關於餐飲創業的故事

　　創業要想成功，除了有了點子以及熱情是不夠的，需要無所不用其極的接近真實。看看那些餐飲創業的故事，感受他們勇於創業的精神，激勵自己的鬥志，從他們的故事中找到成功的方法。

　　一：

　　三個廚師的故事辣尚癮創始人談餐飲生意經

　　打工

　　王勇的一位老鄉，98年開始在京城做餐飲。王勇畢業後，跟著他在店裡打工，一邊學習餐飲業的管理。那個品牌，在當時跟金百萬齊名，但是在幾年後7家店的規模停滯不前。為什麼走不下去?99年市場上廚師2000元/月，而店裡廚師只有800元，沒有讓員工看到希望。2000年後，王勇決定自己幹餐飲，就邀請了另外兩個在其他領域發展的廚師好哥們。他當時暗下決心：讓跟隨自己的員工都看到希望。

　　創業

　　三個廚師的故事開始了。

　　2003年，全北京有3000家成都小吃，小吃加冷菜加小炒那種。蓋飯，就是當時成都小吃首先引入到北京的。三個廚師先後做了4家成都小吃的店，3年小賺了50萬左右。

　　2003年夏天，非典，整個京城都沒人了。

　　非典後，屬於違章臨建的店都拆了。

　　三個廚師，就帶領著員工20多個人，在右安門，找到了一個180平的鋪子，開了“渝都家廚”。

　　剛開始因為有清晰的定位，每月能做50萬流水，三個人非常高興，可好景不長，一年以後，又折掉前面80平米的違建，王勇最後堅定地說了一句100平米我也要做到50萬左右，用50平米做了前廳，50平米做了後廚，一個不可思議的前後比例佈局，然後天天有顧客排隊等位，15張桌子每張1000元，每天15000，而後又發展了外賣，僅外賣每天營收也有3000-5000。

　　名字由來

　　其實，“辣尚癮”這個耳熟能詳的名字是在趕集網公開徵集的。當時，很多人各抒己見，紛紛為餐廳“命名”。經過一系列的篩選，最終，整個團隊在“辣上癮”與“辣尚癮”兩個名字間徘徊，談到這裡王勇開玩笑似的說，“起個名字得好記，琅琅上口，辣上癮滿好聽的。後來決定用尚，突出時尚性，咱們這辣就是時尚。我們最後還給予被選中名字的參與者豐厚的物質獎勵。”

　　市場定位

　　不得不說，辣尚癮的市場定位很準，無論選址還是選材。王勇回憶，幾年前他在三里河逛家居，發現一燈飾產品的廣告語印象深刻——不為所有人，只為欣賞他的人存在。這意味著，選擇此燈飾用品不僅僅是照明，而是體現一種品質生活。他漸漸意識到“做餐廳更是如此，市場定位必須準。像辣尚癮這樣型別的企業，12家店，如果只為賺錢不做品牌，每年至少少花200萬。但是，塑造品牌關係到企業的靈魂和未來。”

　　王勇說：“辣尚癮問世的時候已經2009年初了，那個時候已經湧現了一系列的知名烤魚連鎖，我們需要直面競爭。猛然一想，香鍋當時正當流行，我是否將香鍋加入選單?於是經過嚴密調研，香鍋和烤魚都奉上餐桌，並存。說心裡話，產品一定不要太多樣化，不靠複製。企業想生存只要將一個品類做深做精就會被人們口口相傳。”

　　如何做產品

　　餐飲企業欲求發展，出品是基礎，辣尚癮也不例外。他們的研發團隊深知顧客的需求，單烤魚口味就設定了十六種之多，並不斷推出新品。傳統的“香辣烤魚”“麻辣烤魚”點選率佔60%以上，但結合老人和兒童的口味要求，他們特意研製了“養生玉米烤魚”“生態番茄烤魚”，將玉米汁，番茄汁滲透到魚肉中，營養豐富，鮮美可口。當品種比較單一時，必須從口味突破。

　　他們認為，麥當勞雖只做漢堡，但是卻有雞肉，牛肉，魚肉，多種口味，同樣造就了食品王國，推向世界。而另一個品類“香鍋”，王勇表示，絕不加任何人工香精。一般街邊的小店可能會有回收花椒，辣椒反覆利用，但辣尚癮不會，欲做連鎖，品質一定要有保證。

