商務談判要素

　　“談判”兩字拆開就是“言炎半刀”四個字，“言炎”好理解，指的是脣槍舌戰、面紅耳赤;“半刀”指的是鋒利無比、銳不可當。那麼有哪些?下面小編整理了，供你閱讀參考。

 

　　：風格

　　談判風格無外乎五類，即遷就、妥協、規避、合作、競爭五個型別。

　　遷就型十分樂於解決對方困難，善於建立關係，但對情景的關注較少。

　　妥協型急於達成協議，儘量去彌補雙方差距，但對標準考慮較少。

　　規避型善於拖延或規避矛盾，但對衝突本身缺少應對措施。

　　合作型致力於為各方找到最佳的解決方案，但往往將簡單的事情複雜化。

　　競爭型的喜歡贏，精力充沛動力十足，但給對方談手操控、脅迫、甚至於侮辱等不適之感。

　　與上述正五類對應的，還有不遷就、不妥協、不規避、不合作、不競爭負五類，在此就不一一討論了。

　　強調一點的是，沒有一種談判風格是最好的，正如沒有百試不爽四海皆准的靈丹妙藥一樣。但有趣的是，資料顯示，高效的談判團隊中合作型的風格佔多數。

　　作為談手，首先要做的就是了解自己和對手的風格，在考慮不同的情景中採取不同的風格或是風格組合Combo來有效應對。如果想了解自己的風格，可以用Richard Shell的風格測試表，或是Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument TKI等工具。如果想了解對方的風格，更多的可以從第三方瞭解或是從二手資料中挖掘。至於說到什麼情景中採用什麼風格，談判技巧中會有探討。

　　【案】在Vietnam進行一號國道專案談判時，雙方最初的主談手都是競爭型的，所以事倍功半。三個月時間過去了，雙方在價格和工期的關鍵議題上遲遲達不成一致。中途換將，巧的是雙方第二輪的主談全部是合作型的，最終我方答應縮短三個月工期，對方同意給予每月1%的提前完工獎勵。一個月內簽訂合同，皆大歡喜。

　　：目標

　　於己，談判前就應該明確自己的底線Walkaway, Absolute Limits，制定一個樂觀、合理、具體的目標並堅守。樂觀指的是將自己的期望值適量放大，合理是指必須有根有據行業標準、歷史資料，具體就是將目標儘量量化。

　　於彼，談判前和中儘量去釐清對方的底線並劃定ZOPAZone of Possible Agreement，判斷雙方的談判區間是正和Positive Bargaining Zone還是零和Negative Bargaining Zone，或是在特殊情況下創造正和區間使談判繼續。對方的底牌一旦摸清，自然而然就掌握了談判主動。

　　此所謂知己知彼，百戰不殆也。

　　謹記不要在談判過程中，隨著火熱程度加劇，出現承諾升級Escalation of Commitment，要嚴控贏者詛咒Winner's Curse的量級。

　　【案】因為核價漏項，我們在Pakistan的Sukkur橋專案中的報價低於第二標義大利公司約25%，正常情況下損失超過200萬美金，加上風險因素可能會損失更高。但是，如果不進入合同談判，除了公司商譽受損，我們超過100萬美金的投標保函將被沒收，進退兩難，何以為繼?

　　為了不節外生枝，我們沒有對外聲張此次失誤，只是將我們的策略由贏標改成無損失撤標。那麼，首要任務必須釐清對方的Walkaway Point在哪兒。

　　談判出人意料的順利，我們的目標看上去難以達成了。就在此節骨眼上，雙方在一項技術方案上出現分歧。

　　該專案是在原有的一座老舊的兩車道橋邊新建一座四車道的公路橋，為節約成本，我們提出了利用舊橋搭建臨建並限時封路提供工程專運，對方極力反對並反應激烈。

　　休會期間，經過多方瞭解，我們知道了其中緣由。原來，現有的那座橋是蘇庫爾河上交通的動脈，政府曾經嚴令新專案不得影響交通。既然招標檔案沒有明確規定，那斷路施工就成了對方的Walkaway Point了。

　　在我們的一再堅持下，業主最終自行終止談判並如期release我們的保函。

　　雖然專案本身不成功，但此次談判本身不乏是一個知己知彼的好案例。試想一下，如果對方瞭解到我們的談判目標，那又將如何進行下去?

