和完善社會主義基本經濟制度的目標和方向。
凸顯社會主義生產與分配的辯證統一關係
一個社會的基本經濟制度主要指該社會佔統治地位的生產關係的總和。基本經濟制度包含生產資料所有制、產品分配形式和人們在生產與分配中的相互關係。黨的十五大報告首次提出了“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展，是我國社會主義初級階段的一項基本經濟制度”，強調了基本經濟制度中生產資料所有制形式的部分。十九屆四中全會《決定》中將分配製度和社會主義市場經濟囊括進來，使社會主義基本經濟制度的概括更加全面和完整，同時也更加凸顯了中國特色社會主義生產關係與分配關係的辯證統一。
馬克思在《政治經濟學批判》導言中深刻地分析了生產和分配的關係，指出“分配關係和分配方式只是表現為生產要素的背面”，“分配的結構完全決定於生產的結構”。就物件而言，分配的物件只能是生產的成果;而就分配的形式而言，勞動者參與分配的形式是由參與生產的一定方式決定的。從另一個角度看，分配表現為產品分配，也表現為生產資料的分配，即生產工具、原材料等的分配和社會成員在各類生產之間的分配，因而分配也表現出先於生產且決定生產的一面。但這種分配包含在生產過程中，服從特定生產關係，決定生產的結構。可見，生產與分配是辯證統一的，二者不能被割裂開來進行討論。
我國在社會主義初級階段“以按勞分配為主體、多種分配方式並存”的分配製度，正是由“以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”的經濟制度所決定的，二者相輔相成。在基本經濟制度框架之下，效率和公平是有機統一的，只有提高生產效率將蛋糕不斷做大才能在分配環節有更多蛋糕可分，而只有合理的分配才能保障再生產更高效地進行，不發生兩極分化和生產過剩危機。
將分配製度上升為基本經濟制度，使我國基本經濟制度概括更加完整全面，同時也凸顯了新時代中國特色社會主義生產關係和分配關係的辯證統一，強調了“以按勞分配為主體、多種分配方式並存”對堅持和鞏固“以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”和完善“社會主義市場經濟”的重要意義和作用，為在新時代更好把握中國特色社會主義基本經濟制度提供了科學的理論方向。
社會主義初級階段分配製度的內涵更加明確
自黨的十五大提出“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”的基本經濟制度以來，對這一制度內涵的闡述是清晰明確的。通過堅持兩個“毫不動搖”促進公有制經濟和非公有制經濟的共同發展，公有制的主體地位表現為國有經濟在保證一定量的基礎上的質的優勢。十九屆四中全會提出要“增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，做強做優做大國有資本”，進一步闡明瞭堅持和鞏固公有制主體地位的途徑。
黨的十九屆四中全會《決定》將“以按勞分配為主體、多種分配方式並存”與“以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”和“社會主義市場經濟”並列起來，使得分配製度的內涵和實現機制都更加明確。
從分配關係上看，“以按勞分配為主體、多種分配方式並存”的分配製度是由我國在社會主義初級階段的生產關係決定的。這種分配製度表明，當前我國的分配關係中既有通過按勞分配實現的社會主義的分配關係，也有通過按要素分配實現的與生產資料私有制對應的分配關係。按勞分配是起主導作用的分配關係，體現著社會主義分配關係中對勞動的重視和對勞動者的保護。
從分配製度上看，按勞分配存在於公有制經濟中，包括國有企業、集體企業和混合所有制企業中的公有制成分。公有制經濟中應建立起平等的勞動關係，設計體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，公有資本佔主導的混合所有制企業中按勞分配應當是勞動者獲得收入的主要渠道。非公有制經濟中勞動者憑藉勞動要素所有權參與按要素分配，非公有制企業應注重保護勞動者權益，建立工資正常增長機制，保護勞動所得，提高勞動報酬佔比。資本、土地、知識、技術、管理等其他生產要素的貢獻，需通過要素市場進行評價，按照市場價格決定要素報酬。