　　如何做品牌

　　做品牌，不僅需要員工的共同努力，還需要客戶的鼎力支援。辣尚癮的顧客，大部分是年輕人，也可以說是“網路潮人”。這樣的顧客群體，最好的經營方式便是網路營銷。曾經的營銷活動，是簡單的優惠券“滿100減30”，後來發現，根本無法挽留顧客，他們嘗試著將返券的額度調小，但是一經調整，顧客便覺得吃了虧，表示“優惠力度小，我們就不來”。

　　漸漸他們明白，餐飲企業不能只在散客上做文章，必須有一系列“忠實顧客”的支援，認可你品牌的客人，才是需要用心關懷的客人，而不是為了大幅度折扣而來。於是，辣尚癮開啟了會員制營銷，從最早的微博關注加粉送券，到現在的簡訊、微博、微信三通道發展會員，開啟常態的生日營銷，流失喚醒營銷等等。我們欣喜地看到，辣尚癮經過幾個月的努力，積累了近10萬會員，整個專案執行團隊自信地說“年底，我們一定突破15萬”!

　　為何短短的時間，有這樣驚人的效果?用“執行力”三個字概括最合適不過了。辣尚癮的每一個員工，都是以主人翁的姿態參與到工作中，將企業當成自己的家。他們深知，會員制營銷是企業的一個重要戰略目標，可以讓企業良性發展，塑造品牌。企業品牌價值在社會上提升，員工的價值自然也會在正能量的大家庭中展現。

　　引流、增收、維繫兼顧

　　跟普通中餐相比，麻辣香鍋和烤魚是非常適合做團購和推廣的。因為這個品類毛利相對較高，可以做出力度較大的折扣。但難題是，如何通過變換折扣組合方式，既能吸引使用者，又能使商戶保持盈利的狀態。

　　說到優惠就會談到團購，當團購剛剛開始火爆的時候，辣尚癮開始上線團購套餐了。其實團購有兩個作用，一種是營銷，用極端的折扣起到吸引眼球的作用，另外一種是營收，就是希望通過價格和銷售量的相乘來取得營收的增長。

　　初期，辣尚癮使用的是前一種方式，就是用非常低的價格來吸引使用者的眼球，在獲得關注度後，辣尚癮改變營銷策略，通過售賣優惠券的方式，既能吸引使用者，又能保證營收。

　　除了團購之外，辣尚癮各家門店會做其他補充的活動，如果近期團購上銷售的是優惠券，那麼店內會補充一些2人、4人套餐，滿足不那麼熱愛點菜的使用者，而且套餐的價格也是相對優惠的。

　　王勇認為，銷售套餐不僅能滿足使用者的需求，更可以在採購的時候有所預期，套餐內的選項銷量會明顯多過其他品類。而不做套餐是無法預判的。

　　除了團購之外，辣尚癮還通過會員管理來進行營銷，通過團購吸引的客戶，然後再通過會員卡進行深度維繫。據瞭解，辣尚癮很早之前花費十幾萬元上線了會員系統，現在全國已經積累了20萬會員。

　　很多會員是到店消費的團購使用者，王勇觀察到的一個有趣的現象，來自大眾點評的使用者會提前看商戶的介紹、特色菜品、使用者的點評資訊等內容，會對辣尚癮有相對深入的瞭解，而來自美團的使用者更多被菜品和價格吸引。

　　這樣，針對不同平臺吸引到店的消費者，推廣會員卡的說辭也可以不同，在乎菜品的就推薦菜品、積分，在乎價格的就重點說折扣。

　　慎選加盟商

　　為了迅速擴張品牌，辣尚癮採用了自營、戰略合作、加盟三種合作方式。自營可以培養優秀員工，積累經驗。而戰略合作是對方出資，辣尚癮出團隊來經營店面，然後利潤分成。加盟則是交加盟費用，辣尚癮提供品牌授權、技術指導。

