投資的陷阱
首先是生存，其次是利潤
歲月無痕。在過去的許多年裡，我們看到了一些企業在成功經驗的引導下，一旦直覺專案良好，就會勇敢地驚險一躍——直覺加勇敢造就了令人豔羨的財富；我們卻沒有看到，更多的企業在直覺加勇敢的一躍中，無聲無息地掉進了深不可測的投資陷阱中。
中國民營企業的平均壽命只有2.9年；
每隔3年，100家企業中就有近68家死亡；
每隔5年，北京中關村100家企業就有近92家消失；
每隔20年，中國80%的企業將會被淘汰。
沒有投資就沒有發展，投資是尋找新的贏利機會的惟一途徑，也貫穿於企業經營的始終：新建專案的投資、擴建專案的投資、技術改造的投資、參股控股的投資。每一項投資都蘊含著新的希望，每一次投資都面臨著無盡的風險——尤其對民營企業而言，一次投資失誤也許就意味著一生的一蹶不振。
優惠的政策、轉軌的體制、開放的市場，爆發的巨大能量像漩渦一樣吸引著大大小小的投資者，這時，你也許會不知不覺掉進政策和非市場競爭的陷阱；
小企業在市場中的風雨飄搖和跨國公司的無堅不摧形成鮮明的比照，你不自覺地傾慕規模的魔力，這時，你也許會在欣欣然中掉進規模經濟的陷阱；
市場越來越破碎狹小，利潤越來越透明稀薄，創新求變的呼聲越來越高，面對慘烈的傳統市場，劍走偏鋒的思路也許會把你悄然帶進求新求異的陷阱；
我們努力為企業掀開每一個鋪滿鮮花的陷阱，我們祈禱每一個企業都能穿越風高浪急的市場，平安到達對岸——因為企業的成長是如此艱難。儘管這樣做幾乎是不可能的，但我們這樣做了。在翻閱和分析了數百個投資案例後，我們發現：
為商之道在於適者生存。儘管世界上有成百上千種賺錢的方式，有成千上萬種賺錢的專案，但弱水三千，我只取一瓢飲。能賺錢的專案很多，關鍵在於是否契合自己的優勢。在這個浮躁的商業時代，看別人如何賺錢固然重要，但更重要的是看自己能賺哪種錢；
風險與利潤同在，但生存卻是經商的第一要訣。無限風光在險峰，但因為實力和市場的差別，很多商人已經沒有了交學費的資格；市場中也早已少有一夜暴富的神話，有的只是在不斷降臨的危機中戰慄地生存。
觀念的改變導致生活改變。當我們學會了在別人的失敗中發現自己，當我們學會了在輕舞飛揚的時候發現地下的陷阱，我們就可以而且只能說：
我們正在成熟。
環境篇：遠景幻象
近年來，我們不斷看到林林總總的投資失敗案例，讓人揪心的同時，更感嘆中國企業面臨的市場環境之艱難，中國企業尤其是民營企業成長之艱難。以前只有在市場縫隙中生長的民營企業們，在日益開放的市場環境中驚喜地看到了公平、公開、公正的曙光，看到了以往只有壟斷行業才有的投資機會，對利潤的渴求使他們紛紛開始了驚險的一躍，卻不知不覺掉進了政策機會、非市場競爭、人文環境以及技術、人才等層出不窮的陷阱中。
對投資者而言，一個未知的行業就像遙遠沙漠上空美麗的海市蜃樓，因為遙遠而顯得美麗。只有穿越之後，才知道美麗的遠景只是各種光線融匯而成的圖景而已。優惠政策、壟斷行業的高利潤高回報、高新技術等，對準備進入和新進入者而言，沒有實實在在的調查研究和充分的風險準備，都只能是一道美麗的幻影。
政策性陷阱
政策機會是中國企業最青睞的投資方向之一，從世界範圍來看，政策方向的調整、新政策的出臺對相關產業也具有巨大的影響，甚至成就了很多知名跨國企業。中國沿海大量民營企業也就是充分利用了國家改革開放政策的機會，形成了中國最具活力的經濟區域。但對政策性機會的盲目追求卻常使投資者在毫無準備的時候，一步一步踏進政策性投資陷阱中。
2002年3月，《廣東省零售藥店設定暫行規定》宣佈開放廣東藥品零售市場，由於外來人口多，藥品零售業發展空間巨大，眾多外來商家蜂擁而入，紛紛投資廣東藥品零售市場。但僅幾個月時間，在政策封殺之下，一些投資者損失慘重，苦不堪言。