從實現機制上看，社會主義初級階段的按勞分配和按要素分配都需要通過市場實現，按勞分配的主導作用一定程度上也通過市場得以體現。社會主義初級階段的按勞分配還具有商品貨幣形式，用於按勞分配的物件是企業在市場上銷售產品獲得的收益，勞動者以貨幣形式獲得工資，再到市場上購買勞動力再生產所必需的商品。按要素分配同樣要通過各類要素市場來匹配要素供求，衡量要素價格。這就使得按勞分配的勞動所得和按要素分配的勞動要素所得，取得了在勞動力市場上進行比較並相互影響的機會。因為，無論公有制企業還是非公有制企業，都通過勞動力市場實現與勞動力的結合，不同企業提供的工資和福利水平將成為勞動者選擇企業的主要參考，工資和福利待遇高的企業更容易吸引優秀勞動者，佔據競爭優勢。
為新時代中國特色社會主義共同富裕之路提供堅實的制度保障
共同富裕是社會主義制度優於資本主義的根本特徵。十九屆四中全會對基本經濟制度的全新概括，為我國走共同富裕的發展道路提供了堅實的制度保障，也明確了以共同富裕為導向的分配製度改革的基本思路。
在馬克思主義理論視閾中，共同富裕是在社會生產不斷髮展的基礎上實現的全社會範圍內的分配公平，包含兩層含義：一是社會生產力水平的發展達到一定高度並不斷提升，使全體社會成員的基本生活和發展需要能夠得到滿足，達到富裕的水平，並且隨著生產力水平的發展富裕程度不斷提高;二是在全社會範圍內不會產生過大的收入差距，所有社會成員都能從經濟發展中獲益，生產力水平的提升使不同社會成員的富裕程度都得到相似程度的提高。共同富裕既要求生產效率的不斷提高，又要求分配製度的公平合理，是生產和分配的良性迴圈和有機統一。我國的基本經濟制度為共同富裕的實現提供了科學的制度基礎，生產資料所有制結構以生產資料公有制為主體克服了資本主義制度中生產社會化和資本主義私人佔有關係的矛盾，使生產關係能夠更好促進生產力的提高，並且保障社會生產向著更好滿足全體人民美好生活需要的方向發展，為共同富裕的實現提供數量充足、品類結構協調的物質基礎。分配製度以按勞分配為主體，避免了兩極分化的出現，保障了勞動者的基本權益和勞動報酬的規模，全體勞動者都能夠從經濟發展中獲益，富裕程度不斷提高。
將分配製度列入基本經濟制度範疇，使分配製度改革思路更加清晰。以共同富裕為導向的分配製度改革，一方面要聯絡生產關係，以堅持和鞏固“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”為前提和保障;另一方面要調整分配關係，堅持按勞分配的主體地位，避免初次分配過程中出現資本和勞動間的過大收入差距，增加勞動者特別是一線勞動者報酬，提高勞動報酬佔比，促進勞動、資本、土地、知識、技術、管理、資料等生產要素收入合理化，不斷完善再分配調節機制，使我國的收入結構逐漸趨向橄欖形。我國的共同富裕道路必須是堅持和鞏固社會主義基本經濟制度的發展道路。
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顧客管理很重要的一個組成部分就是顧客分配，可以說顧客分配構成顧客管理的主體框架，涵蓋了顧客銷售、消耗、到店率、療程規劃、行動計劃、薪資制度、組織結構設計等一系列的機制，對相關的機制建立有重大影響。可以說，一家沒有合理科學的顧客分配機制的美容機構，根本談不上具備顧客管理，更談不上可持續發展。
有一名從業不久的經營者問我：田老師，我對顧客分配很不理解，為什麼要把顧客分配給個人?一名顧客到店不應該大家都來維護管理嗎?如果你分配給甲管理，甲沒管理到位，乙又覺得不是我的顧客，那這名顧客不就沒人管理了嗎?而且為了能讓自己的顧客更多，員工們也很容易產生內耗啊，大家不相互支援而是相互拆臺，這樣我們店不就越來越完了嗎?顧客不應該分配，應該大家一起管理，她幫助我，我也幫助她，大家都為顧客好，大家都一起努力銷售，這樣業績才會越來越高啊。
問題果真如該經營者所說嗎?
