什麼是跨文化跨文化的風險

　　跨文化是跨越了不同國家與民族界線的文化，是不同民族、國家及群體之間的文化差異，是通過越過體系以經歷文化歸屬性的人與人之間的互動關係。那麼你對跨文化了解多少呢?以下是由小編整理關於什麼是跨文化的內容，希望大家喜歡!

　　跨文化的定義

　　1. 從學理上講,所謂跨文化是指在交往中“參與者不只依賴自己的程式碼、習慣、觀念和行為方式，而是同時也經歷和了解對方的程式碼、習慣、觀念和行為方式的所有關係。

　　2. 從文化學理論看，文化認同,就是指人類群體或個體對於某一特定文化的歸屬和接納.它帶有文化價值的特定指向性.所謂“跨文化”，就是指跨越不同國家不同民族界線的文化。

　　3. 跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的互動作用。而且生產商品的勞動不是指體現在勞動產品中的各種有用性質的勞動，而是指共同的人類勞動。

　　4. 簡言之，“跨文化”是指通過越過體系界限來經歷文化歸屬性的所有的人與人之間的互動關係。

　　5. 所謂“跨文化”是指在全球化中,社會流動性增加和種族混雜造成的一種社會現象.這種現象的本質是改變傳統和現存的文化,是創造新文化。

　　跨文化的風險

　　關於跨文化

　　跨文化意識的提倡主要是在外語學習領域，因為語言是文化的載體，如果拋開文化學語言很難學到一門語言的精髓，也很難提高自己與物件國人的實際交際能力;反之在認識文化基礎上去學習語言，很多時候可以收到事半功倍的效果。

　　Cross-culture，它的內涵和外延正在擴大，已逐漸滲入到經濟、社會發展，並隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續並廣泛地受關注。

　　風險

　　跨國公司戰略聯盟的跨文化風險是跨國公司在跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經營管理過程中，由於不同地方、不同組織、不同民族的文化差異而導致的文化衝突使聯盟中的跨國公司實際收益與預期收益目標發生偏離的可能性。

　　文化差異演化為文化風險還需要一定的外部條件—市場競爭，文化風險是在市場競爭中體現出來的，它的產生與發生作用都離不開市場。正是在市場競爭機制下，文化差異才能轉化成文化風險。國際企業需要在不同的文化環境中與其它企業，尤其是當地企業展開各種形式的競爭，只有在市場機制的條件下文化差異才可能對企業的經營成果和經營目標的實現帶來不利的影響，這時才表現為文化風險。

　　主要特徵

　　跨文化風險因戰略聯盟國際化程度的不同而不同。聯盟中跨文化風險是發生在跨國公司聯盟中與文化有關的特殊風險。當聯盟涉足國際市場時，跨文化風險對聯盟中的跨國公司經營的影響就明顯體現出來。從簡單的直接出口到在海外市場進行大規模投資，跨文化風險隨著企業跨國經營程度的不斷深入而影響愈加重大。

　　跨文化風險通過具體的、特定的人來發生作用。跨文化風險的重要性已經為許多企業界人士所認識。跨文化風險是通過具體的、特定的人而發生作用的，這裡的人主要包括聯盟者、僱員和顧客。此外，文化風險還表現為國際企業內部來自不同文化背景的職員之間，以及國際企業與東道國消費者之間由文化差異導致發生文化衝突的可能性。當然，合作者、僱員、顧客這三方面通常不是孤立地單獨發生作用，多數情況是相互影響地。

　　跨文化風險與文化誘發優勢並存。風險具有一種不確定性，它的可能結果包括損失和收益兩種情況。跨文化風險在可能帶來損失的同時，也可能基於潛在的優勢帶來額外的收益。

　　跨文化的策略

　　本土化策略

　　即根據“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要僱用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。僱用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。

　　文化相容策略

　　根據不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：

　　文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。

　　隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致衝突的主體文化，儲存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

　　文化創新策略

　　即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互瞭解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

　　文化規避策略

　　當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中佔主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的衝突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

　　文化滲透策略

　　文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑藉母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。

　　文化策略

　　跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所採用的管理策略通常是藉助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的衝突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不瞭解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

　　佔領式策略

　　是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用於強弱文化對比懸殊，並且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式採用得非常少。

　　總之，全球化經營企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。

跨文化的風險