企業市場營銷案例的研究
如果沒有案例分析,企業就不能準確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那麼下面是小編整理的相關內容,希望對你能夠有所幫助。
一:
火鍋店老闆的再次創業
這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。
姚洪***化名***是一位在鄭州打拼已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代,他就在許昌立業,與胖東來家族的於東來同時創業,並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水,姚洪經歷商海的幾進幾齣,今天,他揹負一身債務後又重新開始,從紡織、到種植,然後再到食品餐飲,大浪淘沙後,他繼續追隨著當初的創業夢想。
發家前:頭腦勝於市場
姚洪,許昌人,20多年前,和如今的青年人一樣,奮力打拼著自己的創業夢。2000年,他便在鄭州文化路白廟開了一家老麵館,位於鄭州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師,挑好了地理位置,5元錢一碗的撈麵在這個城中村社群頓時火了起來。
在鄭州撈到第一桶金後,姚洪逐步嚐到了幹餐飲的甜頭,又開始琢磨出點子,研究大盤雞,隨即在經一路開店,也取得成功。“那個時候,只要選對地點,有好品質和口碑,生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。
而在後來的經商實踐中,姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後,他積累了足夠的資金,姚洪開始涉足別的行業。2014年,他在東區開了一家按摩足療會所。這一次,是一次慘痛的失敗。
姚洪始終認為有高消費就會有市場,有市場就會產生高頻率的銷售,但這一次,他算錯了。從2013年開始,由於經濟危機的影響,加之三公消費的限制,娛樂消費包括高階餐飲市場開始極度下滑,生意日益難做。
而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找,在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯執行問題長時間沒有解決,導致公司一直沒有效益,這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說,這樣的店成本消耗極大,原來賺的幾千萬全砸裡面了。
失敗後:柳暗花明
這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次,一時間債務也如泰山壓頂一般,“有的時候真的堅持不住了,甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況,彷彿現在還歷歷在目。
員工發不了工資,投資之前的債務登門,讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後,姚洪沒有失去理性,他還是決定重操舊業,從他熟悉的餐飲業開始翻身。
這個時候,最讓他敬佩的商人有兩個,一個是紅遍中國的馬雲,另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵,兩人看似沒有什麼可比性,但後者似乎離姚洪自己更近一些。
說到火鍋,不得不提起2012年,姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社群拆遷後,姚洪沒有其他選擇,加上償還以前的債務,身上也所剩無幾。他找岳父借了錢,在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢,就在此種境況下開張了。
有所不同的是,這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後,姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些,姚洪都研究得一清二楚,並且不惜花本錢請廚師,甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到,不能再像原來滿足於一家店,要從一開始就走連鎖經營的路子。
這家店做成樣板以後,姚洪想著多開幾家店,一是增加品牌力,二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資,哪怕是第二家店。於是,姚洪開始用加盟的方式做店,加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來,而這樣一做,反倒是無心插柳柳成蔭,本來思考如何擴大規模,然而卻賺了一大筆的加盟費。
說到這裡,姚洪解釋說,連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢,也是一個過渡期。
姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店,生意火爆。“一個商人第一要務是利潤,但利潤的第一要務是商業思維,這個思維就是,趨勢大於系統,系統大於團隊,團隊大於個人。”姚洪說。
“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一,我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說,他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點,重新蓄勢起航。
這個轉變,自然要得益於他自己多次的失敗經驗。何謂趨勢?姚洪的理解是:一是巨集觀的經濟趨勢,二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢,無異於給別人做嫁衣,夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。
姚洪接著說起現在的生意經,原來一個好位置,一個好產品就能佔領一方市場,但現在可能行不通了。“開啟消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題,利用好網際網路工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店,每天的翻檯率平均達到5次以上。
姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例,一個果盤怎麼擺放,切塊的標準,食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外,在合夥人制度上,姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制,增加實體店運作的活性。
“己所不欲,勿施於人,我每天都在背誦自己的企業文化,甚至是生意經,培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說,不管什麼時候,只要有進步的理念,你就不會輸,而對於我,永遠站在事業的起跑線上。
二:
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案
2015年,老高每天上班的第一件事就是看報表。
看著越來越糟糕的資料,老高越來越膽戰心驚。
老高是某著名快消品***本文稱為A企業***的經銷商,在別人看來,在省會中心地帶,擁有數千平方米大院自有產權,前邊四層辦公樓,後邊大片庫房,近百臺車,200多人的團隊,生意夠大夠土豪。
可事實上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場成本,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個錢,不是廠家的裝卸工是什麼!
