創新成功的關鍵因素

　　創新是發展的動力，創新能夠讓你重新開始。那麼成功的創新需要具備哪些關鍵因素呢?下面是小編精心為大家蒐集整理的，大家一起來看看吧。

　　1：一個令人信服的創新理由。

　　除非人們瞭解創新的必要性，否則在資源爭奪戰中，它永遠不是核心業務或績效引擎的對手。績效引擎更加重要，是權力中心，可以理直氣壯地憑藉短期財務成果索要資源。因此，你必須為創新找一個理由，而且最好能令人信服。

　　2：一個鼓舞人心的、共同的未來願景。

　　大多數公司都會根據過去預測未來。當然，在這樣的未來中，公司看上去總是相當不錯的。不過，如果我們暫且拋開過去，用全域性眼光去設想未來，那麼我們很容易就會發現變革的推動力，而且令人驚訝的是，在這樣的未來中，公司看上去也許就不是那麼出色了。在這個過程中，我們最好以10-20年的視角來思考。這不是預測未來，而是推匯出關於未來的假設。

　　3： 一種培養團隊協作精神、支援熱情擁護者的決策模式。

　　如果沒有一種不同於漸進式創新的決策模式，突破性進展就不可能生存。其中的重點不是指標，而是“可靠的本能”。原有的模式是行不通的。因為獨斷專行的決策無法吸引所有的關鍵利益相關人，而達成共識又會將每項決策降低到所有人都能接受的最低標準。如果沒有一位熱情的擁護者來制定決策並動員團隊支援這些決策，創新就不可能取得成功。

　　4：一項充分協調的戰略創新計劃。

　　就像柴郡貓Cheshire Cat對愛麗絲Alice所說的那樣：“如果你不知道自己要往哪兒走，那麼不管你走哪條路，終歸會走到那兒的。”創新就是通往未知的旅途，創新者面前有許多條路可以選擇。出發之前一定要弄清的是：1我們如今處在哪一行?今後希望從事哪一行?2在追求改變競爭格局的重大創意時，我們能承受多大的風險?根據我們的經驗，改變競爭格局的創新之所以會失敗，最重要的原因就是事先沒有花時間將整個組織協調統一在一項戰略創新計劃之下。

　　5：高管層的公開參與。

　　如果戰略明確，組織成員瞭解決策指標，而且諸如階段-關口Stage-Gate等管理模式創造了一個公平的競爭環境，那麼漸進式創新就可以在組織中自上而下推行。但對於改變競爭格局的創新來說，情況剛好相反。戰略模糊不清，傳統的指標也無法在流程早期應用，因為真正新的東西既沒有參照系，也沒有比較基準。所以，階段-關口模式可能會無意中把重大創意扼殺在搖籃裡。只有當有權批准大筆開支的人公開支援並參與改變競爭格局的創新，併為工作團隊提供保護，團隊成員才有可能去追求這種創新。

　　6：對創新的市場動因進行開明的探索。

　　推動組織變革的是市場因素，包括客戶、競爭對手、政府監管，以及科學和技術。公司只有對這些變革因素進行探索，才能認識到自己必須怎樣做才能在設想的未來不容小覷。

　　7：願意承擔風險、從荒謬中發現價值。

　　阿爾伯特·愛因斯坦Albert Einstein曾說過：“如果某個創意乍看起來不是荒謬絕倫，那麼它也不會有什麼前途。”創新者知道自己別無選擇，當競爭對手向“顯而易見的”方向前進時，他們必須去承擔風險往往是重大的風險，選擇那條荒誕不經、“看似”無關緊要的道路，因為只有這樣才能獲得先發制人的競爭優勢。

　　8：一支創造性地配備資源、涵蓋多種職能的專門團隊。

　　最優秀的團隊有三個要素：能夠在工作會議中制定決策並與高層支持者共同倡導這些決策的專案支持者、相關的能力和專業知識，以及經驗不足、看似無關緊要的多元化員工群體。在大多數情況下，最先取得突破總是那些經驗不足的新手，然後由專家來決定如何去做。

　　9：明確而靈活的執行流程。

　　有一定業務經營經驗的公司都很擅長執行小規模的漸進式變革。這項任務已經夠難了。但它們不知道的是如何利用更加靈活的執行流程，來培育、支援和修正潛在的大規模新創意。創新執行包含三個要素。第一，組建一支專門的創新團隊。突破無法在績效引擎內部實現——建立引擎是為了提高效率，而不是為了開展創新。第二，將專門團隊同績效引擎掛鉤，這樣他們就可以利用核心業務的關鍵資產。第三，評估創新領導人，要依據他對規範性試驗的管理業績，而不是看是否實現了短期利潤目標。