顧客分配機制不是簡單地將顧客劃分給某員工管理，而是一套完整的管理系統。如果經營者對完整體系缺少認識和了解，會被個別人員影響，最終造成重大的決策失誤。
顧客分配
可以確認，沒有顧客分配機制管理，權責界定模糊，員工的行為就會混亂，服務無法跟蹤到位，良性銷售更無從談起。
顧客分配的升級就是部門劃分。但很可笑的是，有些機構連基本的部門劃分都不清楚是為了什麼，更有甚者，為了所謂個人利益和個人在團隊中的地位，還拼命地否定部門劃分，不希望顧客分配執行，希望重回大鍋飯，自己成為總頭頭，滿足自己虛榮心，也希望獲得更多的收益，一些不懂行的經營者，對於部門管理一點概念都沒有，耳朵裡聽風就是雨，拿著個別顧客當典型。一家美容機構的顧客是否真正被管理起來，一定要看絕大部分的顧客是否被管理到位，客流是否增加，消耗是否增加，員工們是否有主動積極的管理意願，能不能在沒有領導的督促下自主自動地完成高質量的服務工作，通過這些才能確定自己店裡的顧客管理
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人是企業成功的關鍵要素之一。很多企業在激發員工的潛能上絞盡腦汁，使出渾身解數：股權激勵、股份認購、EVA***經濟增加值***獎金池、優秀人才獎等等，但是這些聽上去充滿誘惑力的手段卻收效甚微，有時候甚至適得其反。
越改越失敗的激勵手段
成立於1991年的L公司是位於沿海五線城市的一家手機配件廠，因為趕上了智慧手機的快速發展而一躍成為行業內數一數二的大公司。快速發展下公司對人才的需求日益迫切。
為了有效激勵員工，L公司毫不吝嗇地出臺了一系列分享措施，可惜的是這些措施不但沒有發揮作用，反而成了人才流失的誘因之一。
1.股權激勵
在價值分配上，L公司並不小氣。早在創業之初，公司的創始人就積極推行股權激勵機制，從管理層到普通員工再到門衛，幾乎實現了全員配股。那幾年公司發展異常迅猛，年營業收入增長高達90%～120%，1995年更是實現了年人均工資收入5000元的佳績***當時當地國企員工年人均收入只有1200元***。
隨著公司的逐漸壯大、人員的急劇增多，全員持股的方案已不可行。L公司調整了其最初的配股機制，規定：對於普通員工只有工程師級別以上按職級配股，同時設定了每年工程師以上級別的人數比例，變相地確定了每年新增工程師的名額。此外，L公司在工程師評選要求中增加了“工作未滿3年不得參評工程師”的門檻。
L公司的初衷是為了識別出對公司忠誠又有能力的員工，但它忽視了關鍵的兩點：
***1***不同部門工作性質不同，工程師名額如何分配;
***2***在按資排輩相對較重的製造企業，新晉員工如何與老員工競爭。
在L公司只要評上工程師就意味著每年都有股份入賬，這導致每年的工程師評選競爭異常激烈，而很多入職剛滿3年的新員工往往鎩羽而歸。付出和收入的不成正比導致每年5月份公司分配股權時，員工的辭職比例非常高。
2.EVA獎金池
L公司意識到股權激勵的侷限性，為了能讓所有員工都受益，出臺了新的激勵方案——EVA獎金池：每年公司從EVA中提取20%作為年終獎金，按績效發放給個人。這個方案貌似覆蓋了全員，卻依然未解決股權激勵遺留下來的分配不公的問題。
此外還帶來了新的隱患：EVA獎金與績效掛鉤，一旦績效不佳，EVA獎金極有可能為零。但是每年的股權激勵政策並不受績效影響，這極易擴大未得股份員工的不滿，尤其是那些努力工作但沒有股份的新員工。2018年全球智慧手機市場不景氣，導致L公司勉強維持盈虧平衡，當年EVA出現負數，公司未能發放EVA獎金。2019年初，很多員工提交辭職申請，離職率高達12.6%，工作不滿3年的新員工離職佔比超過60%。