與老高一樣,A企業的多數客戶,正面臨著一個普遍難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損?
但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。
終於,在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業“友誼的小船說翻就翻”之後,老高堅定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個廠家的大區級標杆客戶,配合好,執行強,可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務,就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
2013年到2014年,A企業持續高速增長,年均增長率達到了30%,但增長動力是一樣的:密集分銷,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。
但越來越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴張性增長格局,已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。
首先,擴張越來越困難,能鋪的網點都鋪了,渠道越來越飽和;
其次,競爭越來越激烈,為了搶佔份額,價格戰成為常態,利潤越來越薄。
2015年初,面對董事會要求年度增長40%的目標,營銷高層提出“轉型”戰略,要點是“產品升級”“管理複製”和“費用檢核”。
其一,開發、推廣幾隻高階產品,毛利高,讓經銷商有錢賺,同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;
其二,強硬要求經銷商複製廠家管理模式,經銷商要建立巡查隊伍,要參照廠家業務工資體系,對配送員工資進行改革,實行專車專送,用“排他性”條款高效佔用配送資源;
其三,加大促銷檢核力度,費用必須專款專用,必須100%落地,避免經銷商截留,錢要花到市場上,從而壓出渠道銷量極限來!
在營銷高層看來,“轉型”成功的關鍵就是“費用檢核”,費用只有和目標量完美掛鉤,才能有效確保目標達成。為此,他們設計瞭如下流程:
1.任務分解
任務自上而下分解,總部分給大區,大區再分給區域。為確保完成,每個層級都有自己的小算盤,就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後,經銷商領到的任務要高出“增長40%”的目標不少。
2. 合同簽訂
要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀,為確保新產品推廣成功,還要單獨簽訂新產品銷量責任狀,輔以銷售提成,目的只有一個,把業務人員和經銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來!
由於是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,但最終還是被迫簽了合同。
3. 費用逼迫
首先,將公司產品進行梳理,將數只佔銷量半壁江山的產品,實行隨車搭贈,但拿到這筆費用是有條件的:以經銷商月度任務為標準,按照銷售額達成率進行補貼,完成95%,費用全額補貼,低於95%,分坎級扣除一定比例,要是低於70%,那一分也沒有。設定70%,那是要確保2015年銷量至少不會負增長。
其次,單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤,只有規劃量和月銷售額都達標,才能拿到全額費用,否則將按照坎級扣除一定比例費用,但月銷售額達成率最低是70%,低於這個數,促銷費用只能報銷50%。
最關鍵的是,A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利,執行的促銷活動,要限定供貨價和出貨價,老產品,經銷商毛利不得超過10%,新產品,毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利,進而持久拉動消費。
最後,大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查,一旦查出問題,除扣除該項費用之外,還要重罰。
過度逼迫引發的“血案”
2015年,老高被綁架了:因為促銷費用是自己墊付的,所以為了掙出費用和開銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數經銷商,也都被迫選擇壓貨。
問題是,壓貨之後,麻煩才剛剛開始:
1.因為壓貨,老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費用,不得不繼續衝量,如此反覆迴圈。這樣,扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏,扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲,否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了,產品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高階產品處理,而且要集中回收清點,費用嘛,按照到岸價,你一半,我一半!至於返貨成本,以及低端產品處理,廠家壓根就不管。於是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨,不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象,而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
4.再看“產品升級”策略,為了做大新產品,由大區牽頭,自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量,考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率,也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。這樣,在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候,老高又被壓了一堆庫存。相反,總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假資訊,於是繼續逐月增加任務,而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵,接著再壓。
5.雖然後來,A廠家要求,當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%,否則即視為壓貨,要對區域予以重罰。但上有政策,下有對策,一線常用的辦法是:要不在當月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險,要知道,A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天,為了不砸到手裡,老高只能平進平出,甚至低價拋售,這不是虧損是什麼!
