市場營銷策略案例與研究

　　隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態對於企業的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一：

　　奧克斯：撬動新世代

　　2016年3月9日，上海家博會。

　　“國民小獵豹”鄭愷現身上海AWE2016奧克斯展廳，現場一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現場粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?

　　不過“小獵豹”絲毫不介意自己現在的造型，在到達活動現場的過程中就晒出自己的光頭照，調侃了一下大導演徐崢，與粉絲們進行微博互動。

　　鄭愷此次出席奧克斯AYA系列釋出會，是帶著一個身份來的，那就是奧克斯AYA系列空調全球首席體驗官。作為AYA系列的體驗官，“小獵豹”不僅對AYA系列的功能特點了如指掌，還賣力地為了“銷售業績”向在場的觀眾推介了AYA系列。

　　看起來，這是一場常規的商業活動。但是，背後卻是一個時代的落幕，和一個時代的開始。

　　上一波排浪式消費結束

　　空調業，乃至家電業，甚至整個消費品業，不論是快速消費品，還是耐用消費品，都面臨一個時代的結束，那就是30年前開始的第一波排浪式消費落幕了。

　　2015年中央將中國過去30多年的消費浪潮稱為模仿式排浪消費，是中國經濟發展的三大引擎之一。

　　模仿式排浪消費，有這樣幾個特點：

　　1.消費是模仿性的，國外有消費標杆，在追趕外國人的消費;

　　2.在30多年裡濃縮了工業化國家數百年的消費歷史，所以增長率很高;

　　3.一波接一波，即一個行業接一個行業形成高潮，持續不斷。比如家電行業就是第一波排浪，成熟也最早，空調業也是在這一波大升浪中崛起的;

　　4.無差別消費，即消費者的差別不大，同時達到某類別產品的消費能力。以前都無消費能力，突然都具備消費能力，消費者幾乎同步消費，所以是爆發性的，井噴式的;

　　5.第一輪排浪消費期間，由於長期飢渴，出現過度消費。所以，第一輪排浪消費結束，有些行業會出現數量下滑。

　　目標清晰、增長率高、持續不斷、爆發力強，這都是優點。但是，排浪式消費也有致命的地方：

　　第一，排浪式消費起來的時候是徒然向上的，而落潮的時候也是徒然向下的。這時候，為了應對井噴的市場需求而建立起來的巨大產能，如同一腳踏空，面對突然變小的需求，供需嚴重失衡，巨大的產能在追逐少得可憐的傳統需求，市場競爭突然變得異常激烈，僵持一段時間之後，中小企業大量死亡，併購頻繁發生，最終形成寡頭格局。

　　第二，上一波排浪式消費落幕之後，行業的下一步走向晦暗不明。是出現新一波的排浪式消費，還是出現消費的個性化?

　　這個問題在中國尤其值得研究。因為下一步中國政府將採取怎樣的巨集觀政策，決定了行業的下一步走向。

　　如果中國政府繼續大規模刺激，進一步提高城市化率，那麼進城的農民將繼續掀起一場類似的排浪式消費，那麼執行原來的戰略就沒有錯。

　　但是，如果這樣的刺激無效，那麼排浪式消費就不會再次到來，取而代之的將是個性化、小眾化、緩釋化的消費，或者是升級後的新一輪模仿式消費。

　　第三，隨著上一波排浪式消費的結束，好幾代的消費者將退出市場，取而代之的是新一代消費者。這些新人對消費有著完全不同的理解，他們的消費行為有著自己的特徵。這是老一代營銷人最為困惑的地方。他們看不懂80後、90後，不知道用什麼工具去征服他們。

　　危機：數量的危，品質的機

　　空調業正面臨這樣的境況。

　　30年狂飆突進的造房運動落幕，導致與之相關的建材和家電消費被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過去的10年間，空調業就沒有從庫存壓頂的行業格局中擺脫出來。

　　這些庫存儘管看起來嚇人，但是從來沒有被引爆過，因為市場一直在往上走，這幾乎算是良性庫存。但是，從2008年開始橫掃全球的經濟危機逐漸滲入中國了，中國的經濟增長逐漸見頂了。

　　反映在市場上，就是以數量計量的產品，總量封頂了。2015年各行業龍頭的年報印證了這一點，大家都是銷量下滑。

　　但是奇怪的是，不少企業在銷量下滑的同時，利潤反而有增長。

　　這是怎麼回事?

