市場營銷小案例及分析

　　分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　大雷物流貿易：放大經銷商的連線價值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經成為這個網際網路時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這麼認為。

　　在他看來，作為廠家與終端的中間環節，經銷商的連線價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。

　　大雷物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理，起初憑藉自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨它們的腳步快速將網路遍佈東三省。但隨著現代渠道的不斷髮展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網路的整體佈局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變為日常的市場維護。但是沒過多久，隨著市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。

　　經銷商做品牌更有優勢

　　這個突破點後來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什麼選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢：第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更瞭解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪裡，尤其是對於調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由於渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對於終端拓展來說很有說服力。

　　當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位於中高階調味品，採用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。

　　為什麼劉大雷能建立起這麼龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為，作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關係，他逐漸吸納商會會員入股成為戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合夥人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、區域性市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

　　做品牌商選品很關鍵

　　對於經銷商轉型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，瞭解他們各自的需求，然後尋找資源，再對接生產廠家，最後根據市場反饋的資訊來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恆順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認為這樣的產品本身有歷史，會說話。

　　二：

　　阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

　　2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高階價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

　　近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

　　產品定位：賣情懷難引消費者共鳴

　　先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

　　在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

　　很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

　　消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

　　阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95後”，30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

　　“95後”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於“85後”的衝動消費和強烈的品牌意識，“95後”認為價格與品質並重，可謂精明實在的“經濟人”。

　　在消費上，“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95後”的消費頗有點理性消費的意思。

　　綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。

　　都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90後”和“95後”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

　　所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

　　價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配

　　阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

　　阿薩姆小奶茶高階的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高階，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等新增劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

　　還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高階價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

　　畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高階的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。

　　這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高階的旗號，讓很多消費者嚐了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

　　價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

　　阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

　　宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　　產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

　　除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。