低價營銷策略的成功基礎與約束條件探討論文

　　低價策略是所有銷售中最有效的營銷方式。所謂低價策略並不是指負毛利銷售，而且是以低價來贏得消費者的觀注，從而達到促銷的目的。以下是小編今天為大家精心準備的：低價營銷策略的成功基礎與約束條件探討相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　低價營銷策略的成功基礎與約束條件探討全文如下：

　　國家自然科學基金資助專案《基於多重阻擊的企業自我保護戰略研究》專案編號70372031子課題《自由貿易條件下企業營銷對策變遷與思考》和廣西哲學社會科學“十五”規劃2005年研究課題《價格競爭與非價格競爭比較研究》批准號05FJY036階段性研究成果

　　內容摘要：20世紀初,美國福特汽車公司的成功,使其“流水線-大批量-低成本”模式成為現代工業企業發展的正規化之一,並奠定了與之相對應的低價競爭策略在市場競爭中的地位。然而,低價競爭策略的適用是有嚴格約束條件的,曾陷入價格戰之中的中國企業對此可能都有所忽略。本文通過分析福特公司的成功案例,揭示了低價營銷策略的成功基礎與約束條件。

　　關鍵詞：福特福特公司低價營銷創新

　　1776年亞當•斯密在《國富論》中所提出的有關勞動分工的思想,是指導微觀企業組織生產經營活動的基本原理之一。1911年弗雷德裡克•泰勒的《科學管理原理》所帶來的思想革命,則成為指導現代企業組織生產經營活動的另一基本原理。亨利•福特作為實踐上述思想的典型代表,創造出了“流水線-大批量-低成本”模式,比較充分地滿足了20世紀初消費者需求,成為現代企業發展的成功正規化之一,至今仍然是許多企業參與市場競爭的基本選擇。毫無疑問,美國福特汽車公司以下簡稱福特公司是那個時代的象徵,引領著世界汽車發展的潮流。但是好景不長,在20世紀20年代末期,福特公司的領先地位便受到了美國通用汽車公司以下簡稱通用公司的挑戰並被取而代之。實際上,福特公司輝煌發展與變遷的歷程,已經揭示了低價營銷策略的有條件性及其侷限性。

　　低成本-低價格策略的成功之處

　　低價競爭只是福特公司爭奪市場份額並超越競爭對手的外在表現。20世紀初,已經成熟的汽車工業僅僅為有錢人生產汽車,但亨利•福特並不這樣認為。“假如不是坐等有錢人來上門訂貨,而是生產商自己生產汽車,這些汽車能夠像人們在店裡購買放在貨架上的其它東西一樣的話,將會是什麼樣的情景呢?”福特認為,採用大批量的方式生產汽車,就可能使其價格下降到一般人都付得起的水平,讓每個家庭都成為擁有汽車的家庭,實現將汽車放在“貨架上”購買並立即可以開走。

　　在萌發批量生產汽車思想的同時,福特進一步認識到,關鍵是要設法使廣大普通消費者明白,汽車也可能是為他們而生產的。福特相信對新轎車的需求是有價格彈性的,其營銷策略看起來也十分簡單:“每次我把我們汽車的價格降低一美元,我就可以得到一千名新買主”。每當成本下降時,福特就以一種特別的熱情下調T型車的價格:1908年福特公司生產了6000輛T型車,每輛售價為850美元;1916年他賣出了6萬輛車,售價為360美元;在T型車的最後一年裡,第1500萬輛車走下生產線,售價僅為290美元。福特以新的大規模生產技術為基礎的低價營銷策略取得了空前的成功,成為經濟學上“規模經濟”的經典例證。

　　不斷提高的效率及其穩定的產品質量是福特公司取得成功的內在前提。作為大規模生產技術基礎的裝配線,是一種嚴格將工作區分開來、讓每個人以最有效的方式只從事一種活動的基本流程方法。很顯然,裝配線的概念和科學管理有非常密切的聯絡。雖然亨利•福特和弗裡德里克•泰羅是在兩條平行的跑道上奔跑並沒有直接相互影響的獨立個體,但兩者的觀點極為相似,他們是早期的管理思想和實踐上不可分割的一對人物。他們的方法有著毋庸置疑的效果,並對全世界都產生了巨大的影響,相應的效率運動在製造業提高了單位勞動力的生產率:1900—1907年間單位勞動生產率年均增長率僅為9.9%,而1907—1915年間則每年提高33%,福特公司的勞動生產率更是提高了10倍。