　　實際上，這就是本輪中國經濟危機的特點：以數量計量的產品，總量封頂;但是以質量、價值計量的，開啟了新一輪增長。

　　這幾年中國的消費市場有個重大的現象，就是消費外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關鍵字就是到海外爆買，跨境消費。現在每年有1億多人次到國外，每人平均消費超過1萬元，遊客購買力居世界之首，2015年全年達到2800多億美元。

　　這就是典型的消費外溢。就是中國的購買力沒有在國內消費，而是跑到國外去了。這一輪消費外溢，還不是土豪的奢侈消費，而是普通百姓的正常消費。

　　跨境電商在這兩年迅速崛起並且火得一塌糊塗，證明了消費者不是不願意花錢了，而是不願意把錢花在你這了。

　　為什麼會消費外溢呢?主要還是國內滿足不了。

　　是國內生產不了這樣的產品嗎?

　　事實證明，很多國外掃貨和跨境電商的產品，都是MADE IN CHINA。

　　不是我們生產不出來，而是國內消費需求已經升級了，而企業家們的注意力卻一直在電商的低價上，被所謂的“屌絲”***，真正有購買力的、關注品質的需求卻無人問津。

　　奧克斯的精品戰略

　　早在5年前，奧克斯這家空調巨頭已經意識到用現有的產品和品質，無法適應快速增長的人均GDP，一場全面網際網路化接軌的品質升級勢在必行。

　　今天大眾消費者的核心訴求升級了。80後、90後是新一代消費者，不同於50後、60後、70後那一代，他們對品質有更高的要求，他們需要“更時尚、更年輕、更個性化”的產品和品牌，而不只是關注於產品的低價格。

　　因此，奧克斯在《空調成本白皮書》釋出20年後，提出了“精品戰略”。這個戰略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質是基礎，創新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一臺好空調”。

　　這意味著奧克斯這家靠著價格白皮書和各種吸引眼球的營銷手段起家的空調市場破局者，在成功上位之後要主動迴歸產業和商業競爭的本位，那就是產品。因為在以消費者為中心的時代下，好產品就是好營銷，好產品自己會跑路。

　　顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的製造業，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以精品策略迅速佔領市場的結果，是從整體上提高了消費者對產品品質的敏感度和品位，導致他們在消費其他產品時眼光突然變得異常苛刻。

　　這種突變對中國製造業提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經習慣了製造那些“夠用就行”的產品。要適應這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。

　　奧克斯近年來推出的一系列產品，拉開了對空調市場的重新定義和顛覆之路。

　　從強調健康的“舒睡系列”空調，一舉打破家用空調的制熱瓶頸的“熱霸”空調，能效比達6.5的“壹系列”變頻空調，到依據“蘋果”設計理念所研發出來的“鏡界”空調，奧克斯每次都推出一個核心爆點，輪番造勢，逐漸將“品質”這一關鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。

　　在這些產品的宣傳中，你已經看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節能”“健康”“時尚”“人性化”“高科技”“極簡主義”這樣高大上的品質賣點，與2003年奧克斯釋出《空調技術白皮書》與《空調健康紅皮書》抨擊業內用技術和健康炒作提價，形成了鮮明的對比。

　　這一對比看似矛盾，背後卻是自2013年奧克斯實施轉型升級以來累計10億多元在裝置、原料、研發生產、生產自動化、廠房改造、來料檢驗、工人薪資、產能擴張等方面的升級改造，目的只有一個：提升產品技術和品質創新能力。

　　從2014年主打品質的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調的誕生都是奧克斯空調創新履歷上了一個標誌。

　　比如這次家博會上釋出的AYA系列新品，是以蝶變為靈感，它設計靈感源於蝴蝶的翅膀，結構精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達哥斯黃金分割原理，將空調實際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時配合德國庫爾茲高精電鍍包邊，讓空調實現了三位一體自然之美。藝術花瓣擺葉，中國結進風格柵，開機更加柔美，彰顯出藝術品位。

　　功能上，這款空調在技術上做出了突破性的創新，AYA系列通過獨有的瞬間高頻啟動技術，使得整機效率提升3倍，實現能量全部無損耗轉化。依靠著強勁的極速製冷熱技術，它能實現“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據悉，這是奧克斯AYA系列超強的極速製冷熱功能。

