領導者的工作內涵

　　摘要：組織成員常因無能的***即使是善意的***上司或暴君而感到挫折，其引發組織崩潰的情況遠比財務數字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時，所感受的痛苦是十分巨大的。

　　成功的組織變革通常是一個耗時而且極端複雜的八步驟流程，並非一蹴可至。

　　在過去的三十年裡，我不斷的研究組織領導人物的舉動，嘗試記錄並澄清他們做了什麼、為什麼他們如此表現，以及他們的決策如何影響個人以及企業等等。一開始，我並沒打定注意要專注於“領導”這個議題，說實在話，這個字眼並不常在我的早期著作中出現。然而，我的努力方向終究被帶到領導，這說明了“管理”工作的進化本質。

　　經過十四個正式研究報告，超過1000次現職高階主管的面談以及無數的調查分析後，我深信目前絕大多數的組織缺乏適當的領導。這種不足的情況十分嚴重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領導。這不是因為沒有才能、缺少鬥志的人佔著管理職位;相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認為對的事。在這些人當中，只有極少數具有企業、政府或其他地方所需要的領導能力。

　　有些人認為，缺少高品質的領導能力是歷史過程中的常態。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀的競爭環境將是多變的，只有仰賴更多的領導才能使企業茁壯。當缺少所需的領導能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結局。

　　雖然我們常聽到人們渴求新世紀的“新領導風格”，但是領導風格不是重點。身處於地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監督外，也希望自己的心聲被聆聽，因此，的確有新領導風格的需求，但是風格並不是領導能力的重點。內涵才是重點，內涵是關於領導的核心行為，是一種超越文化、產業並且與時俱進的變革核心。

　　有些人認為不適當的領導對組織造成的影響有限，因為影響企業績效的內外因素實在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸於領導的優劣。當變革被領導人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結果堪慮。

　　最壞的情況下，不僅企業倒閉，工作泡湯、顧客、社群及財務利益將被涉及，甚至個人的人生規則也將因此泡湯。好一點的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下滑，有些財務數字雖然容易顯現上述的失敗情況，但數字通常無法呈現真相。譬如，當一家企業的績效看似與競爭者相仿時，如果以其資產及起始點來衡量，則我們可以發現他應該有比現在更好的績效表現。

　　組織成員常因無能的***即使是善意的***上司或暴君而感到挫折，其引發組織崩潰的情況遠比財務數字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時，所感受的痛苦是十分巨大的。

　　當我和組織的高層主管面對面討論上述事實時，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認同“沒錯，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場競爭逼得我們不得不……”、“在這個產業裡，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現出高階主管對高效率領導力的認識差異。組織中常常存在無關緊要的訓練課程及偶像崇拜，對於犯小錯誤但積極的員工xuexihr仍以處罰為管理手段，反而不關心培育人才、培養員工領導能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因為他們無法實際評估自己的發展需求，並積極想辦法滿足需求。

　　諸如此類的混淆另我驚訝。關於“領導”的內涵，人們總是三言兩語一筆帶過;然而，但談到“管理”時，人們可以侃侃而談。一般人認為領導等同於指揮風格，領導的內涵只不過是幾場“多頭馬車如何導致災難”式的演講，或是一些難懂的術語罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發現這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個警訊，告訴我們必須深入瞭解。

　　領導十戒

　　管理工作者不斷面臨的變革環境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分佈，則是這些變革的驅動力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來的穩定性，並急劇提升變革速度，使得管理者必須同時具備漸進變革的能力。

　　二十世紀中葉時，世界經濟為寡佔及獨佔企業所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產業變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產生。然而，在愈漸成熟的現代產業架構下，這種做法是行不通的。因此在過去數十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質計量、文化變革以及併購等。

　　1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端複雜的八步流程，並非一蹴可至。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。

　　2、雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

　　3、許多受二十世紀曆史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

　　4、領導不同於管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降，並不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。

　　5、由於變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸佔有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。

　　6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關係和複雜的人際關係實踐遠景。

　　7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身於更復雜的人際關係。

　　8、由於管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過複雜的人際互賴關係遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的遊戲。

　　9、當我們試圖從網路與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

　　10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性***包括管理及領導***、工作的困難度***包括維持與變革***、以及管理範圍內的人際關係複雜度***遠超過正式的科層關係***納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。

　　當你仔細研究高效率主管時，你會發現他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。

　　若與其他管理或商業上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什麼以及為什麼。

　　我較少談及手段運用，更著重新產品的開發。毫無疑問的，有些人會說：為了服務顧客及發展新產品，我們必須同時管理上司以及運用手段。就某種程度來說，我同意。但是當更多的行動缺乏道德的約束時，他們將傷害更多的物件，而且這種短視近利的手段將傷害一個人的長期領導能力。

　　但有些人理解這個道理，卻不當一回事。以我的觀察，偉大的領導者無不體會其巨大的重要性。

　　今昔相比，現在人們比較不會混淆領導與管理的不同。

　　可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領導，有時是指管理，有時是領導與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領導，但完全忽略當事人真實的表現。這種混淆顯示一般人對真實領導的瞭解。

　　缺少對領導的真實瞭解，人們便無法培養正確的技巧。訓練課程將失去重心，不適任者被擢升，而最糟的是，才能之士將無法採取正確的行動以完成任務。

　　他們在管理變革時，無法提供適當的領導;在管理人員時，無法激勵員工去接受困難的挑戰。他們成功的維持企業正常運作，卻無法尋找企業免於風險的機會。

　　我所知道最好的企業，有的努力弄清管理與領導的差異，有的幸運地成為本世紀偉大的標杆企業。

　　然而對絕大多陣列織而言，弄清這種差異是一項持續不斷的掙扎歷程。過去數年間，“管理能力”經常被條列失呈現，好像是一種充滿管理、領導以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優先順序。關心企業的智慧人士必然可以做的更好。

　　由於變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領導，而瞭解領導的特質有助於領導人才的培養。

　　變革如影隨形，無所不在。有些思維謹慎的人們認為現在的進步速度和過去五十、一百甚至一千年沒有什麼不同。我認為事實並非如此。