　　：標準

　　談判中要能熟練使用標準、規範，特別是對方曾經採用過的標準，來獲取“規範性優勢”Normative Leverage，換言之，當你主張的命題、論據在對方看來是正當的，是可以接受的，那對於解決分歧和獲得優勢將有百利。

　　作為反面例子，談判方有時會利用一致性來設套Consistency Trap。

　　【例】問：“你要提高利潤率是吧?”

　　答：“是”。

　　問：“節省成本能提高利潤率吧?”

　　答：“是”。

　　問：“我們的方案就是最節省的，那咱們簽約吧?”

　　答：“......”

　　貌似都在理的三段論，其實是智力強制的一種Intellectual Coercion，也就是拿一連串無可批駁的標準來引君入甕。規避方法有三：放慢節奏不跟隨對方的速度、獲得更多資訊有更多的參考標準、有自己的話來敘述從簡單的回答問題轉變為自己來描述，避免一味作答或對方陳述上的陷阱。

　　：關係

　　談手之間的關係可以分為陌生人、私交，以及介於兩者間的職業關係。事實證明，兩個談判者之間的私交越密，雙方達成妥協、均等共享Equal Sharing、和衝突最小化的可能性就越大，反之，陌生人之間更容易出現競爭性和自私的行為。

　　為什麼人們趨向用平分原則Equal-spirit Norms來分配利益呢?道理很簡單，因為此時人們用的是損失思維而非獲利思維。一方面，提議者不願意上來就損失大部分利益而索要小部分利益;另一方面，提議者亦不敢提出大部分利益索求，因為他擔心對方因為其自身損失小而拒絕，於是就有了“趨中”和“平分”原則。

　　當然，人類關係的核心立於信任、源於公正，極具主觀性且脆弱無比。其中有兩個7法則：

　　1. 人際之間的認知相識的7秒鐘內形成，以後僅僅是矯正。因此，第一印象很重要。

　　2. 修復人際動力Interpersonal Dynamic所花費的時間是摧毀相互關係的7倍。所以，維持信任比獲取信任更為困難、重要。

　　私人關係比陌生人關係的談判更為容易，但這種關係並不是最好的談判關係，尤其在利益優先的競爭性談判中。調查顯示，最好的談判關係是介於中間的職業關係。

　　【案】Tabas專案是我們跟Iran合作的第一個專案，其談判極為艱鉅，我們和對方NISCO公司以競爭方式進行了長達一年的拉鋸戰後，最終成約。

　　專案實施過程中，雙方互相的信任感不斷提升。專案結束時，恰逢NISCO的兄弟公司NESCO議標Sungun專案，因為大家已經從陌生人走到了私人朋友，所以談判一個月就結束了，在工程量清單、價格、支付、不可抗力等重要條款中沒有任何對抗，可謂順其自然、一蹴而就。

　　但是，正因為如此，我們並沒有在利益上實現最大化，在後續專案上掙得的利潤不及前一個專案。

　　：利益

　　確定對方利益、確定決策人、尋找共同立場、尋求雙贏方案在談判中尤為重要。

　　除了堅守自己的利益底線，還要從對方的利益著手，做到角色互換Role-reversal，從對方的角度衡量共同利益和立場。

　　老練的談手都會遵循一個“四六法則”。普通談判者花10%的時間在共同或互補的利益上，而90%的時間在自己的目標和阻擊對方潛在的攻擊上;成功老練的談判者則會花到40%時間在前者，60%的時間在後者。

　　接下來就是確定對方決策人，確定和排除阻礙達成一致的干擾項，最終達成雙贏。

　　【例】加州海濱城Oceanside垃圾業務中，Kelly Sarber代表亞利桑那的垃圾公司去談判，最終她以高出對手每噸5美元的價格獲得該城垃圾處理合同。原來，她敏銳的認識到海濱城的主要收入來源--旅遊和房地產，正因為逐步失去的沙灘慢慢萎縮，而她除了能夠將垃圾運往城外，還能在返回時載來乾淨清潔的亞利桑那沙子，她對海濱城需求的正確理解為她掙得了專案。