　　戰略合作與加盟可以加快辣尚癮品牌擴張的速度，但同時，王勇也非常在意辣尚癮品牌本身的提升。戰略合作的日常管理跟直營店完全一樣，連上線優惠券、團購都是全國通用的。

　　對於加盟店面，王勇會特別慎重。比如剛畢業的家裡掏錢開店的大學生，他會慎重考慮，甚至會讓對方在直營店面呆一個月來進行考察，因為這種型別的孩子沒吃過苦，家裡又能給點本金，做事怕不踏實。

　　年齡太大的也要慎重考慮，因為餐飲行業是個苦行當，要拼身體的，年齡大了怕身體上吃不消。而且，開店本身也是有風險的，如果年齡比較大，又用積攢多年的繼續開店，萬一店面生意不好，加盟者損失會比較大。

　　跟同鄉創辦的成都小吃擴張3000個分店的速度，王勇帶領的辣尚癮擴張速度算非常緩慢，這種嚴格限制了辣尚癮的擴張速度，也在一定程度上保證了這個品牌的質量。而現在，王勇依然不打算刻意加速，不求做大先做強，穩步擴張是正途。

　　可以說，對於加盟商的慎重選擇是辣尚癮維繫品牌質量的重要管理手段。

　　讓跟隨公司的人看到希望

　　“讓跟隨公司的人看到希望。”如今的辣尚癮日漸羽翼豐滿，從核心三個人的團隊，帶著共同的目標和信念，發展到了八百人，很多骨幹都是堅守多年。

　　辣尚癮有一個人性化的“規定”，只要未婚雙方在辣尚癮工作年限之和滿五年，公司會將其雙方父母接送到北京並免費給他們辦理隆重的婚禮。正如王勇所說“如今的辣尚癮，已經成為一個助夢者，是一群有夢想人的舞臺。也許你錯過了一段季節，也許你曾經迷失一段方向，可你錯過了太陽，你還會再迷失月亮嗎?也許還有荒漠沼澤，也許還有雨雪風霜。但是我們堅信，一群人的共同努力也許是一道絢麗的風景。”

　　在辣尚癮直營店打工的店長以及中層，只要工作夠一定年限，就可以持有該公司的股票，每年可以分紅。

　　除了分紅之外，辣尚癮還採用了保底政策，即自營店面的新開門店，如果賺錢了，大家一起分紅，如果短期賠錢了，公司也會給予保護性分紅。因此，很多自營店面的中層以上管理人員基本選擇留在辣尚癮。

　　計劃

　　2014年下半年，重點打造、培養金牌店長。

　　並結合市場情況，對公司內部組織架構重新進行調整。不僅在品牌，還要在未來產業鏈上創造更好的機會。

　　而今，公司旗下的特菜品牌每年營收都在百萬以上。因為未來消費者，更關注的，除了口味，還有環保和健康。

　　二：

　　從60平米小店到吸金5億的美國最火沙拉店

　　這個創業案例主角是紐約最火的沙拉店Sweetgreen。從一個60平米小店到美國最火，經常排隊。最重要的是，它竟採取O2O模式成功。要知道，在國內，O2O更多代表著死亡，最近死的是大師之味。

　　2007年，三個大學生在學校附近開了一家不到60平米的小店，當時專門開店賣沙拉還是一件新鮮事，開張前兩週，一個顧客都沒有。

　　如今Sweetgreen在8個州開了 41 家分店，另外7間店鋪正在籌備之中。截止去年Sweetgreen籌集到的風投總額達到9500萬美元，大概5億人民幣。

　　用餐高峰期瘋狂排隊，顧客平均等候時間約為20分鐘，通過手機軟體和網站可以直接下單，直接到店鋪取菜的顧客可以避過午餐的人潮。

　　Sweetgreen的沙拉不算便宜，最高價的沙拉超過15美刀，大部分主菜的價格大約10美元。

　　大部分食材都從當地農戶和食品供應商那裡採購，加上Sweetgreen獨特的祕製醬料，一次又一次挑逗著顧客們的味蕾。所有的食物始終是新鮮的，而且有益健康，選單不斷跟隨季節不斷更新。

　　三個創始人 Nicolas Jammet，Nathaniel Ru 和 Jonathan Neman 曾就讀於華盛頓喬治城大學金融和管理專業，“我們有著健康、平衡的生活方式，但是我們很難找到一家能夠滿足我們需要的餐廳，只能被迫吃漢堡和比薩餅等高熱量低營養的食品。”

