成功的國際投資案例

　　國際投資***International Investment***,又稱對外投資***Foreign Investment***或海外投資***Overseas Investment***，是指跨國公司等國際投資主體，將其擁有的貨幣資本或產業資本，通過跨國界流動和營運，以實現價值增值的經濟行為。近年來,國際投資的發展取得了令人矚目的成就,而它對國際經濟乃至整個國際社會的作用也日益增強。下面是小編精心為大家蒐集整理的，大家一起來看看吧。

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　　1922年5月23日，創始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已經成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影製片公司，而且已經不僅僅侷限在卡通影片，開始真人實景影片的製作;迪斯尼樂園至今已經成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤的70%;1995年收購美國廣播公司，全面進入電視領域;出售依卡通形象製造玩偶的特許經營，每年的營業額在10億美元上下;迪斯尼唱片公司致力於唱片、錄影帶、影碟及連環畫等兒童印刷出版物的經營，其中將過去幾十年出品的影片製成影像帶出售，每年即可收入1.7億美元。

　　到1995年邁克爾·艾斯納收購美國廣播公司之前，迪斯尼公司當年的營業額達到121.28億美元，利潤13.937億美元，市場價值470.4億美元，分別比1994年增長14.1%、13.8%和63.5%。而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長。

　　在邁克爾·艾斯納長達18年的經營中，中小企業融資擴張策略和業務集中策略是其始終堅持的經營理念。這兩種經營戰略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業務的不斷擴張，創造了連續十數年的高速增長;另一方面確保新業務與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司執行成本的作用。歸根結底，這兩項策略與“股東權益最大化”原則符合得很好。

　　迪斯尼公司有優良的業績作支撐，經營現金流和自由現金流充足。因此公司有能力減少債務中小企業融資，控制債務比率，降低經營風險。而且，併購行為又進一步推動業績上升。迪斯尼公司採取的激進的擴張戰略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高風險，需要有比較穩健的財務狀況與之相配合。由於迪斯尼公司的收益良好，從股東權益最大化的角度，降低債務比率可以使更多的收益留存在股東手中。值得注意的是，迪斯尼公司也沒有走向完全依賴股權中小企業融資的極端，它謹慎的保持著一個穩定的債務比率，既有效的留存了股東權益、減少債務人對公司自由現金流投資的約束，又可以享受到債務的稅盾效應，尤其在大規模併購中，使投資風險在債務人和股東之間得到了分散，保護了股東的權益。

　　企業的投資行為可以分為兩種：一種是日常性投資，企業的自然增長帶來了經營性擴張，主要用於增加淨營運資本以及進行常規的固定資產追加投資，所需要的中小企業融資額相對較少;另一種是戰略性投資，公司出於戰略性擴張的目的，比如進行大規模的兼併收購，所需要的中小企業融資額相對較大。1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業產業集團，可以視為其中小企業融資擴張策略的經典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了福克斯家庭全球公司，將其併入ABC家庭。

　　通過迪斯尼公司的中小企業融資案例分析，我們可以得出一些啟發。首先，上市公司是股東的公司，必須切實以股東權益最大化為公司經營目標。在此原則下，公司的一切投資決策，包括投資決策、中小企業融資決策，必須與公司的戰略發展密切相關，都必須以股東權益最大化為原則，必須滿足公司發展的戰略需要。迪斯尼公司的兩次戰略性併購行為，都是與迪斯尼公司多媒體集團的戰略定位相關的，都是能夠滿足公司在有線電視領域發展的迫切需要的。其次，公司的中小企業融資行為，是為投資需求服務的，從維護股東權益的角度，必須在時間上、金額上同投資需求相匹配。更重要的，投資專案必須是經過多方面因素考慮的，不是盲目圈錢的幌子。迪斯尼公司由於經營業績良好，因此日常性投資專案可以從經營現金流中獲取，不需要用淨的中小企業融資現金流來補充投資，這就使公司掌握了中小企業融資的主動性，既能夠主動借債、享受債務優惠，又可以控制債務比率、降低經營風險。同時，在面臨較大的併購需求時，能夠主動改善債務結構，使公司可以進行低成本的、有效率的中小企業融資，來滿足投資行為的需要。

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　　海外農業投資風險較高的風險使得國內企業的海外投資之路走得並不順暢。而我們的近鄰日本政府和企業為此謀劃和運作多年，幾經周折，才找到了規避風險和保障收益的途徑。這些，都值得中國有關政府機構和意欲海外投資的企業學習借鑑。