在舉世聞名的珠江三角洲外向型加工基地東莞，市藥監局不但嚴格執行去年6月開始施行的“500米直線範圍內不準開設第二間零售藥店”的審批標準（該標準至今年7月才宣佈取消），而且設定了許多異常繁瑣複雜的技術性程式，如分店負責人必須提交個人戶口本原件，必須到原戶籍所在地居委會開具法律上無不良品行記錄的證明，開具婚育證明，必須承諾24小時經營等。一家藥店在交了30多萬元店鋪轉讓費和22萬元鋪租之後，僅僅因為離它250米遠的百貨公司裡有一個本地藥房所設的幾米長的藥品專櫃，至今依然大門緊閉。
與此類似的政策規定包括：一些地方規定民辦學校必須先買200畝地，擁有6000冊書籍，然後才有申請資格；民營開辦電信增值業務的申請資格包括場地、裝置和專業人員……而進行了這方面的投資，並不意味著投資者一定會獲得開業資格。
在這些行業，投資者因為走了第一步（滿足原先知道的申報條件）而可能會被深度套牢。從管制的角度看，這些要求順理成章，但從商人的角度看，先進行“資格投資”然後才能申報經營資格，風險就大大上升。而且，一旦申報條件改變，投資者的前期投入則會盡數打水漂。
今年9月15日，《藥品管理法實施條例》正式施行，同時新的《藥品註冊管理辦法》已醞釀到第七稿。新政策對新藥申報制定了5年的監測期，監測期內一個品種只能有一家被批准上市。在此之前，由於仿製國外新藥受到保護且研發成本低（只需12萬～2000萬元人民幣，而國外一種專利藥研發需3～5億美元），投資商對醫藥行業趨之若鶩。新政策出臺後，國內藥廠不僅沒多少新藥可報，連能開發的產品都將寥寥無幾，4000多家西藥廠面臨生死存亡的困境。
在我國進入WTO後，出於對智慧財產權保護的承諾和完善法制建設的考慮，將進入一個政策法規大調整的非常時期，企業遭遇類似的政策調整將會更多，一些對政策有極大依賴的投資專案，如果不能及時考慮好撤退、轉向或是減少對政策的依賴，一旦政策調整，都將面臨難堪的境地。除了政策的行業審批限制、政策的變化包括城市規劃調整給投資者帶來的風險外，政策執行的時間差、空間差以及執行力度差別都會成為一個個投資陷阱。
要避開政策性陷阱，重要的是不要過分依賴政策。在國內投資的外商投資企業中，新加坡、韓國投資商遭遇政策陷阱而失敗的多，而歐美企業相對較少，主要原因是歐美企業在投資過程中，較少受優惠政策吸引，而更多地看該地的市場環境及專案本身在該地的市場前景。
針對政策性陷阱，國家經貿委博士後研究員趙曉給投資者的建議是：
1、加強與政府溝通，保證政策資訊來得更快更準確，因為政策的確包含著巨大的商機；
2、忌貪小便宜吃大虧，不能僅僅因為政策優厚而不顧投資的其它條件；
3、提高對政策的應用水平，不要把寶全押在政策商機上，要根據自己的實力進行投資；
4、政策應用適當，不要過頭，留心政策的變化。
非市場競爭陷阱 企業是市場中的動物，只能在市場鏈條中生存。市場的生態環境一旦被破壞，企業的生存就岌岌可危了。在企業的投資行為中，壟斷部門的市場壁壘是一個極大的投資陷阱。
今年7月，影視大鱷鄧建國公開宣佈退出影視圈，並聲稱到年底會有60%左右的民營影視公司關門大吉。在記者採訪時，鄧建國表示退出的直接原因之一是“影視劇市場並不健全，存在著壟斷、限價等不正當競爭，僅電視臺欠巨星公司的錢就達到了2000萬元，這對一個民營影視公司是致命的。這也是圈內普遍的現象，只是影視公司都不願得罪自己的片商而已。”
而就是這個不能正當競爭的市場，因為國家經營政策的開放和門檻的降低，卻擠滿了大大小小的民營影視公司2000多家。如果沒有足夠的能應付所有非市場競爭行為的實力（包括各地電視臺的大量應收賬），沒有極其敏銳的市場把握能力拍出票房收入高的影視作品，影視劇市場無疑會張開巨大的獸口吸空相當數量的投資者。