3.優秀人才獎
EVA獎金池的反作用讓L公司高層始料未及，為了留住優秀人才，L公司又連忙出臺了新的措施——優秀人才獎：每年公司從工作未滿3年的員工中評選出業績特別突出的50名，每人獎勵10萬元股份。L公司為了激勵人才煞費苦心，但結果依然不盡如人意。
一方面獎勵比例太小，激勵作用有限。L公司平均每年新進入的員工不少於3000人，僅1%的優秀比例讓很多人覺得希望渺茫。
另一方面主管的個人主觀意向偏重，導致獲獎名單未必符合實際。作為當地的知名大公司，每年通過裙帶關係進入L公司的新員工人數不低於百人，不排除一些主管將獎勵名額特別照顧了一些“關係戶”。這方面L公司並沒有相關措施去規避。獎勵名單公示時，下面噓聲不少。
不公的價值評估惹的禍
L公司似乎陷入了一個死衚衕：一個政策不行就再出一個政策彌補，一直在價值分配上做文章，結果老問題沒解決又觸發了新的問題。
實際上，L公司並不是個例，很多企業在人才政策上都會標榜其優厚的價值分配，讓人以為公司願意和員工共享成長收益，但最後究竟多少能落到“奮鬥者”頭上卻是未知，甚至有可能出現“白忙一場”的境況，便宜了那些“搭便車”的人。所以，價值分配很重要，但公平的價值評估更為關鍵。
★以L公司為例。每年該公司都會制定公司年度方針，確定各部門的主要工作及考核指標、權重，各部門在被分配工作的基礎上結合本部門實際確立部門方針及考核指標、權重，員工個人再依此確立各自的目標。公司的獎勵分配比例與部門最終績效掛鉤，部門再根據個人績效分配。
看似基於績效的合理分配，卻蘊含了不公平的因素。
首先，部門與部門間存在不合理。一方面，部門間的傾向性導致單一指標權重有出入。一般一線如營銷、製造等部門承載著公司盈利的壓力，單一指標權重會高於職能部門，但這對職能部門而言並不公平。
比如市場情況良好，“年銷售增長30%”對於營銷部門而言非常輕鬆，但是人力資源部為了實現銷售目標而揹負的“擴招50%”的目標卻非常有挑戰，尤其是在當下“招工難”的格局下。
另一方面，公司年度方針分配到每個部門的考核指標數量不一致，導致部門間總體權重出現差距。對於製造企業而言，研發、製造、營銷等相關部門的考核指標會多於其他部門，導致這些部門表現一般也能在價值分配時佔大頭。
其次，不同部門的員工間存在不公平。這主要是因為部門之間的不合理導致的結果。具體表現為：
***1***相似的工作內容因為隸屬不同的部門，獎金差距會很大。比如同樣是部門事務員***負責部門會議組織、人員考勤、活動組織等行政工作***，在部門人數相等的情況下，年底績效分數最高的研發部門的事務員分配到的獎金一定高於其他部門的事務員;
***2***優秀部門的最差一名拿的獎金極有可能會高於最差部門第一名的獎金。曾經L公司的對外聯絡部拿到過最高分，當年EVA獎金分發，該部門三個人中的最後一名拿的金額遠高於其他部門的第一名。
最後，同一部門的不同人員間存在不公正。第一，同一部門中每個人分工不同，這導致每個人在部門方針中佔的指標數及權重存在差異，最終會影響個人年底績效。
第二，不同職級的員工同臺考評也存在不合理性，畢竟你不能期望剛進公司沒幾年的技術員能比一個高階工程師厲害。
第三，直接主管的偏好直接影響結果。因為個人績效的分數是由其直接主管考核，能達到主管認同的員工評價自然好。所以對於一些平時比較木訥，只知道低頭幹活的人極不公平。
一層層疊加，最終導致價值評估偏離了公正的基線，所謂價值分配的激勵政策也就形同虛設，作用有限。
