市場營銷中的案例和分析

  要設計一個案例分析計劃,則需要決定資料來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯絡方法等細節。那麼下面是小編整理的,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  一:

  倉儲會員店失利,物美“血洗”採購管理層

  採購清洗風暴

  2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換,收取供應商好處費,且數額巨大,被開除。

  自從物美尚佳會員店首戰失利後,物美採購體系變革突然來得更加猛烈,其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野,對於物美內部多年積弊開始直接對決。

  採購人員吃回扣是行業的潛規則,各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼,實在看不下去了也就打發走人了事,以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案,輕易不願使出,一旦使出,那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示,“對於採購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。

  物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一,在管理上將地區管理變為大區管理,分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,並宣佈取得階段性成果。

  2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化,供應商、經銷商強烈反彈,各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

  蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革,以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理,並試圖跨過供應商直接與廠商對接,儘量減少中間環節。

  但是隨著物美商業銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了,利潤不知道哪裡去了,或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

  2015年物美商業在香港退市,從其上半年財報來看,營業額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。

  南轅北轍的倉儲會員店

  2015年物美又進行了兩件大事,一是進軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

  作為轉型的重頭戲,物美率先嚐鮮倉儲會員店模式,但一開業便被同行看淡,引得高管相當難堪。

  因為物美開出來的倉儲會員店,本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至於COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

  大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

  倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。

  COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利,就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革後前臺毛利約降到7.7,後臺毛利升至8.9。

  我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

  就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠,還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

  倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。

  這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現,相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

  採購的不給力,加上假促銷的各種負面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對於採購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度,則看老闆的決心。

  被採購拖垮的公司多得去,真正敢拿採購下手的卻不多。當然,採購也不是天生就貪,合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要麼嫌錢少走人,要麼吃裡爬外,最後反正都是企業吃虧。

  二:

  “巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

  星享卡的“升級”體系

  在全球咖啡廳做生意,最好的有兩家,星巴克和COSTA,店鋪或者對面,或者相鄰。某天,星巴克發現最近生意不太好,而COSTA卻一直穩步提升。於是派人打探,原來COSTA採用了新營銷策略——會員打折卡。

  一張會員打折卡,能有什麼威力?我們周邊很多會員卡,好像都沒什麼用……但COSTA的玩法不同。

  當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵並準備付款時,服務員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡,今天可以免費得到。” “怎麼得到?” “很簡單,你辦理一張88元的打折卡,這杯咖啡今天就是免費的。並且這張卡全國通用,你可以在任何時候到COSTA咖啡消費,都享受到9折優惠哦。”

  結果資料表明,有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發現這個一箭雙鵰之計,有多麼巧妙?

  ① 擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬:如果每天有100個使用者,每人消費36元,銷售額就是3600元,如果每杯咖啡的成本是4元,利潤就是:3200元。

  那麼推出打折卡之後呢?如果向100個人介紹,有70個人購買了打折卡,就是36元×30人+88元×70人=7240元,如果每張卡的製作成本是2元,那麼利潤就是:6700元。客戶數量不變的情況下,利潤增加了一倍。

  關鍵是,使用者還感覺自己佔了便宜。對於使用者來說,咖啡的價值是36元,所以辦一張打折卡88元,送一杯咖啡,88-36=53元,然後這張卡以後還可以持續打折,很好。

  真實的情況是什麼?其實就是多花了53元,什麼都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎上,你不消費,這張卡對你沒有半毛錢用,就算你消費,也是給咖啡店持續貢獻利潤。

  ② 鎖住消費者。當你響應了COSTA咖啡的主張後,獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間,其實他們已經鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近,當你下一次喝咖啡的時候,因為打折卡,所以基本不會考慮星巴克。

  於是,星巴克的應對策略就是,推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同,但營銷策略接近,也是在你消費的時候,告知咖啡免費,然後售卡給你,但是這張卡不能打折,可以積分,還有一些優秀的設計,例如:

  親友邀請券:是指你一次性購買兩杯時,只需要付一杯的錢 含三張;

  早餐咖啡邀請券:是指你早上11點之前購買任意中tall杯飲品,免費;

  升杯邀請券:是指你購買大杯飲品,只需要付中杯分量的錢。

  這些設計可以讓你邀請小夥伴一起喝咖啡,其實就是讓使用者幫他們“抓潛”,後面兩張劵的設計,主要是讓使用者感覺票價值得,並且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處,在於設計了“升級”體系,因為人們天性就喜歡升級。

  集齊5顆星時,就會升到玉星級啦,玉星級又有各種優惠,而玉星級之後又會有金星級! 1積分=1塊錢,50積分=1顆星,也就是說,你夠“250積分=5顆星”時,可以升為玉星,大概8杯咖啡左右。

  你有沒有遇到“價格陷阱”

  看到星巴克的點餐牌,能從中發現什麼?不錯,不管是什麼產品,中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進,選擇大於等於“大杯”。對於一杯30元咖啡來說,選擇大杯的客戶高達。而當你決心購買大杯的時候,興奮地發現特大杯只要36元……

  就這樣,客戶自己在內心已將價格錨點一步步拔高,然後說“服務員,我要大杯”。注意,服務員沒有引導你的消費,是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。

  ①人們經常會放大自己的需求。我們經常認為自己是理性的,其實不然。當我們選擇“杯型”的時候,幾乎會忘記自己能否喝下這麼多,只會盲目考慮買哪個更划算。

  ② 人們對產品的價格沒有認知,只會在可見的空間內對比。

  美國《經濟學家》雜誌做過一次實驗。以前他們的賣雜誌都是賣兩個版本,一個是實物版本,100美元;另一個是電子版本,內容一樣,60美元。通常80%的人會選擇電子版本,20%的人會選擇實物版本。

  這樣的銷售額為:60美元×80人+100美元×20人=6800美元。他們的預訂量遇到了瓶頸,也就是說如果訂購人數不增加,要增加銷售額只有一種選擇,就是增加客單價。

  後來,有人為其選擇了這樣的營銷策略:什麼都沒有改變,還是那兩個同樣的版本,同樣的雜誌內容,但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發生變化。方案如下:實物版100美元,電子版60美元,實物加電子版105美元。

  如果是你,你會選哪個?結果是,80%的人選擇了“實體加電子版”,10%的人選擇了實體版,10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下,銷售額增長到了10000美元。

  不難發現,其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的,原本《經濟學家》雜誌的客戶在60美元和100美元之間做選擇,後來加入了“實體加電子版”這個選項之後,人們就在105美元和160美元之間做比較了。

  在有限的時間和空間裡,只要展示不同等級,人們就會自動對其進行比對,然後選擇那個看似最佳的,以免自己吃虧。

  其實《經濟學家》雜誌後來又調整了一次策略,實體版:100美元,電子版:60美元,實體加電子版:100美元。結果如何?大部分人以為他們搞錯了,瘋狂下單。

  你真能分清“大杯”與“特大杯”麼?

  這個設計雖然巧妙,但我不提倡。如果你瞭解“羅永浩”,那麼你一定知道這點,就是“對不起先生,這個是大杯,這個才是中杯”,來自於網路電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。

  請問哪個是大杯?我問過10個人,10個人都認為最上面那個是大杯,但是你認真看看杯子下面的文字,竟然寫著“特大杯”……

  當你點咖啡的時候,服務員會問你:“先生是要中杯還是大杯?”顯然,你認為大杯就是最上面那個,並且只比中杯多3元,於是回答“大杯”。

  這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”,只要是三個東西放在一起,大、中、小就會自動打上標籤,不管下面寫的是什麼。

  出於好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯,是有小杯的,在抽屜裡。如果你說要小杯,店員會拿出來給你看,但當你看到那個杯型的時候,我確保你一定鬱悶了,不信去試試?