現在很多投資者仍然熱衷於與壟斷行業做生意甚至力圖進入壟斷行業，他們看到了壟斷行業豐厚的利潤、穩定的回報，卻忽視了即將遭遇的非市場競爭的堅冰。壟斷行業要保住自身利益，將會動用各種力量對新進入者進行全力阻擊，利用現存不公正制度是最常見的手段，如利用政府補貼進行降價、利用計劃經濟時制訂的標準進行經營方面的限制等。要破除這些堅冰，所需付出的額外成本非常之高，不具備一定實力的投資者不能承受，即使具備了這種實力，在以後的經營過程中能否消化這些成本也未可知。
2001年，西部某省一家民營會計師事務所接到了一個兼併審計的案子。在進行了大量調查取證工作之後，突然被告知委託取消，弄得這家會計師事務所一頭霧水。事後得知此單的失敗僅僅在於他們不能在財政局進行呆壞賬核銷時得到“照顧”，儘管所有的中介機構現在已經與行政單位脫鉤，但仍有相當部分機構與行政部門保持著千絲萬縷的聯絡——委託方最後將這筆業務交給了一家原財政局處長辦的會計師事務所。
目前這類非市場競爭陷阱在市政環保、自來水、影視、教育、天然氣、電信、銀行等壟斷性行業及律師事務所、審計師事務所、會計師事務所等中介行業中均不同程度地存在，如最近券商為上市公司實行配股包銷使券商們“變成了股東”，紛紛陷入資金緊張或賠本甩賣的案例，與其說是激烈的市場競爭使然，不如說是券商與上市公司之間不平等的地位造成。
人文環境陷阱
1999年，國家經貿委釋出“禁白令”，明確未來將取締一次性發泡塑料餐具，一大批企業敏銳地發現了其中蘊含的巨大商機，一頭扎進了綠色環保餐具行業。
兩年過去了，原本測算年需求總量達120億件，潛在銷售額不低於30億元的快餐具市場竟然成了綠色餐具的滑鐵盧。由於環保餐具價格較高，大量餐飲企業視國家禁令於不顧，仍然違規使用一次性發泡塑料餐具及後來上市的“環保”替代品——一次性PP餐具。目前全國170家左右的綠色環保餐具生產企業，大約有 2/3以上停（待）產，每天3班滿負荷生產的企業基本沒有，一些原來還能勉強開工的企業由於缺少流動資金或其它經營上的種種原因，紛紛停產關門，去年下半年能夠維持正常生產的企業不超過20家。
“白魔”屢禁不止，背後的原因其實是投資者掉進了新行業的人文環境陷阱中。大量小型飲食企業在薄利中生存，對成本的考慮遠遠大於環保意識，只要國家的禁令有口子——而這幾乎是肯定會有的——飲食企業就會舍綠就白。
在投資前的市場分析中，人文環境的考察是極為重要的一環——儘管這一點被很多企業所忽略。融資環境、人員的文化素質、市場消費習慣、政府開放程度等構成了企業投資運作的重要人文環境，企業一旦與之不融合，要調整則會花費鉅額的成本，如近兩年的中外合資改獨資潮、多家民營企業搬遷等。一些投資者面臨著投資中的“關門打狗”困境、新奇專案不被消費者接受、併購中雙方企業文化不融合、遭遇地方保護主義等，都暴露出專案對人文環境的不適應。
有的投資者自認為只要適應一些特殊的人文環境，如地方保護，如融資的人情化，可能會獲得加倍的利益。但我們很難看到一個企業能長久用“高額的賬外成本”與特殊的人文環境保持融洽，而且我們的社會交易理念正在向著重契約、守規範的西方式圭臬轉化，從長遠來看，簡單地適應最終都會絃斷弓折。
對人文環境的不適應，最好的辦法只有一個：敬而遠之。
技術及人才陷阱
對高新技術的追求在今天已經成為一種時尚。企業在投資行為中往往有追求高新技術的衝動，以保持自己的獨特優勢和核心競爭力，但是，一旦對高新技術的把握不當，反而會成為顛覆整個投資行為的主因。
1996年10月，國內醫藥行業投資規模最大的專案之一——河南中原製藥廠宣佈停產。這家總投資13.26億元，設計年產5000噸維生素C的製藥廠從投料試車到停產僅4年時間，負債達30多億元。
中原製藥廠在專案投資設計時，將技術定位在“國際先進水平”，基於此，從瑞士一家小型工程公司引進了尚處於試驗階段的技術工藝和4套生產裝置，結果4套生產裝置有3套存在嚴重問題，產品一直不能正常生產。河南省政府一位負責人認為：造成中原製藥廠投資失敗的主要原因是建設過程中盲目追求國際先進技術，高價引進國外尚處於試驗階段的工藝技術，之後又錯過了利用國內技術力量攻關、搶佔市場的機遇。