公正的評估是留人的關鍵
如果說價值分配決定了員工在公司發展中能分享多大的“蛋糕”，那麼價值評估就決定了個人在其中能分到多少。不在乎收入的人絕對是少數，畢竟多數人需要養家餬口。
所以員工關心企業是否願意分享收益，更關心能否公平分配。雖然沒有一家企業能做到絕對公平，但在力所能及的範圍內給予員工相對的公平並不難。
▼首先，在公司年度方針中每個部門的指標權重差距應控制在一定範圍內。很多人往往會忽視人力、財務、法務等一些職能部門的價值，錯誤地認為這些部門不產生直接價值。
實際上，正是這些部門的存在才保證了企業的正常運轉。古語云：兵馬未動，糧草先行。完備的後勤保障是一線成功的關鍵之一。公司對於每個部門都應做到一視同仁，在年度方針中的考核指標數量上儘可能做到一致。
對於指標的權重，應從行業情況、難易程度、歷史成績等方面綜合考量，可以對一些難度較大的指標設定相對較高的權重。每個部門的權重差異必須控制在一定範圍內，避免出現某一部門敷衍做事，年終考核卻比努力幹活的部門高。為了保證公正，公司年度方針可以在設立之後進行公示，允許所有人指摘。
▼其次，員工與員工之間的考核設計應體現公平原則。這裡主要是指同一部門員工間的合理。與前面提到的針對部門間的不合理考評的處理方式類似，每個員工在部門方針中的考核指標數量應儘量一致，權重設計可根據難易程度、歷史完成情況等綜合確定，避免分工不均、考核不準的問題。在具體指標設定上應按照職稱體現差異。如專案申報專員的考核指標是“幫助公司拿下X個國家專案”，專案申報員的考核指標則是“幫助公司拿下X個省級專案”。
▼最後，兼顧大多數人。一家企業的成功並不是個別“孤膽英雄”奮鬥的結果，是所有人“力出一孔”的努力。很多公司在價值分配時總是喜歡樹立典型，將獎金分配給有限的人數。
樹立標杆本沒有錯，但能力出眾的畢竟是少數，多數人只能像“螺絲釘”一樣在自己的崗位上默默奉獻。也許這些人做的事情很普通，但不能因此忽視他們的作用。如果每次都是傾向於突出貢獻者，這些“螺絲釘”極有可能永遠都得不到認同，很難說他們會不會出現懈怠。
試想一個出納因為有事晚一天發工資，公司會怎麼樣?所以公司的價值分配應該兼顧和肯定這些人的貢獻。華為對此的做法是每年每個部門提取一定比例的專案獎。任何崗位任何人只要提出對於本職工作有改進的想法或作出貢獻***未必是大貢獻***都給予及時的獎勵。
比如採購人員提出對於供應商節假日加班的補助方案;票據稽核員提出小於1萬元系統自動核算的建議。正因為“螺絲釘”看似簡單的努力就能看到真金白銀，使得華為員工總是鬥志滿滿，華為在逆境中也能實現突破。
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剛剛，國防部放出了一條新聞。
解放軍報報北京6月21日電 中央軍委深化國防和軍隊改革領導小組第八次會議今天在京召開。
會議審議了《關於改革生長軍官學員畢業分配製度的意見建議》、《關於調整優化生長軍官來源結構的意見建議》、《關於加快推動國防領域國家科技重大專項組織實施的意見》、《國防科技卓越青年科學基金專案管理辦法***試行***》、《軍隊建設專案立項備案審查暫行辦法》等。
我們看到，生長軍官學員畢業分配製度改革，已經提上了議程。
畢業分配，對於選擇軍校的學員來說，一直是一個縈繞在心頭無法迴避的話題。
一次分配定終身，分配的地點，決定了就業、婚姻、子女教育等諸多人生大事的格局，幾乎決定了一個人半生的命運。
