參觀集團公司心得體會
集團的參觀學習，不僅能學到很多理論知識，還能讓參觀者的綜合素質方面得到提升。今天小編整理了參觀集團公司的感想，希望對你有幫助。
篇一
2015年11月，在集團領導的帶領下,集團工會積極組織班組長赴外單位和水務集團一水廠、四創集團渾南專案部等地進行了別開生面、形式鮮明的參觀學習活動。在這有限的幾天裡，我們主要參觀了這些企業的生產車間，辦公場所，聽取了所到之地領導關於企業建設和企業發展的經驗介紹。我們不僅感受到了他們的熱情好客，更重要的是我們吸取了很多有價值的經驗。並且，通過參觀先進生產班組，的的確確開闊了眼界，更加解放了思想，更新了觀念。他們的許多發展理念和工作措施很值得我們認真學習和借鑑。此次參觀學習感受很深，收穫非淺。實地的考察參觀學習極具特色。
一是參觀學習活動內容豐富。外出參觀學習的時間雖然不長，但安排緊湊。通過觀摩考察，切實地感受到了先進班組的優秀性，看到了龍頭企業和我公司存在的差距，也看到了我公司集團領導班子帶領下具有的優勢，激發了員工的工作熱情，促進了員工團結向上的理念，奏響了企業提速前進，堅決完成年度目標的最強音。
二是參觀學習活動形式新穎。這次參觀學習，大家互比互學，通過發達地區和本地的比較，領略了集團各個先進班組的發展亮點;外出交流考察，通過對龍頭企業的實際學習，把目光投得更遠，奔赴行業發展最前沿，做到了內外兼顧，遠近結合。
三是參觀學習活動氣氛熱烈。通過參觀學習，共謀發展，總結過去，描繪未來，展現出奮發進取、積極向上的精神風貌。
四是參觀學習活動收穫顯著。這次，我們集中一天的時間，領略了水務集團近幾年來的巨大變化，感受了先進班組發展的濃厚氛圍，學習了他們通過不斷地創新，推進企業發展的成功經驗，看到了跟我地在一些方面的差距，同時看到了發展的巨大成果。有危機感，也有了參照，有了目標，更有了幹勁。
篇二
一直以來，我都覺得學習應該與實踐相結合，但實踐對我們的學習乃至觀念的影響到底有多大?這必須要切身投入到實踐中才能給出解答。藉著此次與三星車險課題合作的機會，我們真正有機會驗證自己在學校所學習的理論知識與實際的結合情況。三星車險方面有關人員悉心地安排了這次三星車險與財大學生交流見面的活動，我們有幸可以真正走進財險公司瞭解實際情況。
能夠到三星財產保險公司參觀是一次難得的機會，在這我很感激公司給了我們一個體驗實踐的平臺。憑藉雄厚的資本及優秀的經營成果，三星財產保險公司在08至11年連續多年獲得美國標準普爾財務實力A評級;並被《金融時報》連續兩年評選為“年度最佳外資財險公司”。它不斷髮揚“以客戶為中心，挑戰世界，創造未來”的三星精神，更好貫徹本地化經營方針，努力成為中國最佳的保險服務公司。這一點，我在參觀時也深有體會。
交流會分為三個部分，三星車險有關負責人首先針對我們其中一些精算專業的同學，請三星財險公司總精算師井維峰先生為我們介紹精算師心得，井先生字字珠璣，妙語橫生，讓我們興致盎然。然後是三星車險事業部總監李晉先生為我們作公司介紹以及合作課題分析，這個環節中，我們瞭解到國內車險市場經營現狀，主要的車險經營公司及其各自的市場佔有率、各公司的企業文化等實際情況，這些都是我們在書本中接觸不到的，讓我們受益匪淺。其後我們向三星車險有關負責人員諮詢我們在做課題的過程中遇到的一些問題以及他們對我們所做內容的要求等具體事宜。短暫的茶歇過程中，大家互相交流經驗，互相介紹認識，氣氛甚是融洽。最後是美女策劃任桐為我們介紹廣告投放模式和案例，這方面我們本就接觸不多，眾多的案例分析讓我們明朗不少。
通過這次參觀，在公司人員的關照和指導下，我學到的不僅是理論知識，更多的是自我綜合素質方面的認識。針對這次在貴公司參觀我主要從兩個方面來說說我的感受及所取得的進步。
一、系統培訓使我對保險工作有了更好的認識和了解，對樹立信心以後努力工作起到了很大的作用。進入公司前我就聽聞周邊的人有抱怨道：“保險不是人做的”，“一人做保險，全家不要臉”等話。這著實給了我一些壓力。但進入公司的那一天我的觀念就比較堅定，從認識自我到認識一個公司再到認識整個行業，這是我對保險行業一次深刻的認知，我覺得“信心”是這家公司給我的最大感覺。無論以後做任何一個行業，擔任任何一個角色。首先樹立自我對公司，對產品、對行業的自信心這是很重要的。事實上每一個人最大的敵人就是自我，如果自己對公司、對產品沒信心，底氣不足，自己都說服不了自己，我們又如何去說服客戶呢?
