三線城市網際網路創業故事
在網際網路經濟的發展環境之下，電子商務迅速普及，這些發展在為二三線城市的網際網路創業帶來機遇。以下是小編為大家整理的三線城市網際網路創業故事相關文章。
1：
趣網王偉民：一波三折的情趣用品生意
十年前，市面上還沒有情趣用品的概念，大家對這一消費業態的印象也大都停留在狹窄的街道巷弄，簡陋的小門面和小店門口“成人用品”四個醒目的大字。不時會有行色匆匆的人們路過這樣的小店，有意無意的瞟上一眼，但鮮少駐足，更不用說旁若無人的進入。
如今，隨著網際網路的發展和人們對兩性等敏感話題的態度越來越開放，情趣用品行業早已聚集了醉清風、他趣等一大票掘金者。王偉民是最早一波進入情趣用品的掘金者。
天生愛折騰
王偉民入學早，比同齡人早熟，十幾歲買卡耐基全集，讀財經類報刊，提起商界名家總是滔滔不絕。
他的母親是老師，父親一直經營著當地小有名氣的工廠。王偉民從小都想自己做點兒事情。大學一結業，他就和幾個同學開始了農產品銷售的生意。當時朋友家有一個廠，王偉民就負責做武漢的總代理，把廠裡的貨拉到武漢，再把產品推到商超做分銷。因為沒有什麼經驗，這次創業在4個月後就宣告失敗。
隨後，王偉民輾轉到重慶找工作，當時通訊行業剛剛開始蓬勃發展，他進到了一家手機批發公司上班。但這段工作經歷只讓他安穩了大概兩年時間。
他做過很多專案，其中包括機票代理生意和油漆銷售。在這兩個領域都接連碰壁，發現裡面的機會早已被瓜分殆盡，王偉民頗為失落。
思來想去，他最終把目標鎖定在了網上賣東西，一是當時網際網路還不是特別發達，自己也喜歡網際網路方面的東西，創業有很大的機會;二是自己的弟弟做研發出身，弟媳幹網頁設計，技術不愁。
但是賣東西需要進貨，尤其本地沒有貨源的話啟動資金會更大。王偉民當時只有從家裡借的兩萬塊錢，前幾次不太順利的創業，也讓家裡人對他的這次創業有點懷疑的態度。
一次偶然的機會，王偉民看到了一則情趣用品廣告。經過一番市場調研後，王偉民發現這個行業產品的利潤非常高，一塊錢的東西可以賣到三四塊錢。更為關鍵的是，競爭不太激烈，通過搜尋引擎搜尋，重慶只有幾個商家在百度上打廣告，大部分以實體店為主，網上只簡單搭了個系統，沒有太大的競爭力。
王偉民認為這事能幹。2006年，沒有人脈，也不知道該去哪裡進什麼樣貨的王偉民，著手搭建了情趣用品獨立網站趣網，並從最初的在雅酷風情***重慶當地從事情趣用品銷售與批發的企業，現已關停***手裡拿貨銷售開始了這次已經長達10年的創業。
一波三折的情趣用品生意
十年之後，也就是2015年，趣網的銷售額為一億七百萬元。
“這個行業被大家炒的太厲害了，業內的觀點是除了安全套市場之外，全國情趣用品市場規模保守估計也就是五、六十億的市場，目前應該沒有哪一家憑著獨立網站能做到一億的。”王偉民信誓旦旦地表示。不過，春水堂曾公佈在2014年就已獲得接近3億元的銷售額。
儘管銷量不錯，但是趣網在起步之初並不順利。在趣網發展到大概半年左右的時候，王偉民發現情趣用品行業有很多痛點無法解決，比如當時的情趣用品大部分是仿人器官的樣子，外形過於暴露，質量也不太好，當時的廠家不多，王偉民心裡就打起了鼓。
期間王偉民把重心向保健品行業做了一些轉移，情趣用品還是按照原先的方式一直掛著，能賣一點算賣一點。這樣的日子到了2008年發生了轉變，當時為了迎接北京奧運會，國家對網路環境進行整頓清理，一大批情趣用品電商網站都受到了影響。在這波整頓影響下，王偉民暫停了情趣用品的業務。
不過王偉民並沒有閒著，因為當時公司現金流比較好，銷售保健品也需要購買流量，王偉民想著何不把這些購買的流量再賣出去。打定主意，2008到2012年間，王偉民又陸續建了兩家垂直類女性網站。依靠倒賣流量賺差價，王偉民那段日子過得相當舒坦。
很快新的問題又來了，這些網站倒賣的流量是收購來的，後期流量收購成本越來越高，公司鋪的攤子又比較大，王偉民不得不開始重新審視是否要拾起情趣用品業務。
在他看來，這個行業雖然不會爆發，但私密性決定了它非常適合以網際網路的方式做。隨著消費人群的改變，80後，90後對此類產品的接受度也越來越高，未來市場規模無疑也會進一步擴大。
如何打響翻身仗?