　　同時，利用PID控制感測技術，AYA系列將感測度精確到0.1攝氏度，將低溫除溼不凍結變為可能，江南梅雨季節也不再可怕。

　　此外，奧克斯空調還將“智慧化”在AYA系列上最大化地呈現，它採用第三代智慧功率調控技術，可根據房間換熱需求、電量使用情況以及執行時間調節制冷功率，“可大可小，用的剛好”。

　　這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實力”。

　　奧克斯家電集團總裁冷泠說，AYA系列是奧克斯空調技術積累的結晶和科技創新的標杆，它不僅在外形上針對“造型”做出了諸多的創新和突破，而且在硬體創新和使用體驗上解決了使用者的痛點。

　　這便是新一代消費者的訴求：要有實力，還要有顏值，還不能太貴。

　　這就是為什麼奧克斯在幾年前就提出要品牌升級。因為奧克斯很早就注意到，消費檔次的中位數必將隨著中國經濟的發展而快速上移，未來的低端產品，都將是現在的中端水平。

　　中國式營銷落幕

　　新一代消費者的崛起，決定了我們的營銷手段也要重新整理。

　　20年前，奧克斯進入空調行業，當時國內最大的空調企業是奧克斯的1000倍。奧克斯必須採用超限戰的方式，才有可能站住腳跟。

　　所謂“超限戰”，即不對稱戰爭，在綜合實力遠遠弱於對手時，劍走偏鋒，集中突破。

　　20年前的奧克斯，從兩個角度發動了一場超限戰：一個是藉助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。

　　這體現了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。

　　在品牌上，一個處於行業第三梯隊的企業公開與整個業界叫板，尤其是公佈《空調價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領整個行業的風向標。

　　在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發展根據地。

　　這就避開了行業最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據地，最終在幾千家空調企業中殺出重圍。

　　奧克斯的崛起，印證了以“農村包圍城市”為戰略核心的中國式營銷的勝利。在這場勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對的銷量產生絕對的品牌”，是營銷突進的無上綱領。

　　但是如今，中國消費者已經完成了幾乎所有行業的全面“啟蒙”;中國消費者的消費能力已經有了極大的提升;中國消費者的“口感”和“鑑識能力”已經有了極大的提升。而除了汽車等少數行業外，中國多數行業進入了飽和狀態，消費數量見頂。

　　20年間，空調行業歷經幾輪洗牌大戰，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調的需求在增長。

　　這意味著，整個空調行業必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。

　　與此同時，幾乎所有的行業巨頭都實現了渠道下沉。現代商超和專業店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴張的通道。渠道空間沒有了，“渠道紅利”沒有了。

　　這意味著中國本土企業再也不能利用中國市場的“原始”以及“原始”所產生的複雜，來取得成功了。

　　實際上，中國的“新主流”就是西方的老主流，就是中國遊客到西方國家買回來的那些普通消費品。西方的老主流在西方是如何營銷的?渠道已經不是問題，營銷的重點重新回到產品本身，以及消費者心智的爭奪。

　　因此，中國式的新營銷，一定要從產品開始。

　　“新主流”產品的標準是什麼呢?除了與西方主流質量差不多之外，還有兩點：

　　1.口碑

　　口碑是由衷地喜愛，不由自主地讚歎。一次嘗試，連續購買。口碑具備傳播特徵，向他人真誠地推薦，而不是基於商業目的地推廣。

　　2.魅力

　　顏值高，導致消費者感覺上的鉅變，一見就喜愛，發自內心的喜愛。

　　現在的情形是消費者敢花錢買、業務員不敢賣。很多消費者說，價格不是問題，不能太低。價格越低，我們越不相信。

　　為什麼這麼說?

　　因為現在的消費者越來越注重體驗。體驗了一下確實好，自然無法相信低價。

　　於是，消費邏輯發生了變化，先體驗再傳播。你要是真對產品有信心，敢讓上萬人體驗，傳播效果一定好。

　　開啟泛代言模式

　　但是，這上萬人是哪些人，是有講究的。

　　如今很多大企業的市場部經理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網路廣告一樣差。

　　於是他們也上街去做體驗，站在商業街的路口，一天天地派發下來，預算都花沒了，市場還是不動。

　　這是因為他們忘記了中國式營銷的落幕，還有一個關鍵點：社會從工業文明進入了資訊文明，傳播方式發生了變化。

　　滲透誰?

