探究神火集團經營者年薪制的實踐
經營者年薪制是一種企業經營者的工資分配製度，一般以年為單位，以企業經營成果好壞來確定經營者的年度薪酬。經營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪。基本年薪即崗位工資，以年度職工平均工資為基數，根據企業規模、行業平均薪酬水平及辛苦程度確定。效益年薪則是一種風險年薪，根據企業經濟效益等目標完成情況來確定，具有一定的風險，又稱“風險收入”。本文所稱的經營者年薪，主要指神火集團內部子公司經理層的年度薪酬。
1. 神火集團概況
神火集團是以煤炭、電力、電解鋁生產與加工為主產業鏈的跨行業、跨地區的國家大型企業集團，屬中國企業500強。公司現擁有總資產265億元，下轄大小子分公司14個，其中子公司河南神火煤電股份有限公司“神火股份”於1999年8月在深交所上市。由於神火集團子公司眾多，經營範圍涉及煤炭、電力、電解鋁、鋁材、機械加工、建築、房地產、貿易、物業等多個產業，充分調動各公司經營層的工作積極性，提高集團公司各項決策的執行力，保證經營任務圓滿完成，是神火集團實施經營者年薪制的主要原因……
2. 經營者範圍及年薪分配
經營者範圍包括各單位經理層班子，包括黨政正職、副職。根據集團公司經營業績考核結果，確定正職年薪總額，副職年薪總額按正職的70%標準確定。總經理與黨委書記年薪由董事會根據工作性質進行分配，原則上總經理要高於黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度，由總經理根據分工與責任大小提出分配方案，報董事會審批後執行。經理層均實施年薪制，有助於班子團結協助，經理層之間分配額度根據個人業績和工作責任大小不同，又體現了責權利的統一，有利於提高經營者的工作積極性。
3. 年薪構成
神火集團經營者年薪由5部分組成：基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節能降耗年薪和特殊貢獻。基本年薪按企業規模和行業性質及辛苦程度確定，按月度發放，總體上佔薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據產品產銷量、營業收入、利潤、專案建設、人員工資、相關單位協調配合等指標完成情況，實行百分制考核。安全年薪根據安全績效指標、安全機構設定與管理制度、隱患排查等指標完成情況確定，又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬，實行百分制考核。節能降耗年薪考核指標涉及實物單耗、人均工效、環境保護等指標，也實行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根據煤、電、鋁等產業特點和工作重點，每個公司都賦予不同的比例係數，每月預付50%,年終根據審計結果統算後多退少補。特殊獎勵主要是對超額完成生產經營安全任務及企業改革發展穩定等有突出貢獻的獎勵，由董事會研究確定，一般控制在5萬~20萬元。
神火集團經營者年薪實行切塊管理，即“4+1”管理。各個子公司根據工作性質不同確定每項年薪所佔比重，有效解決了不同行業間年薪制度的統一與區別，突出了各公司的工作重點，起到了指導子公司生產經營的目的。同時與年薪掛鉤的各項考核指標也隨行業不同變化，更切合企業生產經營實際。
如煤業公司側重安全管理，安全年薪所佔比例最大;鋁業公司、電力公司側重經濟效益和節能降耗，效益年薪和節能降耗年薪所佔比例相對較大;其他公司則側重經濟效益，以綜合效益年薪為主。
4. 年薪管理。
經營者的年薪指構成工資總額的一切工資收入，包括各類工資、獎金、津貼、補貼等工資性收入，經營者年薪實行嚴格的審批制度，必須列出發放到人的明細表且經集團人力資源部稽核後，由該公司董事長籤批後發放，並列入該公司工資總額進行統計。未經集團人力資源部稽核，經營者不得在公司領取任何工資性收入，否則加倍扣罰所得收入，並追究公司黨政正職責任。發放到人的年薪審批辦法，有效杜絕了經營者在年薪之外領取其他工資、獎金、抵押兌現和補貼等工資性收入。
為了使經營者年薪在可控範圍內波動，除特殊貢獻由董事會年終考核時確定外，其他年薪均由董事會確定標準，實際發放年薪為考核得分乘以年薪標準所得。這種控制辦法，既防止了年薪超出可控範圍，出現大起大落，又具有有效的激勵作用，激勵經營者超額完成任務，獲取特殊獎勵殊榮。
5. 年薪制約束條件。
1實行安全及經營風險抵押金制度。為了體現責權利相統一、激勵與約束相結合的原則，防範企業經營風險，提高經營者責任意識，神火集團對各子公司經營者實行年度安全及經營風險抵押金制度。抵押金額根據行業性質不同和企業規模大小有所區別。扣除重大市場因素和其他不可抗力因素影響，凡年度實現利潤目標低於計劃的70%或單位產品成本高於目標的120%或出現重大安全事故時，沖銷其全部經營風險抵押金。
2實行審計制度。目前，神火集團開展的審計有國資委審計、社會設計和內部審計。內部審計又分為季度審計、年度審計、專項審計及經營者離職審計。每季度結束後，審計部都會對各單位進行審計，年終再進行全面審計，有效防範和控制了違反企業制度事件的發生。年度審計結果作為經營者經營業績考核的最終依據，如發現有單位通過調節產量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認收入、虛報經營成果，一經查實，嚴肅追究單位主要負責人及經辦人員責任。審計制度尤其是內部審計制度的實行，有效防範了弄虛作假、瞞報和虛報經營成果的行為發生。