老高很快力不從心了。2015年11月,老高費盡氣力,依舊還有3個月的任務沒有完成,A廠家大區經理周新***化名***很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區,要求述職,並且強調,那三個月欠賬,年底必須補齊!除了要老高表態“必須完成”外,還要落實到紙面,簽訂責任狀!否則,就考慮市場拆分!
老高很生氣,說來說去,還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬,擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存,還不是我自己去想辦法?
隨後的事,讓老高更加不爽。因為未完成任務,周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮,什麼鋪市率不足啦,什麼終端表現弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場基礎建設弱化,這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且,周新還不時來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前,老劉積極響應周新號召,砍掉了代理的大多數知名品牌,專心做A品牌的“專營”代理商,而且還開設了不少終端“專營”店。周新大加讚賞,大會小會表揚之外,總部來了人,都往老劉那裡帶。
這兩年,周新用老劉這個標杆去逼迫其他客戶,效果很不錯。拿2014年來說,老劉率先任務撞線,可誰都知道,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,因為2014年基數高,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務,而且很明顯,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務了。
標杆沒有起到標杆的作用,這嚴重影響了所在大區,所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。
因為自廢武功,手頭沒有幾個知名品牌,面對周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。
老高想,任務年年增長,總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。
與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤侵蝕,以及並不明朗的經銷前途,還不如趁早退出。
於是,2016年3月,春節剛過,老高就不幹了。
拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支援這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。
至於許多廠家強調的“轉型”,不過是換了個馬甲,本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產品升級”,以產品活躍度和訂單必達率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”,可能短時間內壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾,直到崩盤。
老高放棄代理時,周新還說:“我們企業2015年增長率領跑行業,你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,把市場基礎做好了,那還不是數錢數到手軟?”
可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,不是增長率還在高位執行,而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,而這注定不會長久。
反思:面對大品牌的壓貨式高壓,經銷商如何拯救利潤?
1.要多元化經營,不要把雞蛋放在一個籃子裡
像老高那樣自願退場是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什麼“專營”代理商,搞什麼終端品牌“專營”店,那隻會成倍放大經營風險,到最後,只能被迫接受廠家設計。
經銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,裡子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內部產品群定位構建,哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?
經銷商要有優質的經營結構思想,經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理,明確產品定位、產品組合、產品層次,確定適合自己的品牌群和產品群組合,提高產品組合盈利水平,提升抗風險能力。
只有多元化設計,才能有效對衝廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2.聚焦渠道分類管理建設,不要“貪多求全”
對快消品企業來說,鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準,那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說,和產品稍有點聯絡的渠道,能不能鋪貨?!
但問題是,有些網點,或剛開業,或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經銷商便遭受了隱性虧損。
因此,經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定,不能不管什麼終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分型別,而要逐步建立基於銷量劃分終端型別的模式,再明確不同終端型別的基礎鋪市品項,每類產品的大致週轉天數,單次鋪貨底數,以及單店單位時間內應留存的庫存件數,最終聚焦優質網點,提高終端網點質量。
3.經銷商要管好自己的倉庫,同時關注價值和數量變化
很多大品牌業務人員,甚至管理人員,喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫,很多時候,不經經銷商同意,直接替經銷商下單,或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為,最令人不齒。為了完成任務,結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存,把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫,對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產品的訂貨權拱手讓人,要關注庫內產品的月庫存週轉率和月產品動銷率,用價值變化和數量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據予以反擊。
4.優化內部管理,規避不合理的管理複製,減少隱形管理成本支出
經銷商要對管理體系進行梳理,各個崗位要進行定量分解,在管理環節和渠道建設上要匯入投入產出分析,減少隱形管理成本支出。
尤其要注意,一定要規避不適合自己的管理複製。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那麼“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對衝基本工資的成本支出”,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”,以及其他細分考核和產品提成,運營成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
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