　　一、東南亞的產權保護制度缺失和社會動盪造成日本投資損失

　　據日本農經學會主席、東京大學農經系主任本間正義教授介紹，日本的食品需求至今仍有40%依賴國際市場，因此政府和企業一直重視海外農業投資。上世紀50-60年代，日本企業在東南亞國家置地發展種植業。沒想到，這些國家例如菲律賓的地籍管理制度缺失。賣地者隨意指定土地邊界，事後屢屢發生土地爭端，當地社會法制薄弱，投資者的產權得不到保護。加之東南亞國家和地區的社會不穩定，政權更迭頻繁，日本企業的土地投資幾乎損失殆盡。此類教訓，促使政府和企業家不斷探索新的海外農業投資方式。到70年代，確立了通過促進全球農業發展來實現日本食品保障的理念。具體說來，在世界上適宜農業開發的地方，首先確認符合國際社會、本國和當地因糧食增產而產生的利益交匯點，然後為當地提供農業發展援助，接著再引入商貿企業參與。這一模式，在巴西的荒漠開發專案中取得成功。

　　二、日本通過發展政府間合作關係以及農工商合資企業獲益

　　日本與南美國家的關係由來已久，二戰之前就有大量移民在巴西落戶。僑民社群的存在，可以說是日本政府發展對巴關係的先導。《日本-巴西農業發展合作框架協定》就是兩國經貿關係的一個重要內容。據此協定，日本政府通過海外協力機構和民營銀行，從兩個方面連續四期向巴西荒漠開發專案提供援助：其一，為土壤改良、水利建設和電氣化子專案提供資金;其二，在荒漠地區開展日本-巴西農業技術與環境監測合作研究。這一援助專案大約延續了近30年，為日本商貿企業進入巴西農業作了長期鋪墊。

　　2006年，日本的Mitsui & Co.***三井物產***與美國的CHS***納斯達克上市公司***和巴西的PMG貿易公司聯合，成立了一家名叫Multigrain的合資公司。這其中, 日本和美國的公司分別控股39.35%，在董事會中各佔4個名額;巴西的公司控股21.3%，在董事會中佔2個名額。合資公司Multigrain的本部設在英國，在巴西的業務包括農產品生產、倉儲、加工、出口和銷售，共僱用員工1600人。Multigrain的農場分佈在3個州，佔地將近12萬公頃。農場平均規模為12000公頃，水、電、路基礎設施齊備，採用衛星遙感田間監測技術。農場的種植業產品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麥。Multigrain的農產品加工和出口業務設施，由東到西橫跨巴西中部8個州，其中包括：23處倉儲集散地，5個牛仔布紡織廠，一個配方肥料生產廠，一條專用鐵路，4處專供大豆出口的港口及設施，還有1處小麥出口港。據巴西媒體透露的訊息，Multigrain公司還將把業務拓展到生物能源領域，以甘蔗為原料，生產和出售乙醇。

　　Multigrain的銷售物件，是全世界的買家，並非侷限於日本。本間正義教授強調，這個公司的經營活動純屬商業行為，即使是對日本的業務也是如此。針對日本市場的需求，Multigrain專門生產和銷售非轉基因大豆和肉雞。這對日本的食品保障，無疑也大有好處。

　　日本海外協力機構在總結巴西專案經驗時指出，農業是一項需要長期投資和經營才能見效的事業，務必儘可能降低風險。農業海外投資，一是需要政府間的投資協定和貿易保險措施，二是需要公共部門和民營企業的合作,才有可能保障應得的收益。海外協力機構宣稱，將把日本-巴西的國際農業發展合作和對巴西農業的投資模式，推廣到非洲農業開發專案中去。

　　三、日本經驗的啟示

　　上述案例顯示出如下政策含義：第一，日本的食品保障路徑，實質上是一種紮紮實實穩步推進的全球戰略。日本政府基於本國農業資源不足的現實，把目光放大到發展中國家具有農業潛力的地方。在實施國家援助專案的過程中，充分考慮受援國的需求，從而在援助對方發展農業的同時，也有效改善了本國的食品供給環境。第二，日本政府和企業都具有強烈的風險規避意識。一方面，政府通過外交和經貿協定為本國企業的海外投資提供政治保護;另一方面，日本企業通過與多個跨國公司相互參股的方式，降低海外投資的政治和社會風險。第三，從事海外投資的企業具有豐富的國際投資和管理經驗，其參與的跨國合資企業則在建立伊始，即藉助多元化的規模經營，獲得強大的國際競爭力。

　　反觀中國的農工商企業，在風險管理和跨國經營方面都欠缺經驗，同時也不大瞭解現存的和潛在的競爭對手。因此，縱然擁有雄厚的國家資金作後盾，在未做足必要的功課之前，也不宜貿然從事海外投資。這並非意味著，在日本及其他跨國企業佔據物件國投資市場的有利地位後，中國的企業不再有機會。2009年，中國已成為僅次於歐盟的巴西農產品最大進口國。那麼以農產品貿易為契機，中國的企業完全有可能逐漸進入直接投資領域。鑑於欠發達國家對中國提供發展援助的預期日益提高，國內企業的海外投資需求也日益增加，故而有必要參照日本經驗，採取如下行動：