一般而言，擁有成熟的技術是所有投資者投資的前提，問題是，技術能否保證成熟？一些投資者相信“只要有錢，不怕買不來技術”，目前的市場情況也確實如此，但問題又來了，買來技術真能用嗎？
1997年，陝西一家民營工程公司敏銳地發現了塗料市場群龍無首，競爭手段低下，存在極大的市場空間，於是與當地一家兵工部下屬研究所合作，由研究所進行技術投資，合作開發市場。幾年運作下來，投入了上千萬元資金，生產出來的塗料仍然不斷出質量問題，其產品根本打不開市場。面對頻頻出現的質量問題，研究所的解釋總是：使用者操作不當。幾經反覆，該公司老闆終於明白：研究所的技術並不是成熟的技術。但公司已在塗料市場投了鉅額資金，而且市場潛力的確很大，又捨不得放棄，於是一方面慘淡經營，另一方面開始向一些大型塗料廠商零星購買生產技術，但實際效果甚微。
與技術陷阱類似的是投資中的人才陷阱，都是新進入一個行業的投資者特別容易踏進的陷阱。這類陷阱有一個共同特徵：為企業經營所必備，容易從市場獲得所以投資者不重視，但評判是否合適卻非常困難，往往成為新投資專案成敗的關鍵。
上海靜安區有一幢投資4.7億元的“九九大舞臺”，由美國九九集團投資，大廈位於靜安區西康路和安遠路交匯口，外觀和室內設計均完全採用國際上最流行的個性化設計。1997年試營業期間，每天的門票收入即近100萬元，每天營業收入為400多元元。
但這樣一個專案，卻僅經營一年即關閉，其原因是投資商系搞地產出身，不懂娛樂經營，董事長長期在國外，管理人員全是招聘，外行管理加上貪汙浪費，試營業8個月就損失人民幣6000萬元，被迫停業整頓。
在知本時代，企業對高新技術和高精尖人才的追求幾近瘋狂，魂牽夢縈的都是能擁有別人無法替代的技術，有不可或缺的人才。他們沒有留意到，技術和人才作為企業進行市場競爭的兩大法寶，在為投資者贏來豐厚利潤的同時，也常使大量優秀的專案消弭於無形。
要避免技術和人才陷阱，投資者應努力做到：
1、進入新領域優先考慮熟悉產業的相關行業，儘量不要進入自己不熟悉的行業；
2、對還處於實驗階段的新技術，必須進行由小試到中試再到小規模的投產試驗；
3、對專家、顧問不能盲從，信任他們，但要驗證；
4、技術和人才的投資以適應企業規模和投資能力、適應目標市場需求為主要標準，過高或過低的技術、人才要求並不適當；
5、對進入新行業的投資者而言，判斷人才是否合適的標準是：一看其是否有相當的從業經驗，二看其在該企業及行業內的口碑，三看其歷史業績，最後，還要看其個人稟性是否與本企業文化相融合。對技術是否合適的判斷標準與此類似。
思想篇：魔由心生
沒有實踐的直覺只能是荒謬，而相信直覺、勇敢實踐，正是中國商人成功的祕訣。在過去的年代裡，憑著對市場的天生敏銳直覺，中國的許多商人成就了自己寶馬香車的致富夢想。
但20多年的市場化改革，使越來越多的商人感到迷惑。市場的規範化和標準化是所有商人都無法質疑的滾滾洪流，與此相對應的是利潤越來越薄，市場越來越小，可供選擇的投資專案越來越少，市場的陷阱越來越多。於是有媒體揣測：當今中國有70%的上市公司投資專案是不贏利的，有70%的海外投資是虧本的，中國企業有70%是明虧和暗虧的；於是老老實實做傳統生意被視為可悲的落伍者，求新、求大、求快的思潮氾濫成災。
魔由心生，在這個浮躁而喧囂的商業時代，每一次潮湧而來的新思想都值得我們加倍留意。市場的每一個角落都擠滿了虎視眈眈的覬覦者，沒有科學依據的直覺和勇敢，無論思想多麼超前，理論多麼先進，前景多麼誘人，每一個投資的慾望都註定可能是一出正在上演的悲劇。
求新求異陷阱