分配到“好地方”，意味著父母養老有人管、婚姻質量有希望、子女教育有保障，在限購背景下，還能擁有買房置業的機會，實現資產的保值和增殖。分配到“差地方”，人的境遇則會落後許多。夫妻分居、父母老無所依、小孩準“單親”，失去買房資格等等都是人生無法迴避的痛點。
在2016年之前，畢業分配主要以部隊上報需求，總部擬製計劃，院校實施分配等環節組成。由於缺乏市場機制的介入，整個分配體系充滿了計劃經濟時代大學生“包分配“制度的特色，其中免不了會出現”打招呼、遞條子、拉備註“等現象。
為了克服畢業分配製度的一些先天缺陷，總政在2015年初研究生畢業分配改革試點的基礎上，充分借鑑有關單位有益經驗，經反覆研究和廣泛聽取各級機關、部隊、院校意見，起草了《軍隊生長幹部學員畢業分配規定》，以下簡稱《16規定》。
《16規定》明確了生長幹部分配應重點滿足軍事鬥爭準備一線作戰部隊、駐艱苦邊遠地區部隊和新型作戰力量部隊的需求。其中，本科以下學員主要補充師以下作戰部隊，研究生學員兼顧其素質和特長，主要補充技術密集型部隊。
《16規定》同時還明確了不得分配的單位型別，主要包括：師以上機關、省軍區系統的軍分割槽武裝部、老幹部服務管理機構、非編單位和臨時服務機構、以及按其他規定不得分配生長幹部的單位。
《16規定》最大的亮點在於採取學員綜合評定的方式進行分配，賦予了學員一定的自主權，有效減少了尋租空間，在一定程度上促進了公平。
然而，《16規定》雖然取得了進步，但在操作過程中，其本身還存在著諸多不足和缺陷。公平和效率有時是一對矛盾，公平的提升往往會帶來效率的下滑。
比如，由於採取百分制評定，造成了優秀人才補充艱苦邊遠地區機制的減弱，高分學員不願意選擇分配至艱苦邊遠和作戰部隊，在一定程度上影響了有關單位的建設水平。
又比如，百分制評定導致學員之間惡性競爭，”戰友情“面臨消耗殆盡的危險。有的同學、戰友為了爭一兩分，完全不顧情分和麵子。學員隊的政治和道德生態面臨挑戰。
又比如，由於軍隊改革的影響，一些技術密集型單位的崗位已經開始轉向招錄文職人員，一些本來接受研究生、博士的單位停止接收生長軍官。這使得研究生、博士的分配質量下滑明顯，存在人才浪費的風險。
這一切，不僅僅是分配製度的問題，也是生長軍官來源結構不合理造成的結果。我們培養了很多人，但卻沒有用武之地。這個問題需要從兩個同時著手來解決。
今天，我們在同一條新聞了同時看到了這兩份檔案，應當說，這是一個令人振奮的訊息。
那麼，未來會怎麼樣?
我想，理解這個問題，需要把握住以下幾點。
一是生長軍官向基層一線加大分配力度的趨勢不會變。這一點，是由軍隊”打仗“本質決定的。生長幹部向基層一線分配，天經地義、雷打不動。
二是改革一定會基於《16規定》進行調整優化。公平和效率是一對矛盾。針對不同時期的需求，這二者會進行適當的調整。
三是減少尋租空間。軍隊的很多問題，其實不是來自條件艱苦和缺乏奉獻精神，而是來自”不患寡而患不均“。在畢業分配問題上，加強監管，最大程度的減少尋租空間，有利於長期服役精神的加強，有利於軍隊幹部隊伍的穩定。
四是國防生制度會以某種方式”重生“。一直以來，我們在招募生長幹部的時候，往往以利益和待遇為誘餌進行宣講，這種簡單有效的方式確實有利於招募，但從長期來看，卻是以損害軍隊長遠建設為代價的。打著利益的旗號，很容易找到投機分子，卻把真正有志於獻身國防的人擋在軍隊的大門之外。這屬於結構性的問題，需要嚴肅論證。
總得來說，今天這條訊息，資訊量很大，值得挖掘的點也非常多。相信在不久的將來，畢業分配製度和生長軍官的來源一定會讓人耳目一新。