6. 存在的問題。
1缺乏有效的長期激勵機制。神火集團經營者年薪根據當年經營業績完成情況進行兌現，且年薪採取現金形式，長期激勵作用不明顯，導致個別單位為了美化經濟資料而人為調整會計資料，對企業長期發展起著重要作用的費用投入不足，如對科技創新、人員培訓、市場開發等投入不夠，不利於企業長期發展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機制，可能誘導經理層為了提高短期經濟效益而犧牲長期經濟效益和集團整體效益。
2考核體系不夠科學合理。神火集團經營業績考核指標中大部分為年度指標，對經營者做出的對企業長期發展有利的行為不能及時給予激勵，不利於經營者站在更全面更長遠的角度思考問題。目前的經營業績考核體系具有很強的企業個體特徵，沒有很好地借鑑國內外同行業先進的管理經驗，考核內容不夠全面，沒有涉及經營者的思想、組織、作風、廉政建設等情況，而是把這些作為單獨的幹部考核指標，沒有與經營者薪酬掛鉤。另外，各個考核指標所應賦予的權重很難科學核定。
3新老經營者存在股權矛盾。神火集團上市子公司上市之前，實行了員工持股計劃。十幾年過去了，隨著人員的流動和調整，很多原有的經營者已退休，新的經營者任職，但原有股權持有人不變。於是每年退休幹部拿到的股利分紅遠遠大於現有經營者年薪，現有經營者之間也存在股權多少和有無的差別，如果把年薪加股利作為經營者勞動報酬的話，多少挫傷了一部分經營者的工作積極性。
4經營者年薪和職務消費不透明。年薪制的實施對神火集團來說非常必要，也為神火集團帶來了很好的經濟效益。但在實施的過程中，存在著年薪和職務消費不透明的問題，容易引起職工的誤解。
7.建議
1建立具有吸引力的年薪標準。經營者年薪制能否發揮激勵作用，很大程度上取決於年薪標準的高低。年薪標準既要參考當地經理人市場平均工資水平，又要參考行業平均水平，要確保高於當地平均水平，處於行業中等偏上水平，與普通員工工資拉開檔次，對經營者產生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經營者積極性的重要因素，同樣不容忽視。
2建立長短期相結合的薪酬激勵機制。結合目前的年薪現狀，建議建立長短期相結合的薪酬激勵機制，現金薪酬滿足日常消費需要，長期薪酬激勵經營者為企業長遠發展決策[2]。長期激勵可採取延期支付年薪、管理層持股、期權、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是將經營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶，在約定的期限到期後將股票或按市價折算的現金支付給經營者。
管理層持股，是給予高階管理層出資認購額定公司股票的權利，在鎖定期限到期後准予兌現或轉讓，目前神火集團部分領導持有股份，但與實際職務並無太大關聯，建議對原有股份制定一定的退出機制，在合法的基礎上儘量按當前的職位重新分配，以確保產生足夠的激勵與約束作用。股票期權，是給予經營者在一定的期限內購買一定股票的權利，到期經營者可以根據差額多少選擇執行權利或棄權。股票期股，主要是公司和經營者協商確定股票購買的價格，在未來一定時限內由經營者按照約定購買，付清股票費用後經營者即擁有股票權利。神火集團可以結合目前企業現狀，採取延期支付、股票期權與期股的形式實施長期激勵，以確保企業長期利益最大化。
3建立科學合理的經營者業績考評體系。經營者業績考評體系的科學合理與否是決定年薪制激勵作用的關鍵因素。因此，業績考評體系要參考國內外先進經驗，不僅僅侷限於利潤、資產保值增值率等財務指標[3],不侷限於短期行為的考核，更要用來指導經營者長期行為，引導他們從實現戰略目標的角度思考和決策，可以借鑑平衡計分卡方法。平衡計分卡是戰略與績效管理的一種工具，核心思想是通過創新與學習、財務、客戶、內部流程4個方面的指標之間的相互驅動，提高企業績效[3],實現企業戰略目標。平衡計分卡方法有助於克服經營者短期行為，決策行為服務於企業長期戰略，提高企業員工學習成長和核心能力的培養，實現企業長遠發展。
4加強對經營者職務消費和隱性收入的控制。神火集團經營者年薪水平在行業內屬於中等偏上水平，是普通員工薪酬的好幾倍甚至更多。在實現年薪激勵作用的同時，必須加強對經營者職務消費和隱性收入的控制[4]。神火集團自2002年車改開始，公務用車、住房、通訊等均實現了貨幣化，按照不同的標準落實到具體崗位，招待費等個人消費無法貨幣化的，均制定控制額度，避免了經營者職務消費超標。同時，嚴格執行企業經營者廉政建設有關規定，減少經營者隱性收入。為了加強職務消費和隱性收入控制，建議進一步完善廠務公開制度，加大董事會、工會、職代會對經營者的監督與約束。
8. 結語
建立具有吸引力的薪酬標準及長短期相結合的激勵機制，能夠對經營管理者起到積極的激勵作用，然而，標準、激勵機制的執行還需要科學的考核體系作為依據。在實踐中，怎樣更好發揮年薪制這種分配製度的作用，還需進一步總結、探索。