2012年重新聚焦業務之後，這個行業已經遠不是當年的競爭狀況了，包括春水堂、她趣等一系列情趣用品品牌崛起。趣網重新面臨挑戰。
“趣網的團隊是做流量出身，電商B2C最難解決的就是流量問題;趣網做網站形式，也有自己的技術團隊;我們之前也在情趣用品行業做了很多年，有一定的理解，加上那個時候馬佳佳把情趣用品電商重新推上了風口浪尖，從各個方面來講趣網的時機都到了。”王偉民判斷。
王偉民將趣網的核心競爭力定位在產品上，原先消費者大都不知道購買什麼樣的產品，趣網成立了專門的產品經營團隊，以買手製供應鏈管理模式把控產品。
在物流方面，趣網在重慶有自己的倉庫，順豐發貨。今年3月份趣網還將採用分倉發貨，進一步提升使用者物流配送體驗。
目前趣網主要通過商城、APP、微信端，京東、淘寶等平臺進行全渠道銷售。“移動端其實是我們絕對的主力，佔了70%的銷售量，我估計未來可能會達到85%或者90%的銷售規模，這也是我們未來發力的重點。”王偉民稱。
趣網的盈利模式比較簡單，基本來自於產品銷售的差價。不過通過此前沉澱的高階消費群體，目前趣網也在開始探索更多的盈利路徑，比如正在與中高階品牌商進行營銷合作。
“未來趣網也可能找一些品牌商在趣網平臺上推廣品牌。”王偉民對i黑馬錶示。“我們的規劃是2016年做到2億的規模，三年之內做到十億的銷售規模。”
2：
>“回家吃飯”唐萬里：把鄰家美食搬上網
唐萬里，1983年生，湖南人。2006年至2012年供職於阿里巴巴，2014年創辦北京加雙筷子科技有限公司，其APP“回家吃飯”目前使用者量過百萬，成為國內最大的家庭廚房共享平臺。
“唐萬里不是一個愛吃的人。”唐萬里有點靦腆地對《環球人物》記者說。但他卻打造了頗具知名度的美食共享平臺“回家吃飯”。這款手機APP自從2014年10月上線以來，改變了不少人對於“點餐”的理解。
這是一個彙集了數千傢俬人廚房的O2O平臺，會向用戶推薦附近的家庭廚房，使用者可以選擇自己喜歡的訂餐。在一線城市裡，千篇一律的工作餐讓很多人感到厭倦，唐萬里則致力於挖掘小區裡的民間美食達人，以外賣配送、上門自取等方式，為忙碌的上班族提供特色家常菜。
“我最大的特點是能堅持”
唐萬里2006年進入阿里巴巴從事銷售工作，最初曾連續3次考核不及格，業績在全部門墊底，“每天低著頭，灰溜溜地第一個來，最後一個走”。但他對這份工作卻很執著，因為“有說不清理由的熱情”。
“我最大的特點是能堅持，就像播種一樣，很多人撒了一把種子下去，短時間裡沒看到收穫就離開了，但內心足夠頑強的人，最後都會得到想要的，他們需要的只是時間。”唐萬里對記者說。很快，他的潛力爆發出來，5年內晉升了3次，成為公司最年輕的區域經理之一。28歲時，他手下有100多人，每年完成1億多銷售額。“唐萬里的管理、執行、聚集人才的能力都是在這個階段形成的。”
2012年，唐萬里回到湖南接手家族生意。兩年後，他看到阿里前同事、好友程維創辦的滴滴打車高速成長，也決定進入移動網際網路領域創業。在北上廣深考察了一圈後，他感覺北京的人才集中程度更高，資源和氛圍更好，當然競爭對手也最多。“唐萬里想，如果能在競爭最激烈的地方生存下來，那麼在其他地方也肯定可以。”
2014年4月，唐萬里來到北京，在滴滴總部的一張工位上坐了3個月，每天就是打電話、拉人。他最初想做一個運動方面的APP，讓使用者通過手機直接預約場館。但當他跑遍北京大大小小的運動場館後，卻放棄了這個專案。“全北京只有300多個場館，這個領域想象空間不大。”