傳統產業競爭的白熱化，市場發展的超速度，使人們不得不將眼光投向一個個未知的領域——未知意味著領先一步。但這樣往往在不知不覺中踏入求新求異的陷阱，如一度如火如荼的網際網路，以及生物製藥、環保產業等。投資中的求新求異成為企業面臨的二律悖反難題：不求新求異是等死，但求新求異也許是找死。
網際網路一度是當前影響最大的新經濟陷阱，儘管仍有一些企業利用網際網路進行電子商務掘到了黃金，但作為一種企業運作的工具而不是純粹的投資專案，大多數投資入口網站的企業仍在艱難地尋找和等待真正的贏利機會。
2000年，在網際網路泡沫最盛的時期，長期浸潤實業的聯想集團在中國PC市場的拓展似乎到了一個臨界點，當時甚囂塵上的網際網路新經濟熱潮也灼傷了柳傳志的心，於是開始了一次嶄新的嘗試，挾中國民營高科技企業第一品牌的優勢和當年在資本市場融資近百億元的餘威，投資全新入口網站FM365，與新東方合作打造中國最具競爭力的教育網站——新東方教育熱線，當年8月，又以3537萬美元入股贏時通，要打造中國證券電子商務最大網站。
2002年，網際網路的泡沫散盡，從未經歷過失敗的聯想集團在無奈地扔下2.8億元之後，公開承認其在網際網路的三大投資失敗，以後“寧願投傳統的地產業也不願再碰網際網路這樣的不成熟行業”。
新的經濟形式其實就像實驗室中的新產品，可能會給投資者帶來巨大的利益，但與成熟產品相比，其風險程度太大。尤其是對實驗產品進行規模化生產，損失將難以估量。同時，求新求異的盲目投資常常使企業陷入一些新型管理理念的陷阱。因為求新求異往往容易使人產生對“新事物”的盲目崇拜。
企業要避免求新求異的投資陷阱，要點在於：
1、投資的目的在於贏利，確定投資專案首先得有詳細的贏利計劃，不要被各種時尚潮流所迷惑；
2、任何一種新奇的專案，既要弄明白其中的法律禁區，還得考慮人們的消費習慣和對新鮮事物的接受程度。2000年全國首家發洩公司在江西南昌關門，2001年海南首家“人體克隆”店停業，高估了市場對新事物的接受能力是重要原因；
3、新的專案一般很難被消費者一下子接受，因此一方面有失敗的承受能力，還得做好持久戰的準備；
4、站在潮頭的背後，關注新奇專案的發展，發現贏利區後果斷進入。
規模經濟陷阱
恰當的規模才是真正的規模經濟，而不是絕對地規模越大越好。但今天仍有眾多的企業盲目追求投資的規模，追求做大的樂趣。
企業的擴張、連鎖經營以及多元化甚至併購大多是基於規模經濟的考慮，對投資者而言，以規模擴張為投資出發點或是過分追求投資規模，是一種十分有害的傾向。
中國輕騎集團一度是國內最大的摩托車生產企業，1984年進入高速發展期，先後通過合併濟南歷城八一農機修造廠、濟南縫紉機零件廠，濟南花崗石廠、手帕廠、燈頭廠、酶製劑廠等10多家企業，以較低的成本實現了迅速擴張。原來這些資不抵債、連年虧損的企業，圍繞輕騎摩托車這一市場前景廣闊的產品進行優化改造和重組，形成了包括總裝、發動機、磁電機、模具、機械、發泡等系列產品在內的配套體系。1997年至1998年，輕騎集團進入大併購時代，先後收購兼併了濟南港斯摩托車有限公司、平陰標準件廠、商河汽車大修廠、淄博汽車廠、合肥自行車廠、海南海藥實業股份有限公司等32家困難和瀕臨倒閉的企業，集團規模迅速擴大。鼎盛時，集團擁有全資國有企業29個，集體企業8個，中外合資公司16個，國內合資公司18個，4個海外加工廠，16個海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、自行車、手錶、資訊、房地產、廣告、製藥、農業、旅遊、餐飲服務等各個行業。
到了1998年，因攤子鋪得太大，輕騎集團出現了資金運轉困難，集團大批子公司被關、停、並、轉、破，從近百家調整到目前不足40家，3萬多員工下崗分流了2/3。曾經如日中天的濟南輕騎效益也開始逐年加速下滑，1998～2000年，主營業務收入年均下降幅度達50%，2000年淨利潤為-2.72億元，跌落到虧損的深淵。
