企業不要高估領導力

　　領導力是企業核心的競爭力。在眾多事關企業生死存亡的因素中,領導力因素佔據主導地位,起著決定性作用：領導者能力的高低直接關乎著企業能做多大、能走多遠。但是。

　　當下領導力是一個極為熱門的話題，筆者也寫過不少領導力的文字。領導力當然是重要的，但是遠不像想象的那麼重要。為什麼不可高估領導力的力量，將其神話化?管理大師明茨伯格這樣說到：“對領導層頂禮膜拜，那無異於把社會的共同努力轉變為一種個人功績。儘管有大量說辭宣揚領導者增加群眾的自主權，但領導力強調的仍然是個人貢獻：每當我們提升領導力時，我們無疑貶低了他人，如下屬的努力。團體精神作為組織內部團結協作的重要因素，也受到了輕視。”高估領導力的惡果簡單而言，就是高抬自己，貶低他人，害人害己。

　　高抬自己，就會陷入個人魅力的陷井，認為自己天賦異稟，高於常人。這樣的領導者缺少反思，缺少自知，不但很難獲得領導力的精進，還會變得狂妄自大，進而導致一系列問題：不尊重事實，一意孤行，導致重大問題決策失誤;好大喜功，在缺少內部支撐的情況下，大肆擴大規模或進入其他業務領域等等。

　　吉姆?柯林斯在回答了企業何以基業長青、何以從優秀走向卓越的問題後，提出了巨人何以倒下的問題。給出了巨人倒下的五個階段，第一個階段就是領導者陷入狂妄自大。問題嚴重之如此。

　　高估領導力的另一個惡果是不尊重員工，貶低員工。這個時代的特徵是新思想、新創意、獨特的能力分佈在世界的各個腳落，對於這一點，只要有點上網經歷的就可以感受到。

　　生活在這個時代的領導者最大的悲哀是：你的員工充滿智慧，你卻不懂得利用;世界充滿免費的智慧，你卻視而不見。懂得這個道理才叫領導力。這兩年流行起來的理念“眾包”，就是通過領導力匯聚智慧。如果對人持有貶低的態度，那麼何來“眾包”。

　　高抬自己，貶低員工，導致三種普遍的管理誤區：

　　一是物化員工。物化的表現是企業極力的細化分工、設計流程、調整結構，工作內容、技能和結果能標準化的一定標準化，把員工裝進組織結構的格子裡，而且格子越小越好，把員工固定在流程的某環節上，而且環節越精細越好，這不就是拿員工當物嗎?這樣一來，員工是控制住了，但是員工的思想、創意、能力卻被扼殺了。員工變成了木偶，還有什麼創造力解決客戶跑出來的問題。

　　二是洗腦運動。領導者的高傲自大，讓其認為世界的唯一真理就掌握在他的手裡。所以，員工就必須追隨他，按照他的意願行事。先是利益激勵，花錢又不持續，給多少錢員工都會習慣為理所當然的，實在不給力。那就要精神激勵，極具野心的做法就是要重新塑造員工的認知，讓員工放棄定義現實的權力，這就很容易變成一種洗腦的方式。

　　三是個人表演。高估自己，又低估他人，戰略制定就會演變為領導者個人聰明才智的表演，他們高高在上的座在辦公室裡，要麼對著資訊和資料分析推理，要麼充滿激情與想象力的指點江山。

　　隨後是一系列的命令、控制、實施。如果這樣可以成功，那麼憑藉中國人的聰明，完全沒有必要從計劃經濟轉向市場經濟了。就像明茨伯格說的那樣，“人們不可能總是聰明到可以提前把所有事情想清楚，對於這一點，聰明的戰略家應該很明白。”

　　比爾·戈爾曾是杜邦公司的一位工程師，他看到了聚四氟乙烯的潛在價值，但是杜邦公司卻不重視。於是戈爾和妻子建立了一家公司，這就是戈爾公司——全球領先的研發、生產和應用膨體聚四氟乙烯以及相關氟材料技術的高科技跨國公司，在全球有45家工廠。自其創立的五十餘年來，一直保持穩定的收益增長，無一年虧損。但是，這樣一家優秀的公司是有機會成為杜邦公司的一部分的。

　　同樣的故事發生在IBM。1972年，正是IBM大型主機風行的時代。而當時所謂的應用軟體市場，例如企業用的財務管理軟體，才剛在起步階段。雖然IBM銷售出超大型計算機時會“附贈”這種軟體，但通常研發應用軟體是客戶自己的工作。每位客戶都得重新設計相同的軟體，花費重金聘請計算機顧問。因此，每次為企業的程式設計開發都是一次龐大的重複勞動。

　　IBM德國分公司的五位軟體工程師建議IBM為大企業專案編寫現成的軟體供企業自由選用，但IBM拒絕了這項建議而執意採用定製軟體。於是，五人決定離開IBM自己創業，開發標準軟體。他們成立的這家公司就是當今世界最大的企業應用軟體供應商SAP。

　　辦公室裡的才智表演除了滿足領導者的英雄主義情調，還有其他價值嗎?辦公室裡是創造不出戰略的。戰略永遠內生於動態的市場中，所以最有機會創造戰略的人是那些接近市場的人，是那些與顧客互動的人。領導者一樣需要投身市場中，與市場共舞，與員工共舞，這才有機會創造出新戰略或識別出已形成的戰略模式。

　　所以，企業需要的不是豪氣沖天、魅力四射的領導者，需要的是一種明茨伯格所說的沉靜管理——“沉靜管理不是在商務艙裡喝香檳，而是捲起袖子找問題。它不是向組織空降聖旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發揮作用，那正是戰略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深紮根於基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支援這種主動性，並激勵戰略演化的程序。”

　　你是否也高估了領導力?你是否警惕過領導力?不妨時常思考一下明茨伯格的這段話：

　　“每次使用‘領導’一詞時，我們都會想起:一個領導人，其他人都是隨從，兩者界線分明。這是我們想要的世界嗎?一個絕大多數成員都是隨從者的世界?這會讓我們的組織機構和社會變得更好嗎?”