　　需要指出的是,裝配線的效果不僅體現在效率上,而且還是質量穩定性的保證。因為裝配線更久遠的根源,可以追溯到生產可交換零部件概念與實踐。可交換的零部件可以通過減少差異而提高產品質量,還可以使用大量非熟練勞動力而降低質量控制的難度。從營銷的觀點來看,亨利•福特大批量生產思想的核心就是標準化。由於不可能把質量控制標準強加給供應商,福特開始組建分廠,逐步將公司演變成為了一家垂直一體化的企業,使越來越多的生產過程置於公司的直接控制下。

　　消費者需求的持續增長是低價格競爭模式取得巨大成功的基本保證。亨利•福特的市場運作來源於他的直覺:大規模汽車需求市場的存在,促使他提供符合市場需求的產品。通用汽車公司的總裁阿爾弗雷德•斯隆認為:“福特先生的汽車製造流水線、高工資和低價格是革命性的創舉,他也是對我們的工業文明做出最大貢獻的人之一。他的基本構想——低價格、固定車型——是那時的市場,尤其是農村市場所需要的。”當福特的競爭對手們只是在關注產品本身時,福特卻看到了社會對轎車產品的潛在需求,並認為這是一個很有可能會改變世界的機會。

　　正如比爾•唐納森所描繪的,工業革命是這樣進行的:……以有系統、有規則、有次序地把科學和技術應用到商品生產和服務領域為特徵,生產數量迅速提高,而價格相對持續降低……由於商品供貨量增加,消費者滿意了,製造商的銷售和利潤也提高了。事實上,在需求超過供給的市場條件下,通過產品低價滿足持續增長的消費者需求,配以流水線大規模生產使成本持續下降,形成企業不斷擴張的迴圈模式如圖1所示, 這就是福特所奠定的現代企業發展的一個正規化。對此,泰德•李維特Ted Levitt在《營銷近視》Marketing Myopia一文中對福特的天賦給予了全新解釋:“人們都讚譽他在產品生產上所顯露的天賦,但其實誇錯了地方。實際上福特的天才真正表現在營銷方面……他的低價格策略促成了大批量生產,而不是相反。”

　　環境與需求變化對價格競爭策略的挑戰

　　消費需求變化是價格競爭策略持續成功的外在效果和外在約束。出人意料的是,福特的低價競爭並沒有導致其員工福利的降低,相反其付給員工的工資卻是當時行業內平均水平的兩倍。儘管這個措施的採取只是為了解決人員流動問題,但客觀上卻是給工人們帶來了財富並激發了他們的潛在的消費需求,因為“這樣一來他的工人就可以給他們自己買一輛T型車了”。可以這樣說,以福特公司成功的模式為代表的一大批企業的迅速發展,通過價格競爭和規模擴張推動了現代工業的迅速進步,並且帶來了人們因國家經濟持續進步而變得日益富裕的客觀變化。

　　然而,這個結論是有時間性的,即當市場被動地等待創造和發掘的時候才是正確的。在20世紀的頭10年裡,市場上產品的差異性很小,產品價格最低的公司會贏得勝利,以最低的單位成本進行生產是公司成功的祕訣,但是到了30年代基本消費品的需求接近飽和。事實上,第一次世界大戰結束不久,日漸加劇的競爭就已經在忠告:在經濟形勢嚴峻的時候,那些善於吸引消費者的公司往往能夠生存下來。而隨著商品的種類和選擇的增加,公司領導人發現他們可以通過提供與競爭對手不同的產品而獲得競爭優勢。

　　但福特固執於自己的政策,拒絕接受對T型車做任何修改,哪怕是細微的改動,比如他不相信T型車可以有別的顏色。可以說,由於福特不能把握顧客的消費取向,結果導致市場份額的大量流失。對此,泰德•李維特在《營銷近視》一文中,從市場營銷學的角度對福特進行了重新評價:“大規模生產受到他們所能生產的東西的巨大操縱力的驅使,由產出增長導致的單位成本急劇下降的前景是大多數公司通常難以抗拒的。獲利的可能性看上去十分引人注目,所有的努力都集中在生產上,其結果是市場營銷這一環節被忽視了。”如果運用彼得•聖吉“成長上限”模型進行考察如圖2,將能更清楚的瞭解消費需求變化對運用價格競爭策略實現持續成功的約束效應。

　　有限的降低成本是運用價格競爭策略實現持續成功的內在障礙。企業是以贏利為目的的組織,其價格不斷降低的理性前提是產品成本的持續下降,但這取決於諸如技術的進步以及管理的創新等因素,並不能像產品降價那樣隨心所欲。即便能夠不斷通過技術進步和管理創新降低產品成本,但當其它企業紛紛運用類似福特模式謀求發展時,對資源的控制和爭奪也勢必抬升製造產品的原材料價格,從而影響產品成本的下降趨勢。很明顯,成本是另一個制約企業運用價格競爭策略取得持續成功的因素,同樣可以運用彼得•聖吉“成長上限”模型如圖3加以說明。