規模的確能震撼人的心靈，但對規模足夠大的企業而言，其實力是否能夠支撐這個規模卻是問題。過去10年間，太多寄託了民營企業成長希望的企業如三株、巨人、紅高粱等都因為擴張太快太盛而流星般隕落，令人扼腕。
規模經濟的陷阱主要表現在兩方面：
1、市場經濟的顯著特徵之一是需求的不斷變化，對規模經濟的盲目追求導致的過度投資會使企業尾大不掉，在市場變化的時候，已經透支的企業資源無力迅速調整戰略重新面對新的市場；
2、無法實現對成本和市場的有效控制。受企業資源限制，過分追求做大規模，相應的人、財、物和管理模式會產生脫節斷檔，造成企業運作流程的堵塞甚至停止執行，最終整個投資失控。
短期利潤陷阱
今年8月24日，一度叱吒國產軟體市場的科利華公佈其2002年中報，報告顯示其淨利潤暴跌92.62%。據一位長期關注科利華的企業界人士分析，做企業講究“守正”、“出奇”，而科利華則是“守正不足”而“出奇有餘”。在1998年取得教育軟體的領先地位後，科利華把大量精力、時間、資金放在了一些短線產品上，開始了一次又一次的“驚險一躍”，包括炒作《學習的革命》等，而這一切，據稱目的僅僅在於追求一個更大的短期利潤“專案”：上市。不斷追求短期利潤的代價是員工的高流失率和在軟體界的內外交困，眼睜睜看著用友、翰林匯、金洪恩等公司穩穩地瓜分原來屬於自己的領地。
企業的目標是利潤，但短期利潤的誘惑卻常常使企業喪失了獲得長期利潤的源泉。對短期利潤的追逐會使企業的有限資源越攤越薄，在人、財、物和精力等方面稀釋主業的供給。在越來越專業化的市場競爭中，市場演化速度越來越快，每一個產業鏈上都匯聚了太多虎視眈眈的分食者，且不說短線產品本身所具有的風險，企業即使獲得了可以對主業專案形成資金支援的短期利潤，其在主業市場的影響力、管理者精力以及綜合競爭力的衰減都是不可彌補的損失。
追求上市是追求短期利潤的陷阱之一，對投資者而言，上市最大的損失在於戰略方向的迷失。一方面，上市本身高額“利潤”的吸引力容易使企業對短期利潤“成癮”，另一方面，上市融來的鉅額資金會“撐死”企業，找不到專案可投，病急亂投醫往往會形成大量呆壞死賬，直接影響企業長遠戰略目標的實現。此方面的分析在本刊特別策劃《批判上市》中已有詳述，在此不表。
一些企業本末倒置，輕視主業經營，在證券市場中通過“委託理財”瘋狂追逐資本利得，也形成了巨大的短期利潤陷阱。
1997年初，滬深兩市行情火爆。山東黑豹董事會按捺不住，決定涉足二級市場，先後購入滬市龍頭股“四川長虹”股票232.756萬股，不久又按 10:1.875的比例參與長虹公司的配股，持有“四川長虹”股票達到276.3978萬股，共投入資金9852.97萬元，平均購入成本為35.65元／股。
就在山東黑豹購入“四川長虹”股票後不久，國家有關部門釋出了嚴禁國有企業及上市公司炒作股票的通知，規定企業購買股票持有時間不得少於6個月。6個月的持有期過後，隨著“四川長虹”股價一路陰跌，山東黑豹被深度套牢。到2000年，山東黑豹明白“四川長虹”大勢已去，無力迴天，遂將所持股票全部賣出，賣出均價為13.31元／股。據測算，山東黑豹投資“四川長虹”4年間，累計損失約4438萬元。
可是，首次在二級市場上投資不利的山東黑豹並沒有接受教訓。公司在丟擲“四川長虹”後，2000年又投資5295.64672萬元購入222.2288萬股“許繼電器”，平均成本 23.83元／股。到2000年末，“許繼電器”收盤於20.27元，山東黑豹的賬面虧損為791.07萬元，再度“被套”。到2001年底，“許繼電器
”的年末收盤價為11.07元，山東黑豹購入該只股票的資金已經縮水一半還多。據測算，截止到2001年末，從“四川長虹”到“許繼電器”，山東黑豹投資損失達7200萬元。
