華為企業文化理念研究範文論文
華為企業目前是我國國產手機行業中的佼佼者，華為的企業文化又是怎麼樣的呢?下面是小編帶來的關於華為企業文化的內容，歡迎閱讀參考!
華為企業文化範文篇1：《淺談華為企業文化》
創業初期，華為面對國外的強大競爭對手，技術相對落後，生存受到了極大的挑戰。公司意識到沒有創新，就不能生存下去。所以，一開始它就把重點鎖定在通訊核心網路技術的研究與開發上。他們把利潤全部投入到升級換代產品的研究開發中，形成了自己的核心技術。然而華為面臨著諸多的挑戰。在2003年幾乎比華為高一個數量級的思科公司對華為發起訴訟。在這場殘酷的對決最終於2004年7月雙方達成和解。孤軍奮戰的華為憑藉自己的實力創造了一個神話。
一、技術工程的商人
華為不僅以技術領先，而且追求技術與市場的統一。技術驅動常常顯現出技術與市場脫節的短板，往往企業研發出的新技術新產品並不能為市場接受。華為早期也如此。但是在NGN招標失手之後，華為及時調整“以客戶需求為中心”的創新思路。在產品設計時認真傾聽客戶的需求，經過不斷的努力和改進，華為的NGN終於在中國又重新贏得了客戶的信任，並承建了世界上最大的NGN網專案。
“以客戶需求為導向”現今已成為華為創新的基本戰略，以新的技術手段去實現客戶的需求。華為也因此贏得市場的逐漸認可和尊重。
二、技術是一個累積的過程
作為一個高科技企業的後來者，華為明白有企業的核心技術產品才能在通訊市場取得一定競爭力。形成核心技術產品需要持續的高投入，所以他們把利潤全部投入到產品的研發中。如此周而復始，不斷改進創新，形成了自己的核心技術。華為也非常重視對研發人才的投入和積累，華為員工總數的48%被公司投放到研發部門。為激發員工技術創新的積極性，華為出臺了“多階段獎勵政策”等一系列專利創新鼓勵辦法，保證發明人全流程地關注其專利申請，每項重大專利可獲得3萬元至2O萬元的獎勵。華為已經在國內外設了多個技術研發點通過跨文化團隊合作，不僅實施了全球同步研發戰略，也為華為輸入了大量的高質量研發人才。持之以恆的技術研發為華為取得技術優勢和產品核心競爭力奠定了堅實的基礎。
華為雖然強烈認同“不進行創新的公司必然滅亡”，但不片面地強調“自主創新”。華為認為，創新要“善於站在巨人的肩膀上”，在繼承他人優秀成果基礎上開展持續的創新。如今，華為已經從當初一個小小的民營高科技企業成長為真正意義上的全球性國際大企業。
三、管理也需要創新
“華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務”，任正非曾這樣總結華為的管理經驗。在技術研發組織和創新管理方面，華為已經形成了一套非常規範化的創新管理流程。至今，華為將從lBM引入的IPD專案整合管理經過優化後，逐漸固化為華為“以客戶需求為導向”的技術創新基本戰略，形成華為規範化的技術創新流程。宋柳平認為《標準生活》，華為的標準戰略以“金字塔”形式展示出來。最底層是跟蹤，跟蹤最新標準進展，保證產品開發與標準的制定同步;然後是防守，參與標準制定形成與友商間專利交叉許可地位;接下來則是突破，爭取主導和影響重要領域的標準進展;最頂層也是最值得稱道的是分享，技術領先的同時,開拓並分享新的規模市場。
四、緊抓關鍵領域
華為在無線接入、光傳輸、光接入、移動核心網等領域，收穫多個銷售量的第一。這多個“第一”是華為技術創新的成果。2009年華為在上述領域的出貨量都位居全球首位。現在華為在ALLIP方面已取得包括終端、固網和線接人、骨幹網接入、核心網和最上層的軟體應用等技術領域和市場方面的一系列突破。在無線接入網領域中，華為業界首創的SingleRAN解決方案和產品，能夠幫助運營商減少無線接入和基站的數量，而且還能夠建起能夠對環境的影響。除此之外，在傳送網、核心網等方面都堅持創新作出了傑出的貢獻。
五、面臨的挑戰
創新技術發展面臨的嚴峻挑戰。然而，中國通訊企業的崛起，勢必面臨貿易保護主義日漸抬頭的嚴峻挑戰。在2003年幾乎比華為高一個數量級的思科公司對華為發起訴訟。華為在這場殘酷的對決中，華為全面“開戰”阻擊思科，終於2004年7月雙方達成和解，孤軍奮戰的華為憑藉自己的實力創造了一個神話。
這是一個明顯的訊號，中國通訊企業的創新將更需要我國政策、市場的支援和保護。處於追趕過程中的國家適當的市場保護是本土企業生存和發展的基本條件。一個行業的創新離不開穩定的產業基礎和環境，一個企業的創新除了有技術投入、市場需求、創新機制和創新管理之外，更需要依靠本國的市場基礎來支撐。過於依靠國際市場和消化引進技術成為創新大國，目前還沒有一個成功案例。在國際貿易保護主義抬頭的情況下，政府及國內產鏈相關單位應形成合力，協調一致地支援本土企業的創新與發展。我們希望看到湧現出更多大大小小的“華為”，期待中國通訊企業創新面對挑戰一路走好。
華為企業文化範文篇2：《試談華為企業文化與管理的關係》
企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在於華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在於華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背後的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工瞭解公司的政策;調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關係。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特徵是什麼?誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什麼?組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什麼是華為的英雄行為和有害行為?而企業家的職責就是建立和駕馭文化，並在二次創業中不斷昇華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引。
二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”
企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。
從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗;二是中國傳統文化的精華;三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。?