　　事實上,這方面的問題也已經出現在福特公司的經營發展中。雖然福特公司所需的輪胎、車內紡織物及其他配件供應商都位於底特律,或設在距離底特律不遠的地方,但因為協調工作令福特難以忍受,因此為了保證生產能夠高效率的執行,怎樣才能自給自足就成為福特新的煩惱。他起先是囤積原材料和其他配件,這樣就啟動了與其控制成本的動因相背離的里程:然後他開始實施垂直一體化計劃,以減少生產與協作過程的一些中間環節。然而,垂直一體化是很難實現持續操作的想法。由於任何一種具體產品的市場容量都是有限的,隨著社會經濟發展消費者需求還會發生變化,福特模式開始面臨新的挑戰:1923年T型車的產量達到了2011125輛的新高度,但其銷售量卻減少了6萬輛;1926年T型車產量下降了近50萬輛,而其他汽車公司的銷售量卻都在增加。

　　1927年,隨著最後一輛T型車的下線,福特公司終於告別了這個曾使其名揚天下的車型,宣告了一個時代的結束。隨後,儘管福特公司推出了新A型車,並且吸收了競爭對手已運用到產品上的諸多長處,但這時的競爭對手已經取得了很大進展:通用公司的雪佛萊、克萊斯勒公司的的普利茅斯沙龍正在北美市場向福特挑戰;福特在歐洲的對手更多,法國的標緻、雪鐵龍及雷諾,義大利的菲亞特,英國的奧斯汀和莫里斯,競爭更加激烈。此時的福特公司雖然在汽車行業中仍名列前茅,但昔日霸主地位已經不復存在,20世紀20年代以後的市場與世紀之初的市場已經不能同日而語。從1927年到20世紀90年代,福特公司的收入一直都落後於通用公司。福特最根本的錯誤在於相信低價競爭的成功可以給予他不受限制的市場控制能力。

　　低價營銷模式的缺陷和成功基礎

　　強調成本領先的低價競爭意味著市場營銷成功的單一性。雖然比較優勢理論主要用來解釋國家間貿易問題,似乎屬於巨集觀經濟領域而與微觀經濟領域無關,但實際上兩者之間存在密切關係。國家間的貿易是由眾多企業的微觀經營活動構成的,一國產業產品在國際市場上的比較優勢,往往通過各國間勞動生產率和生產要素稟賦的差異,將生產成本的差異體現在產品的價格競爭力上,從而形成價格上的競爭優勢。在這個意義上,以福特公司的“低價格-低成本”流水線大規模生產模式為代表的成功,以及其在成功之後向上遊產業擴充套件實施一體化經營的努力,都可看作是價格競爭在微觀領域追求比較優勢而取得成效的例證。

　　不過正如比較優勢理論所指出的各國將“專業化”生產最適合本國生產的產品的情形一樣,福特模式成功也就意味著各企業將“專業化”生產最適合自己生產的產品,其隨之而來的結果是市場營銷成功的單一性。具體包括:競爭模式單一或者說企業成功模式單一,即企業都是以流水線大規模生產為基礎,依靠低價格-低成本優勢取得成功;競爭結果單一,即消費者從市場獲得的也就是企業向市場提供的具體產品單一,以及由於產品單一同質導致行業中競爭生存下來的企業數量單一。

　　顯然,歷史已經證明,福特模式主要適用於賣方主導的市場情形,相對於買方市場主導的時代則存在不足:具有一定的價格競爭優勢並不等於產品就一定具有競爭優勢。在此情形下,這種問題表現在微觀層面,就是企業的競爭優勢不僅包括價格競爭力,還包括非價格競爭力,低價競爭並不具有唯一性。即產業競爭實力是價格因素和非價格因素的不同作用方式的直接反映和綜合體現,競爭優勢理論為此提供了一個新的思考方位。

　　確保不降低工資成本是開展價格競爭的基礎。一般來說,價格在市場經濟中居於核心地位。在產品質量取得市場通行證後,企業在營銷競爭中要想爭取顧客和戰勝對手,價格競爭成為其一個基本策略本不足為奇,而實現產品低成本則是成功實施這一策略的基礎和保證。然而,需要指出的是,無論企業採取何種手段降低成本,突出成本優勢決不意味著其可以片面降低勞動成本,不以犧牲勞動者的工資福利為代價往往是成功企業堅守的底線:福特汽車公司給工人支付的工資水平高於其同行,通用公司同樣以不降低工人薪金水平而自豪。“有一件事情我們一直沒有做,那就是降薪。在那時、那種情況下,降薪這種事情太普遍了,但我意識到勞動生產率的提高能支撐高的薪資水平”。