　　健康飲食是被很多人長期忽略的巨大市場，畢業後他們向家人籌集費用，立即在校區附近開設了第一家Sweetgreen沙拉店。

　　從2013年開始，美國線上 AOL 創始人史蒂夫·凱斯對其多次注入鉅額資金。2014年，Sweetgreen 的銷售額達到 5 千萬美元。

　　如何把“吃草”做成爆品

　　1、拒絕反季節蔬菜

　　下一個迎來新變革的將會是食品行業。美國在過去的十五年裡掀起了愈演愈烈的有機食品熱。美國人越來越關注食品質量，這也在提供優質食材的大型連鎖超市在美國遍地開花。

　　一部分美國人不僅關注食物的種類，而且越來越在意自己吃的東西從哪裡來。

　　大多數人吃到的都是反季節蔬菜，但是Sweetgreen希望改變顧客對事物的認知。很多食材下雖然只在選單上停留很短的時間就會更換，但顧客也會及時體驗到當季的特色食物。Sweetgreen希望顧客能吃到吃土地裡自然生長的食物，人們應該尊重大自然、保持和自然的節拍。

　　2、有逼格的店面和設計感的包裝

　　Sweetgreen每一間店都有獨一無二的設計，同時一致保持簡約主題、以綠白為主的色彩搭配、綠色的植物，切合其“自然”主題，很受年輕人歡迎。

　　所有的分店裡都有一個共同的裝飾，那就是掛在牆上的春、夏、秋、冬四個字。迎合了隨著四季變換的菜譜。

　　Sweetgreen很多分店裝修會選用回收的二手木料。在馬里蘭的一家分店，牆體和桌椅的木料分別來自於從舊穀倉和保齡球跑到。打包的餐盒也是用回收紙做成。

　　3、玩轉社群

　　在美國，雖然健康飲食越來越受到重視，但比較昂貴的價格還不能被普通大眾所接受。即使是現在，每天午餐來Sweetgreen這樣的沙拉店解決還只是小眾人群的選擇。

　　當初開張的時候，人們還不太能接受Sweetgreen這樣新奇的事物，一段時間裡，小店門可羅雀。三個創始人購置一些音箱，每週六和週日都在店外播放音樂。奇怪的是，顧客漸漸多了起來，將音樂與食物聯絡起來，也許是因為熱愛生活的人本能的選擇。也是因為這個緣故，Sweetgreen每年都會舉辦自己的音樂節。

　　“人們不是要買你做的東西，而是要買你做那些東西的方式。”Sweetgreen經常會舉辦一些其他的社交活動，將年輕人帶到一個農場中，舉辦一個沙拉party。

　　大家都希望自己友善、迷人、漂亮鄉土氣息對久居城市的年輕人有著很強的吸引，一起聽廚師講解蔬菜的知識，也可以自己親手採摘然後製作沙拉。

　　他們真正要做的便是與更多的小社群緊緊聯絡在一起，這些鐵桿粉絲是傳播健康飲食最好的群體。

　　哥賣的不只是沙拉，更是生活方式

　　Sweetgreen定位並沒有侷限於一個可以購買食物的地方，“我們不僅僅是銷售萵苣，我們賣一種生活方式，一種品牌的願景。這就是公司最性感的部分。”

　　創業的時候，三個創始人總結了公司的五個價值觀。

　　第一個價值觀是的理念公司、消費者和社群實現“三贏”。無論在什麼商業決策中，其中一方的勝利應該也是所有各方的勝利。

　　第二個價值觀是從可持續發展的角度思考公司業務。你做的每件事都應該比你的企業更長久。

　　第三個價值觀是 “保持真誠”是指從員工的行為到食品的源頭所有的東西都應該是真誠的。

　　第四個價值觀是 “增加些令人愉快的接觸”。如果員工付出了110%，那麼，顧客就會轉告一個朋友。

　　最後價值觀是，整個企業的使命是產生影響。

　　雖然現在和Sweetgreen類似的公司不斷湧現出來，但是Sweetgreen的目標是改變整個國家的飲食習慣和農業的耕種模式，他們的生意好也能帶動整個行業的發展。