然而，並不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關係：一次創業與二次創業的文化關係是繼承和發展的關係;公司文化與部門文化的關係是“源”與“流”的關係。要處理好這兩個關係，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾;我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利於推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和幹部行為的價值評價工作;部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。
我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要建立和管理文化，並提高自身駕駛企業文化的能力。
三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高?
華為文化就像企業的"魂"，推動著華為管理改進與提高。
管理制度和規範是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規範的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規範不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規範，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規範也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的並可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反覆證明，並在員工中達成共識後，經過正式簽發和頒佈，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規範，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規範已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑑成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規範的道路。《華為公司基本法》的起草、討論以及將要採取的定稿方式，無不反映了華為企業家管理思想認識水平的昇華。市場部幹部集體辭職，表明華為公司幹部任用制度從華為文化中走向成熟。
我們應該看到，管理者的管理思想、經營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯絡在一起。客觀事物的變化引起管理者的管理思想和經營理念以及員工價值觀念的變化與提升，這種變化首先會在各種文化場合，如會議、問題研討與磋商中表現出來，要求達成新的共識和認同。屬於管理模式和管理制度、規範的不完善或與變化了的管理事務不相適應的東西，一旦達成共識就需要重新制定或加以修訂。?
管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，併科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規範等構成，它具有剛性。它脫胎於企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。
當一箇中高層管理者，只抓組織建設、制度建設，而不搞文化建設時，它的組織職能難以發揮，組織制度難以實施，這樣的管理者是不稱職的管理者。當一箇中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設、制度建設和文化建設時，就是搞山頭主義，在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業的發展，這樣的管理者就是心術不正，這樣的管理者是離心離德的管理者。當一箇中高層管理者，以華為公司核心價值觀去營造部門文化，去抓組織建設和制度建設，就能推動華為事業的發展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。華為的文化建設實際上是要樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神。在具體的管理事務中，企業文化是推動管理的潤滑劑。日常管理實際上是在職責範圍內按制度和規範進行工作溝通、協調與合作。然而溝通、協調與合作效果的好壞，關鍵在於相互之間的敬業精神、團結協作精神及奉獻精神，取決於管理者抓文化建設的努力和能力。這實際上是一種情感的融合，是組織能力和協調能力的體現。
四、將華為企業文化建設紮根於華為日常管理之中
強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現於企業各級管理者的日常管理行為之中。?
8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那麼8小時之內企業文化活動是什麼?是對管理制度和規範的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規範的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構築一個企業“魂”，這個構築過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業"魂"凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。?
作為管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規範。“法”從何來，如何制定管理制度和規範?“法”來自於管理思想，通過管理制度和規範表現出來，而“法”的制度化過程就是文化的過程。管理者通過文化的形式，學習討論，相互交流，統一認識，制定出大家認同的管理制度和規範，作為考核評價員工個人組織行為的標準、尺度和準繩。管理制度和規範一旦為員工接受和認同，對員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強制性。任何違背公司管理制度和規範的個人組織行為都是違章行為，都為華為文化所不容。
其次，華為管理還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個人組織行為都必須符合管理制度和規範的要求。管理制度和規範是鐵面無私的，違背管理制度和規範就將損害公司整體利益，妨礙公司事業的發展，因而是要受到處罰的，可採取辭退、降級降薪等形式。但是公司的管理制度和規範，並不是十全十美的，它有一個建立、健全和完善的過程，員工有權利和義務以文化的形式通過正常渠道去完善它，就像管理制度規範的醞釀和建立的文化過程一樣。但任何人沒有權利在個人組織行為上去違背它，每個員工都要維護管理制度和規範的尊嚴。
事實上，從理念到法和制度有一個緩衝階段，有一個時間差。對那些管理制度規範尚未涉及或無法涉及的領域，當不干預又將危及和影響公司的事業和管理時，我們更多的要通過文化的形式，加以引導。在這一領域，要依理辦事，強調自覺自願，要善於發揮倫理道德的威力和作用，通過批評教育的形式分清是非，對於工作中涉及到個人人身權利、生活權利的行為只有通過文化如行為準則等來約束或評價，如危及他人利益，可採取罰款等形式處罰。
在8小時之外，華為公司努力豐富企業文化與生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而進一步提高8小時之內員工工作的協作精神和創新意識。華為公司認為。
8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智慧和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放鬆，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體專案;要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動;要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。