那時住宿和出行的共享平臺發展得正火，國外有Airbnb，國內有滴滴，唐萬里沿著“衣食住行”的思路，很自然就想到了吃。他希望這個平臺能有更多的人情味。“如果你上班到中午，有個鄰居做好飯叫你去吃，你願不願意?他們覺得答案是肯定的。這個市場比較大，又能提高社會效率。”
用“爬樓梯”凝聚人心
2012年，唐萬里離開阿里，回到家鄉接手了家族生意。但看到曾經的同事程維所創立的滴滴打車一路攻城拔寨，發展勢頭越來越猛，唐萬里也動了進入移動網際網路領域創業的念頭。
唐萬里在北上廣走了一圈，很快就做出了到北京創業的決定。2014年4月，唐萬里在滴滴辦公室的一張工位上坐了三個月，每天的任務是打電話，拉人入夥，和唐萬里一起創業。最開始，唐萬里希望做一個運動場館預約的app，讓使用者可以通過手機預約場館。三個月後，團隊成形，唐萬里在跑遍了北京運動場館後，卻決定放棄這個專案，因為全北京只有三百多個場館，這將是門極易碰觸成長天花板、想象空間不大的生意。
但這個專案仍然是有價值的。它幫助唐萬里建立了對創業的基本認識。在此之前，唐萬里是個連”Android”怎麼拼都要查百度的人，之後唐萬里對怎麼做產品、組團隊有了更多的瞭解。
最終唐萬里決定進入“廚房共享”領域創業。想到這個領域，並不是很難。有了住的共享***airbnb***，行的共享***滴滴、Uber***，聯想到吃的共享很自然。他們決定做一個app，可以連線閒置的家庭廚房和渴望吃到家鄉菜的北漂人群。線上下對廚房進行稽核、培訓和飯菜試吃，並要求使用者提供健康證明後，一個開放廚房即可在平臺上被開設成立，為三公里範圍內食客服務，他們不用付出固定資產和人力成本，有著更大的成本優勢。一端是產能閒置的家庭廚房可以被利用，另一端是厭倦了外賣的使用者們可以不用進入餐廳而以外賣或上門的形式，吃到附近美食達人們在家中提供的飯菜。這是座巨大的待開採的金山，誰能把它拿下來，將獲得一個巨大的商機。
唐萬里給新產品取名“回家吃飯”，因為唐萬里惟願有一天，普通人都可以走到鄰居家吃飯，就像回到自己家一般舒適自然。曾經有下屬提出建議：“老大，這個名字不好，向用戶解釋不清楚。”他們曾經討論過是否使用“私家廚房”這個名字，但唐萬里認為私家廚房是一種生意模型，而回家吃飯是一種生活方式，因此唐萬里仍然堅持使用這個名字。
一開始他們就知道這件事很難，在這個領域創業公司並不多，但推廣之難仍然超過了唐萬里的想象。O2O平臺的關鍵能力之一在於線下地推能力，在他們的產品裡最關鍵的是尋找私廚，即供給端的能力。這是從0到1的一步,也是最艱難的一步。一開始他們選定了北京某地標作為突破口，因為這裡人口密集，年輕人數量龐大。在發傳單時，他們總被當做騙子，在市場上沒有人做相似的事情時，讓人相信你很不容易。這一點和滴滴早期需要爭取出租車公司的信任是一模一樣的。
決定轉型時，公司賬上只剩下1500元，更難的是找到願意加盟的私人廚房。那是唐萬里最艱難的時期，他稱之為“破冰”。
“他們先選擇了北京某地標區作為突破口，這裡人口密集，年輕人多。但在發傳單時他們總被當成騙子。市場上沒有人做過類似的事，讓別人相信你很難。”
經過不懈努力，2014年10月，“回家吃飯”終於有了第一個訂單。“昌平一位服裝設計師剛生完小孩，想開個家庭廚房，就在他們平臺註冊了，緊接著，第一個食客就下了單。”整個團隊高興得不得了，所有人都跑去和使用者合影。但接下去，20個人在海淀駐紮了3個月，只找來3家廚房上線。