投資專案的流動性是專案成功的重要評價依據，而在證券市場上進行短期主要表現在超出暫時閒置資金的初衷、委託理財的保底收益缺乏保證以及操作中的無序管理，這些陷阱使“委託理財”根本無法保證資金的流動性。在過去兩年間，通過“委託理財”謀取短期高額利潤失敗的案例不勝列舉，如上海金陵投資銀廣夏造成賬面損失上億元，2000年末和2001年中期末短期投資分別高達1.366億元和2.597億元，相對主業規模，該公司已成為“炒股炒成股東”的典型，資本的流動性近乎為零。
行為篇：道亦有道
市場總是狹窄的，即使是在那些“有什麼賣什麼有什麼買什麼”的年代，大賺其錢的也始終是少部分人。投資經常是以進入新行業為特徵，因為不瞭解而有“老虎吃天無從下口”的感覺，因為無從下口而把追隨模式作為最簡單的操作方式。當一種投資方式成為流行時尚，當投資者沒有明確自己的優勢地位，追隨各種成功案例而去時，也許在懵懵懂懂中就掉進了一個一個的陷阱中。
有的投資者明白專案運作、併購以及品牌擴張中其實存在種種陷阱，只是在高額的利潤驅使下，希望可以僥倖抓住那一條條滑溜溜的魚。但道亦有道，在超速競爭的市場，實力並不雄厚的投資者偶入魔道，或許得用一生的光陰來償還。
“專案運作”陷阱
專案運作給現代企業提供了豐富的機會和可能，而且往往是大塊分金銀，相對實業投資而言，其財富聚集的速度是幾十數百倍。在今天，說進行專案運作成為一種時尚似不為過，但專案運作是有錢人的遊戲，其中的陷阱埋葬了太多希望空手套白狼的追求者。
資金鍊斷裂是專案運作最大的陷阱。利用超市的鉅額現金流量進行專案運作即是一種主要操作方式，其中的典型案例是鬧得全國媒體沸沸揚揚的東北最大超市萬集源猝死案。
2002年7月30日晚，註冊資金5100萬元、營業面積達1.5萬平方米的哈爾濱萬集源超市突然關門，引起眾多經銷商圍堵追債。據經銷商委託的律師董平調查，萬集源超市的主要投資者哈爾濱市正業出租汽車公司的所有投資中，沒有1元錢是可以支配的現金，運輸裝置不但與超市經營無關，而且還是抵押品，根本不能變現。1.5萬平方米的大賣場，僅靠幾個自然人的711萬元現金支撐。據業內人士分析，萬集源的做法實際上是當今超市的流行做法：利用超市現金流進行專案運作，好一點的利用超市現金流滾動發展，更多的卻是利用超市融資發展其它專案。而使這種專案運作流行的罪魁禍首，即是超市經營中對經銷商貨款支付的賬期。
事實上，今年以來，超市倒閉案屢屢發生，2～8月，僅浙江嘉興地區，就相繼有亞細亞、百惠和老地方3家超市關門，欠經銷商貨款總金額近7000萬元。此外，為維持其脆弱的資金鍊，這幾家超市還非法集資1350萬元，但由於經營不善和外部競爭加劇，3家超市相繼掉進了專案運作的陷阱中。
品牌延伸陷阱
企業培育一個成功的品牌不易，當它擁有一個有一定知名度的品牌後，很自然地會想到充分發揮既有品牌的效用，用既有品牌投資發展關聯產品。事實上，品牌延伸是許多著名企業成功擴張的經驗，甚至成為不少西方企業發展戰略的核心。一項針對美國超級市場快速流通商品的研究顯示，過去10年來，成功品牌（年銷售額在1500萬美元以上）有2/3屬於延伸品牌。
但品牌延伸把握不好，也會帶來意想不到的結果。一些企業過度拓展產品陣容，恨不得用自己的品牌投資所有產品，結果卻連最拿手的產品都受到拖累，品牌資產損失慘重。這樣的品牌延伸犯了一個忌諱：原有品牌的個性被稀釋，從而使消費者感到疑慮，也就失去了與原有品牌的連線點。因此有專家說，營銷的精髓就是在消費者心目中建立品牌形象，而破壞一個品牌形象最簡單的辦法就是把所有的東西都打上這個名稱。
“品牌延伸陷阱”主要表現在：損害原品牌形象；模糊、淡化原品牌定位；誘發消費者心理衝突以及蹺蹺板效應（即同一品牌不同產品的市場表現互相沖突無法平衡）。
具體說，品牌延伸過程中應遵循以下準則：