　　斯密曾對“大製造業者的貪慾”和“卑劣的獨佔精神”給予了最猛烈的批判,其理論依據的全部內容就是防範這個階級的貪婪、獨佔精神;泰勒也指出,科學管理“將首先會帶來效率,也就是勞資雙方的效率,然後即是勞資雙方共同努力換來的雙方都受惠的公道合理的分配”。松下幸之助則提倡做有道德良心的企業,其深信不疑的信條是:一個企業應該具有更廣博的精神目標,僅僅盯住利潤是遠遠不夠的,企業所擔負的一個重要責任就是戰勝貧困,使社會遠離貧困而變得富足;通過我們的商業活動,我們將獻身於社會的進步和致力於人們康樂的發展,進而促進世界人民生活質量的提高。

　　事實上,在引進規模生產和科學管理技術後,勞動者的士氣通常會有所降低。為此,羅斯福新政把“工業民主”一詞提到了工商業界議事日程的最前面,新人性主義才真正開始在30年代的商業實踐中得到體現。其實,即使不是為了考慮人們的精神或生活質量,只是為了追求更高的勞動生產率,企業管理者也應該關心勞動者個人的需要。正如邁克爾•波特在《國家競爭優勢》中所指出,國家的根本經濟目標就是為它的國民創造一個高的標準,並逐步提高國民的生活水平。實現這個目標可不是靠什麼有關“競爭力”的模糊想法,而是憑藉這個國家運用了國家資源勞動力和資本後所能達到的生產力。

　　實行中應注意避免陷入低價競爭陷阱和引發價格戰。應該說,以低成本為基礎的低價競爭,至今仍然是許多企業取得成功的模式之一。然而需要指出的是,成本的降低並非毫無止境,銷量擴大也只是決定降價時的一種預期而並非必然。價格下降首先帶來的是企業銷售同等數量產品所得到收入的減少,從這個意義上說,企業實施低價競爭首先損失的可能是利潤,從而有可能陷入價格競爭陷阱如圖4。

　　一旦企業陷入低價競爭陷阱,一系列可能的負面影響將是其必須面對的問題:首先是企業利潤減少直接影響企業自我積累能力;其次是企業用於技術開發和創新的投入不夠,對品牌管理與品牌培養心有餘而力不足,不願或不能開發使用先進的企業管理技術與手段;第三是下跌的產品價格加之以技術、品牌、服務等不足,會動搖消費者的消費信心和品牌信任感及忠誠度。企業最終將陷入價格戰的惡性迴圈而不能自拔如圖5,由此對消費者、企業自身、行業以及經濟和社會等各方面造成的危害必須引起各方關注。事實上,價格戰一旦開始就難以停息,它將一些企業“淘汰出局”的情形是一個漫長的過程。整個行業產能並不會因此減少,它只會轉移到其他企業而不常離開行業。

　　應該說,價格確實是一個讓企業非常難以處理好的問題,而且隨著市場的不斷全球化,這種問題正日益變得嚴重。以至於很多企業都放棄了定價責任,他們要麼“讓市場決定價格”,要麼認為“我們的價格應該和競爭者的價格保持一致”。然而,當前為提高市場佔有率而採取的低價策略,很可能會破壞未來的產業獲利能力,因為未來的漲價定然將難以執行。但“高明定價者”絕不慢怠定價,而是主動地將其作為實現其業務目標和財務目標的關鍵手段,通過思考產業演變的可能趨勢,分析和預估當前的行為將如何影響未來的價格走勢。總之,他們著眼於長期獲利而非追逐短期的市場佔有率,按有助於改善公司盈虧狀況的方式來實施定價。

　　福特的低價競爭模式是以提升和滿足消費者需要為前提的。它以生產與管理技術的創新為基礎,在這個過程中即沒有減少生產性投資,也沒有削減研究開發費用,尤其不以降低勞動者的工資福利為代價。這種以流水線所形成的大規模生產方式,其本質不在於規模而在於效率,主要是通過效率來降低單位產品成本,從而為降低相應產品的價格創造條件。在這個過程中,既創造了市場,也引導了消費,利潤水平並沒有下降。然而,市場需求與消費者滿足總是在變化的,任何單一產品所能創造的市場需求和對消費者的滿足都是有限度的,技術與管理創新所實現的成本下降同樣也有底線。這恰恰是我國企業在實施低價營銷策略時所必須關注的約束條件,因為福特低價競爭模式的缺陷也就在於沒有這些特定條件同樣也可以實施低價競爭。顯然,離開這些特定條件的低價競爭是毫無意義的低價銷售。我們的企業家需要福特的遠見卓識與創新精神,在滿足特定條件的基礎上,成功的實施價格競爭策略。

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