　　第一，成立中國國際發展機構和政策研究部門，專門從事對外援助。

　　第二，收集發達國家海外農業投資資訊和經驗，發展公共部門與民營企業的合作，並與國家外交政策相互配合，審慎探尋投資物件國及當地商業夥伴，逐步開展海外農業投資和貿易活動。

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　　德勤中國與上海國家會計學院共同主辦的“2015共享服務分享會”在學院青浦國際會議中心隆重舉辦。會議以“共享服務助推企業轉型”為主題，邀請了德勤全球共享服務專家團隊及110多位來自60餘家知名跨國企業和大中型領先國企的高管人員和共享服務負責人出席。除了德勤全球專家的分享外，大會還為國有企業和跨國企業分別安排了相應的圓桌討論，讓各位嘉賓就其企業背景和業務需要參與相關討論，以促進同儕之間的互相交流和經驗分享。

　　德勤中國戰略與運營領導人安鍾媛***Christine Ahn***致開幕詞時表示：“隨著全球經濟一體化、監管政策的趨同及資訊化的高度發展，我們近幾年也看到越來越多的中國企業開始實施或者規劃共享服務建設。在一定的基礎上，共享服務不但有助於企業節省成本，同時也可提升資料可視度和實現增長目標等。” 她解釋道，此次分享會的主要目的，就是為世界各地的專家、企業高管和負責人提供一個討論平臺，匯聚各方見解，互相交流，並以德勤最新發布的《2015共享服務調查報告》為基礎，解讀共享服務在各個關鍵運營領域的最新趨勢和行業洞察，進一步深究共享服務的迅速發展將會為中國和全球企業帶來怎樣的挑戰和機遇。

　　自1999年起，德勤對全球共享服務機構的調研每隔兩年進行一次，旨在探索新理念和預測新趨勢。針對上述問題，德勤在2014年對全球311家組織共1,000多座共享服務中心進行了大規模的深入訪談，通過整理分析，成功編纂推出了《德勤2015共享服務調查報告》。

　　與兩年前的調查結果相比，今年參與調研的受訪者均認為，建立共享服務中心的趨勢正在從發達國家向新興市場延伸，以期節省成本。逾四成的共享服務中心設於亞太地區，有四分之一的設於東歐國家，而設於美國和加拿大的共享服務中心則佔全球的17%，佔比與西歐國家相近。共享服務中心的服務覆蓋範圍也已從單一國家，逐漸擴大至整個地區乃至全球。就行業分佈而言，製造業企業成立的共享服務中心佔比最大，超過四分之一，排名第二和第三的行業分別是科技電信行業和金融服務業。

　　報告還指出，大部分受訪者均表示，相比兩年前的投資回報期***2.6年***，共享服務中心的投資回報期已縮短至2.3年。由此可見，共享服務的持續發展可為企業在更短時間內獲得相關投資回報創造機遇，繼而讓企業爭取更大的利潤。同時，有七成受訪者表示，希望在未來持續拓展共享服務中心的服務領域。德勤全球業務模式轉型領導人Susan Hogan表示：“縱觀全球趨勢，相信未來將會有更多的企業設立共享服務中心，藉此提升企業運營和盈利的表現。企業利用現有的平臺建設，擴充套件共享服務中心，可有望加速投資回報，這也是我們的建議。”

　　在實際操控方面，報告根據全球受訪者的經驗分析指出，大部分的企業在建設共享服務中心時，都傾向選用“lift and shift”的轉型流程，即先在共享服務中心設立相應部門，然後再進行調整和規範化。在案例分享環節中，德勤全球商業服務領導合夥人Federico Chavarría 通過對某大型跨國製藥企業和某國內大型領先鋼鐵企業的共享服務程序剖析，讓與會者從實操層面更具體地瞭解上述轉型流程的特點與實施關鍵。

　　德勤中國財務管理轉型合夥人楊穎和呂岩在“共享服務在中國市場的差異化趨勢分析”環節中，從驅動模式、人員管理以及建設策略等五大方面深入分享了她對中國企業的共享服務建設歷程不同於全球趨勢的獨特觀察。她們提到，目前中國企業在共享服務方面，普遍仍以單一職能為主，如財務共享和人力共享的單獨建設。然而，目前已有很多全球商業服務的成功案例證明，通過多職能整合可為企業提供更大價值。德勤認為，雖然中國企業的共享服務較之全球領先實踐起步較晚，但應積極借鑑全球各地的成功案例，通過多職能整合，將共享服務的效益最大化。