　　任何一種新產品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。

　　這是任何一本基礎營銷教材都提到的“市場聚焦”，絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能並沒有準確理解“市場聚焦”的真正含義。

　　比如某個市場有100人，一旦該市場有10～20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。

　　因為市場聚焦的關鍵在於：市場中的消費者相互參考。?

　　工業社會是生人社會、契約社會，很多時候我們連自己的鄰居是誰都不清楚。整個市場呈現一種原子狀態，大家消費的時候，只能在小範圍內打聽，無法進行大規模的參照。

　　這時候，打廣告是最有效的。大規模的反覆廣告，加上終端導購的強力洗腦，大大抵消了小範圍打聽帶給消費者的參照效應。消費者就像一個個孤立的原子，只能被暴風般的廣告所席捲。所以在那個時代，打廣告是立竿見影的。

　　但是到了網際網路時代，人與人之間的連線成本變得非常低，遇到好玩的、有創意的資訊發一條微博就能迅速分享擴散，買完東西舉手之勞就可以點個贊，寫個評語。於是，上網買東西只要翻上幾頁評論就能對產品有大致的瞭解，在這個時代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評論給抵消了。

　　分享的成本如此之低，於是參照的市場能量爆發了。

　　實際上，任何的推廣必定依賴一系列的連鎖反應。經過初始的營銷刺激之後，核心消費者能夠開始主動討論、主動推薦。

　　任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發作用——如今年輕人消費任何一種產品，不論是服裝、飲料，還是電視、空調，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。

　　所以，企業要做的是刺激市場內的消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷。

　　之後，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發式增長。

　　就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能開啟看。而如果一刷朋友圈，發現十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會開啟看，最終會導致刷屏。因為這時候傳播的密度超過臨界點。

　　因此，第一波推廣的物件，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。

　　那麼“使用類似產品滿足類似需求，並且相互參考意見”的一群人是誰?

　　顯然，明星的粉絲是最典型的群體。

　　他們年齡相仿，他們都有相似的需求，他們天天在明星的微博下面，看著明星新刷的美圖流口水，嚮明星打著永遠不會得到單獨迴應的招呼，與其他的粉絲同道在群裡論壇裡打打鬧鬧。

　　最重要的，他們相互參考意見。

　　這就是奧克斯啟用明星泛代言的原因。

　　如今的明星代言模式，與20年前、10年前的明星代言，完全是兩回事。以前的明星，只能在電視上看到，最多參加演唱會現場的那部分人可以看到。而今天的明星都開通了社交賬號，天天在網際網路上與粉絲互動，導致粉絲迅速形成社群，形成自己的團組和社群，甚至形成自己的粉絲文化。就算明星一時不在，他們自己也能玩起來。

　　身處“追星”需求最旺盛的90後們在網際網路活躍的程度以及消費力，都遠超過過去的年輕人，對於自己喜好的表達和個性的標榜意願也比老一代粉絲更強。這樣的粉絲群體的市場參照能量，可以用“恐怖”來形容。

　　比如這次在家博會上為奧克斯站臺的鄭愷，活動前期就通過H5遊戲吸引了兩萬餘人的參與。他在出發之前發了一條個人微博，“AYA哎呀，我是奧克斯AYA系列空調全球首席體驗官啦!”為其3月9日在上海新國際博覽中心的活動做預熱，微博一經發布，短短數小時內，轉發人數已破萬。

　　網友們紛紛留言跟評“AYA哎呀，你怎麼那麼帥呢”“AYA哎呀我會永遠支援你哦”“AYA哎呀，這款空調必須買了”……

　　在活動的現場，這個體驗官十分認真地介紹了自己為啥選擇來參加奧克斯的活動，為什麼特別推介奧克斯AYA系列：“奧克斯空調是一個非常有活力，時尚年輕的品牌。一直做很多跨界的合作，比如和電影變形金剛、忍者神龜等的合作，去年奧克斯釋出的極客系列產品對這種產品極致化的追求也感染了我，因為我本身是一個特別喜歡挑戰，追求極致的人，可能與奧克斯這些相同的元素吸引讓我今天來到了這裡。”

