對標管理學習心得體會
對標管理是指不斷尋找最佳實踐，以此為基準進行測量分析與持續改善，最終成為行業標杆。下面是小編為大家收集關於 ，歡迎借鑑參考。
一
對標管理是指不斷尋找最佳實踐，以此為基準進行測量分析與持續改善，最終成為行業標杆。
對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法，對標管理通常分為四種：
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的執行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的資訊量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司資訊的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標物件是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的資訊。
第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享資訊的對標物件，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的資訊交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程式對標，即類屬或程式對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
世界500強90%以上的公司都在運用對標管理，但是贊同用的深度不一樣，全球三大質量獎中的美國國家質量獎—波多裡奇獎的所有獲獎者都是在日常管理中匯入對標管理的，沒有一家例外，離開對標管理，想要成為卓越的組織很難做得到。通過閱讀陳泓冰先生的《標杆興國》一書，對他提出的“標杆環理論”印象尤為深刻：“立標—對標—達標—創標—對標”。
立標：有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習的物件。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式，甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。
對標：對照標杆測量分析，發現自身的短板，尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標杆水平的方法與途徑。
達標：改進落實，在實踐中達到標杆水平或實現改進成效。
創標：運用標杆四法創新並經過知識積澱，形成超越最初選定的標杆物件，形成新的、更先進的實踐方法，進入標杆環，直至成為行業標杆。
通過這次學習，使我明白了要想成為一個優秀的企業，必須要有先進的管理理念，而對標管理就是這些先進管理理念中很重要的一個組成部分，作為一名普通員工，要樹立榜樣意識，向優秀的企業員工學習，向先進的企業管理制度，管理理念學習，不斷提高自身素質，為公司創造更多的價值。
到楚雄礦冶對標學習心得二
2014年2月1日，在公司黨委魯書記的帶領下，我們一行人來到楚雄礦冶公司進行對標學習。這次對標學習主要是通過會議交流、現場參觀、分組學習等方式，找出與對標學習單位存在的差距，以達到明確整改思路和措施，提高公司管理水平。這次學習讓我感受頗深，孔子曰：“三人行，必有我師焉”，通過學習我們看到別人好的東西，也看到了我們的不足之處，現將本次參觀的心得總結如下幾點：
一、加強企業文化建設，建立特色鮮明的宣傳文化陣地。我們到達礦冶公司後，在礦冶公司鄧書記的帶領下，我們來到了他們的展示廳，看到了企業文化宣傳板塊和數不清的獎牌、獎狀。這些宣傳板塊是礦冶公司企業文化建設的一種方式，是公司綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反應。礦冶公司在面臨新形勢、新機遇、新挑戰，和激烈的市場競爭，樹立了“以文化興企業，文化管企業”的思想理念，營造了“企業有生氣、生產有名氣、員工有士氣、領導有正氣”的發展環境，為公司發展提供了不竭的動力。
他們“注重人才的培養，重視科研發展”，為公司今後的發展，培養一批批的優秀技術人才。要發揮企業文化宣傳陣地的突出作用，必須有一支能打硬仗，盡職盡責的文化宣傳隊伍做保障，礦冶公司建立了一支高素質的文化宣傳隊伍，為加大企業文化宣傳力度，增強其影響力，讓員工充分了解到企業文化建設的重要性。
二、加強公司痕跡化管理。礦冶公司的展廳內擺放著一排整齊而統一的資料合，陳列著無數的獎牌、獎狀，把公司的痕跡化管理工作真正落實到位，
為公司日後的發展奠定了基礎。企業實行痕跡化管理就是讓所有的生產經營管理都留下印跡，可供日後查證。痕跡化”是管理的一種新方式，加強公司的痕跡化管理，可以有效提高企業的規範化運作水平，使整個工作做到有據可依、有章可循。在日常的工作中，應通過對“痕跡化”管理的應用，不斷總結經驗，不斷完善工作措施，力求讓“痕跡化”管理髮揮更大的作用，使每項工作有跡可尋、有檔備查、有據可依，使公司的發展更加科學化、規範化、統一化。 三、建立完善的133456的工作體系，為公司的發展更上一個臺階。
在礦冶公司鄧書記的講話中提到了一個“133456”的工作體系，其中講到了“建立基層優秀黨組織”、“開展爭先創優活動”、“建立三型黨組織”、“爭創管控型黨組織”、“四個工作平臺”、“八個活動平臺”、“打造五個基地”、“企業文化建設達到六個目標”的工作體系，讓我記憶深刻。這些工作體系互促互進，為礦冶公司安全持續的發展打下了堅實的基礎。
雖然這次對標學習時間很短，但我們看到了礦冶公司健全完善的管理體制和全心全意打造科學型、發展型、和諧型企業的雄心壯志，也讓我們看到了自己的不足和存在的差距。相信，只要全司幹部、職工全心協力，共同為公司的發展獻計獻策、盡心盡力，我們公司一定會發展的更好!
心得體會三
對標管理是指不斷尋找最佳實踐，以此為基準進行測量分析與持續改善，最終成為行業標杆。
對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法，對標管理通常分為四種：
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的執行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的資訊量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司資訊的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標物件是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的資訊。
第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享資訊的對標物件，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的資訊交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程式對標，即類屬或程式對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
世界500強90%以上的公司都在運用對標管理，但是用的深度不一樣，全球三大質量獎中的美國國家質量獎—波多裡奇獎的所有獲獎者都是在日常管理中匯入對標管理的，沒有一家例外，離開對標管理，想要成為卓越的組織很難做得到。