“這對團隊造成了很大影響。這還是一個可行的模式嗎?沒有人告訴你如何走出困境。”唐萬里說。為了鼓舞士氣，他每天早晨7點帶著團隊爬20層樓梯上班。“這是無奈之舉，因為面臨太多困難，所有人包括唐萬里幾乎失去精神支柱，只能以這樣的方式凝聚人心。”有些核心成員在這個階段選擇了離開。
2015年元旦，骨幹們開了3天會，確立了3個不做：不做聚會、不做上門廚師、不做烘焙等小食品，繼續堅持家廚模式。唐萬里認為只有這樣才能聚焦使用者。
整整10個月的破冰，讓“回家吃飯”在北京站穩了腳跟。2015年8月，唐萬里帶領團隊進入上海，只用了半個月就完成了北京市場半年才完成的任務，隨後又進入深圳、廣州、杭州。目前，“回家吃飯”的使用者已經突破百萬，並完成了數億元融資。
從量變到質變是一個漫長的過程，但積累到一定程度時會出現井噴式的爆發。經過不斷總結，團隊開始在白領密集的寫字樓進行攻堅。慢慢地，越來越多的私家廚房入駐平臺，其中有全職主婦、前五星級酒店廚師、退休的大爺大媽……依靠口碑傳播，使用者像滾雪球一樣增長。
度過了暗無天日的起步階段之後，現階段，他們的關鍵任務是穩步推進、建立更優質的使用者口碑。
創業的每一天都很緊張
《環球人物》：最初為什麼選擇發傳單、挨家挨戶上門宣傳這樣“原始”的方式?
唐萬里：新事物誕生時總有個黑暗期，人們的接受意願比較弱。但我覺得中國是個人情社會，面對面交流可能是很笨的手段，但也是最有效的手段。所以我建議團隊成員要面對面接觸潛在使用者，傳遞他們的想法。他們前期的破冰完全依託於強有力的線下團隊，後面的接受程度就越來越高了。
《環球人物》：O2O公司很容易陷入“只燒錢不賺錢”的黑洞，你怎麼看這個問題?
唐萬里：我覺得關鍵是看這錢花得是不是有價值。一些立足於分享經濟的網際網路產品確實能改善大家的生活，提高社會效率、降低執行成本、提升人們的幸福感，為這種產品花錢是有價值的，否則就不值得。當然，這個公司最後不一定能成功，包括“回家吃飯”在內，因為成功與企業管理有關，但不能因此否定家廚共享的社會價值。
《環球人物》：如果投資熱潮退去，不再有高額補貼，你們靠什麼維持使用者黏性?
唐萬里：無論傳統餐飲還是網際網路餐飲，我覺得都是看三點：好吃的，安全的，便捷高效的。不管什麼模式，做不到這三點使用者都不會買單，更不要講黏性。但只要這三點做到了，有沒有錢都能往前發展。現在有觀點認為創業寒冬即將到來，但我覺得只要對使用者有價值，並沒有什麼可恐懼的。就算寒冬沒有來，創業公司哪天舒服過?創業是件九死一生的事，每天都面臨著死亡威脅。
《環球人物》：你對現在的狀態滿意嗎?
唐萬里：從開始創業那天起，我每天都很緊張，如履薄冰，而且好像越來越緊張了。團隊越來越大、資本越來越多，同時你承擔的責任、所做決策的影響也越來越大。他們還是一家很小的創業公司，我每天都跟團隊講，他們永遠都沒有滿足的那一刻。當你感到滿足時，可能就是走下坡路的開始。必須一直處於那種敢打硬仗、打死仗、矇眼狂奔的狀態中才行。
《環球人物》：創業是條不歸路嗎?
唐萬里：創業是一個馬拉松，但每天都要用百米衝刺的速度跑。累趴了，咬咬牙還要站起來，再摔倒、再起來，反反覆覆，直到爬到終點。很多人中途放棄了，最後剩下的就是勝利者。這個難度真的挺大的。不過還好，我樂在其中***笑***。雖然很辛苦，但有熱情。有時這種熱情是盲目的、無理由的，但確實每一天都有別人無法體會的樂趣。