　　之後他還接受了主持人的考驗，一分鐘內簡潔明瞭地向現場觀眾介紹了奧克斯AYA系列空調的特點。“我用三個詞來形容這款女神機——顏值高、速度快、夠聰明。”

　　鄭愷的回答，讓一眾粉絲大呼“好專業好敬業啊，真是蠻拼的”。

　　活動當天，這位“國民小獵豹”在現場選出2000名參與者，他們獲得由鄭愷親筆簽名的限量版AYA系列空調的購買權。

　　結果，憑藉鄭愷的超高人氣和號召力，3月9日活動當天，短短1分鐘內就賣出2000臺新款空調，創造了家博會有史以來的銷售新紀錄，活動現場人聲鼎沸，場面十分壯觀。

　　這是明星的力量嗎?不如說是粉絲的力量。明星，不過是那個槓桿。

　　“泛代言”模式

　　這便是如今操作市場推廣的奧妙所在。

　　正如奧克斯空調營銷公司總經理徐重所說，“奧克斯與鄭愷不是簡單的明星產品代言，而是要在家電行業探索IP模式的落地和實施，即通過鄭愷獨有的IP和粉絲群體，影響並參與到奧克斯的產品開發和定義，從而賦予奧克斯空調獨特屬性。”

　　實際上，聯合“小獵豹”鄭愷僅是奧克斯“泛代言”策略的一個起點，此新品釋出會選擇與鄭愷合作，是奧克斯在2016年一種新的營銷策略——泛代言系列。以“熱銷產品”結合“熱點人物”，形成“熱點IP”，從而讓消費者對產品的特點更加了解。AYA系列與鄭愷的合作，正是“泛代言”策略的初探。奧克斯此次藉助鄭愷“極速”的符號，向消費者傳達奧克斯AYA新品空調“極速冷熱”的理念，讓觀眾通過對跑男的關注，成功聯想到息息相關的產品身上。

　　AYA系列上市活動不只是奧克斯明星“泛代言”策略的一個開始，而且還是奧克斯營銷模式走向新主流消費的一個標誌。下一步，奧克斯還將繼續延續這種“熱銷產品+熱點人物”的代言模式，充分把握時尚潮流，結合時下熱點，不斷地利用不同明星的槓桿力，撬動核心粉絲群，之後進一步撬動更大的消費人群。

　　新的消費主體、新消費意識與消費能力的結合，就會創造出一箇中產消費的巨大新市場，80後、90後是其中的主力。他們是“月光族”“啃老族”，他們沒有中產收入，卻已經落實了中產消費。他們並非靠自己的收入消費，而是掌控了三個家庭***兩家父母和自己***的消費。

　　這樣的一個人群，同時又是明星的重度消費群體，而且，是細分的。他們追不同的明星，隸屬不同的社群，聽從不同的意見領袖。如何撬動他們，理解他們，征服他們，打透他們，奧克斯為我們做出了精彩的嘗試。

　　從更長的時間尺度來看，今天奧克斯的“泛代言”策略只是一個開始，更是一場新顛覆的開始。在電子商務和智慧互聯逐漸成為主流的時代，空調行業如所有行業一樣，醞釀著新一輪的滄海桑田。

　　而這一場上天入地，或許就是從家博會上的一個常見的明星商業助陣開始的。

　　二：

　　合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

　　國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手丟擲了一個***：10月8日，美團和大眾點評公告正式合併。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合併，4月58同城與趕集網合併，2月滴滴與快的合併。不到一年時間，四起重磅合併事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

　　任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合併發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先佈局。

　　10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州巨集鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

　　與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設渠道體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠佈公地道出了他們的思考。

　　多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶佔優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。

　　提升服務執行力

　　在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，儘管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售資料，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

　　直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作伙伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標準;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標準化服務;三要提高合作伙伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工週期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

　　吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入瞭解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。

　　研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行廣告投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作伙伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、準確的依據。

　　搶先整合優質資源

　　最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

　　多彩飾家有一套優秀的商業模式，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更瞭解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

　　多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，複製公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作伙伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關係、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

　　另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶佔整合。

　　多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作伙伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、財務管理，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的瞭解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的物件。

　　之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的網際網路家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。

　　每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。