1、知名品牌與其延伸品牌的品牌定位要一致。定位是指使品牌在顧客的心理中佔據一個有利的地位；
2、知名品牌與其延伸品牌的目標市場、價格檔次應相近；
3、知名品牌與其延伸品牌的服務系統相同；
4、品牌延伸應根據企業和產品的現狀而定，不能盲目擴張。一些熱衷於品牌延伸的企業往往把注意力放在新消費群體上，由於企業自身的資源和能力有限，在吸引新客戶的同時卻忽略了維繫老主顧。企業保有一個消費者的費用僅僅是吸引一個新的消費者所需花費的1/4，所以，企業在考慮應用品牌延伸時，應考慮其自身的狀況和能力。
當你想做品牌延伸時，不要忘記艾·里斯的忠告：“品牌名稱是橡皮筋，你愈伸展一個名稱，它就會變得越疲弱。”
併購陷阱
七八年前，當“低成本擴張”的併購概念撞擊民營企業家的腦海時，幾乎所有企業都為之振奮。對民營企業而言，轟轟烈烈的國有企業產權改革催生了太多的發財機會，併購無疑是巧妙而迅速進入“小康社會”的一大捷徑。
喧囂之後是長久的沉寂，僅僅幾年的時間，在經歷了一系列併購帶來的震盪之後，“低成本擴張”已被很多民營企業悄悄地擱置在一邊，市場又迎來外資為主導的新一輪併購熱。這裡面，固然有國家產權改革政策完善使併購不再像從前那樣有利可圖的原因，但更多的卻是嚐盡了併購之痛的民營企業在默默地舔傷。
1998年，一家頗有實力的民營企業在西部某市兼併了一縣級啤酒廠，據稱其兼併的目的一方面是進佔西部跑馬圈地，但更主要的還是看中了啤酒這一地域性極強的產業。而飽受資金短缺困擾和列強圍攻的啤酒廠也欣然合作，在各方運作下，零兼併的協議很快就簽訂下來，兼併方投入了近千萬元進行技術和營銷網路的改造，生產很快恢復，廠子的面貌一日一變，但這時麻煩來了。
先是原啤酒廠廠長因為被調至總公司任副職感到不滿，認為權力被架空，於是煽動了一部分工人到主管部門鬧事，提出兼併時審計不真實，有“國有資產流失”之嫌，最後發展到工人封住了廠大門，對兼併企業“履約的誠意表示懷疑”，理由是兼併時民營企業老總答應“保持原班子不動”。幾個回合下來，主管部門出面“協調”直至解約。此次兼併以兼併方掛上了800萬元左右的“應收賬款”為結局。
對大量民營企業來說，真正的擴張成本其實不是兼併時付了多少錢，而是兼併以後未來能賺多少錢。很多形式上的零兼併也可能是成本非常高。企業依靠聲譽、品牌和實力進行併購擴張，資產得到了擴張，但這些擴張也可能是“陷阱”。
一些企業進行併購的目的在於進行資本運作，即對被併購的企業進行重新包裝審計轉手或抵押貸款，隨著國家相關政策的完善，此類運作越來越缺乏操作空間。而此類併購的陷阱在於容易發生現金流劇縮，一旦發生資金鍊斷裂，將會產生慘烈的連環效應，危及整個企業的生存。
從歷史案例來看，併購中主要存在著三大陷阱：一是債務陷阱，即被併購企業中存在的隱形債務；二是主管部門出爾反爾的陷阱，尤其是在併購企業投入賺錢之後，由於原國企職工的不滿可能導致併購被撤銷。第三也是最大的陷阱在於文化衝突的陷阱。
一般說來，併購企業處於強勢地位，有著自己獨立而強大的企業文化傳統，在併購活動中，被併購企業的文化一旦不能完全融入，就可能產生巨大的衝突。三株在併購過程中就屢次嚐到這方面的苦頭，其軍事化管理不斷遭受被併購方的責難和抵制，有的甚至直接導致併購活動失敗。
要避免併購的陷阱，經濟學家盛洪的建議是：
1、在產權受到嚴格保護的市場經濟中，併購最好的方式是嚴格按照法律程式辦事，但在產權保護體系還不完善的制度環境，在獲得相關主管部門的支援後，需要注意先接管後轉讓或先租賃經營後轉讓甚至合資經營等非常方式；
2、聘請中立權威的會計師事務所進行財務審計，同時在產權交易合約中明確規定收購方承擔的債務範圍；
3、在併購企業中進行文化融合而不是企業文化的替代；
4、藉助合適的中介機構幫助進行併購。合適的中介機構標準是：業績好，歷史長，專業化程度高，人員構成合理，規模大。