二、這次參觀讓我提高了基本業務技能以及掌握了一些溝通技巧，公共關係和工作能力也得到提高。不管做任何事，單單光看還是不夠的，某些認識都還是膚淺的，還需要我在實踐當中去不斷深入地理解。經過這次交流，我覺得自我已經能掌握基本的工作方法和一些簡單的銷售技巧。與此同時，我的溝通上了一個臺階，我解決實際問題的能力得到了很好的鍛鍊。在實踐中我還需要處理團隊合作中的人際關係和溝通問題，要搞好人際關係並不僅僅限於本部門、本公司，還要跟其他的機構例如銀行等機構的職員做好溝通，只有這樣工作效率才高，工作起來才會順心應手。如何處理好團隊合作中的人際關係和溝通問題也將是現今不少大學生及研究生剛踏出社會遇到的一大難題。
篇三
1 月 7 日，根據黨校統一安排，我們去青島海爾集團學習參觀。海爾集團，1984年創立於青島，現任董事局主席、執行長張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。是世界白色家電第一品牌，中國民族企業的驕傲。眼見、耳聽海爾集團二十多年來的滄桑鉅變，由衷地感覺收穫頗豐，其企業文化、管理模式、用人機制對目前的基層央行具頗具借鑑意義，心得體會如下：
一、海爾推行的特色企業文化。企業是人，文化是魂。企業文化是什麼?企業文化就是被企業全體員工認同的企業領導人創新的價值觀，是提高企業競爭力和公信力的無形資產。海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到大、從大到強、走向世界，與其執行長張瑞敏創立員工普遍認同並主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新;海爾的定位是一個從創業開始高速發展並不斷 創新變革的企業;海爾的目標是敢爭第一的世界級企業與 世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑藉其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。如何打造成功的企業文化呢?在企業文化核心被廣大員工認同後，企業文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我 認為推行有特色的企業文化的重點和難點，就是要層層發動、科學組織全體員工積極參與。企業管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業文化;特別是相關職能部門，要認真履行部門職責，深入研究企業文化，儘快編寫企業文化教材，然後通過宣傳、教育、培訓等各種形式，宣傳企業文化，造就企業文化氛圍，使其深入人心。
二、海爾的管理理念。講求管理之道海爾的管理模式，開創了中國式現代企業管理的先河。學習海爾經驗，不僅要學習其先進的管理方法，還應學習海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質不在於“知”而在於“行”，其管理之道值得借鑑。
1、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立於不敗之地，因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。能否建此憂患意識，確實是我們企業能否在市場競爭中立足的前提，因為有了意識，才會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。
2、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明瞭、實用，抓住瞭解決問題的要害。結合我部門在實際工作中出現的質量問題，也可以建立快速發應機制，編寫規範，納入管理。緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效;過渡措施;在對問題產生的原因充分了解的前提下，採取措施儘可能挽回造成的損失，並保證同類問題不再發生;根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。
3、海爾的格言化管理值得學習。格言管理就是將管理中的制度、經驗、要求、注意事項等總結成簡單明瞭、易背好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時時規範工作行為，建立正確的認識和理念，循矩辦事。如“終端的問題就是領導的問題;看不出問題就是最大的問題;重複出現的問題是作風上的問題”，“部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任”。
三、海爾的“OEC”管理法。“OEC”管理法，是在海爾全方位優化管理法的基礎上不斷優化所得的一種先進的基礎管理方法。“OEC”管理法 也叫“日日清”管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是要達到對事物全系統、全過程、全方位的控制，確保事物向預定的目標發展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問題控 制在最小範圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企業目前的多重 管理缺陷，提升生產組織、現場管理、全面質量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業的管理效率，使我們的工作程式化，簡單化，職責分明，考核嚴格。
四、海爾的人才觀念和用人機制 。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。海爾認為，現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任 就是要通過搭建“賽馬場”為員工營造創新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層幹部實行分類考核、管理，幹部職位不固定，屆滿輪換;授權與監督相結合，規定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。總之，海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是持續發展的祕訣。
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