　　【案】受政府委託，我們奔赴Windhoek開始Orange專案的談判。起初進展很順利，但最後階段，對方水利公司對於量單和價格遲遲不予確認。後經瞭解，該專案的實際決策人是農業部主管副部長，於是，我們緊急安排了一次該部長的拜會，這才真正瞭解到對方的利益訴求。原來，他們更希望該專案的優惠買方信貸能夠帶來更大利益，即所謂的“少花錢多辦事”。於是我們雙方重新進行了技術評估，終於發現他的泵站標準採用的是英標，耗費大量無附加值的鋼材。經過雙方磋商，最終採用了中國標準，節省大量鋼材的錢用於其他土建，這也正是我們期望的，因為土建帶來的利潤遠遠高於買賣鋼材。最終，達成雙贏，圓滿完成中國和Namibia第一個商務合同的商談和訂立。

　　通過三種方式可釐清對方利益訴求，即積極傾聽Active listening，富同理心Be empathetic，直接詢問Ask for it。前兩種鼓勵對方主動陳述，後一種是避免互相猜疑或模糊概念的最為直接有效的方法。

　　：優勢Bargaining Power

　　優勢的一方更有機會擊敗弱勢的一方，體育競技如此，談判亦然。

　　優勢來源於需求和顧慮。一般分為三類，當你掌握對方需求的資源時，你就擁有了積極優勢;當對方顧慮你的威脅時，你就有了消極優勢;當你的要求合理而對方無理時，你就擁有了原則優勢。

　　通過聯盟的方式獲得群體檢驗Social Proof，即給予對手行為提示，也可以取得優勢。除此之外，還可以獲得更多的BATNABest Alternative to a Negotiated Agreement取得優勢。BATNA即我們常說的“手裡的牌”，試想，當你手裡有了一份僱傭通知書，你是否覺得跟老闆關於薪金待遇的談判中更具發言權呢?

　　對於優勢也存在著很多誤區。

　　經濟實力雄厚、社會地位高、人脈廣的人就一定談判優勢大嗎?答案當然是否定的，一位開好車的富翁違章開車撞了一個開小面的屌絲，他的談判優勢大嗎?

　　【例】Vera Coking是居住在亞特蘭大市中心地段的一位上了年紀的寡婦，80年代時，現總統候選人Donald Trump看中該地段，興建了Trump廣場飯店和娛樂城，但在收購Vera的房產上卻碰了釘子。Trump想儀仗自己的地位權勢強迫收購，並擴建Trump廣場，三面環繞Vera的公寓，同時採取誘騙、訴訟、媒體關注等各種手段，甚至要求政府監管部門宣佈該房產違法，必須予以強拆。Vera沒有妥協，聘請律師堅持抗爭，成為“Trump潰瘍”，最終使Trump一度成為全國的笑柄。

　　談判優勢是固有的，是客觀存在的?

　　錯。其一，優勢本身具有時間因素，今天的優勢可能就是明天的弱勢，例如戰爭時代人口優勢極可能就是經濟發展期的人口劣勢。其二，談判本身就是一個主觀溝通的過程，所有的決定都是基於認知判斷Perception，感性本質起更多作用，這也就使得談判中威脅Threatening、虛張聲勢Bluffing成為常用技巧。你行或不行並不重要，重要的是你的談判對手認為你行還是不行!

　　【例】98年好萊塢出品的，加里·格雷執導的《王牌對王牌》The Negotiator是我認為以談判為主題的最好影片沒有之一。其中，塞繆爾·傑克遜和凱文·史派西飾演的Chicago PD的兩位頂級談判專家之間優勢博弈和優勢轉換極具看點。由此可見，除了變化本身一塵不變，沒有什麼是固定的。只要創造出“黃金時刻”並提出要求，利益就會最大化。

　　【案】在JD商會和商務部的協調下，我代表Z公司與H公司商談Zambia全國骨幹網專案。雖然我們早於對方介入，還懷揣業主承諾函，使館支援函等所有要件，對方還是在介入時間上糾纏不清。恰逢第三位友商AL公司在另一個專案上面臨同樣問題主動退出，於是和AL結盟，在協調會上由Z和AL共同重申規則，靠Social Proof和原則優勢成功阻擊了H公司。

　　：文化

　　文化差異往往是談判的巨大絆腳石，甚至直接導致談判的破裂。所以，提升文商CQ，瞭解當地風土人情，用一顆包容心去接納文化差異成為談判成功的重要條件。

　　【案】Tabas專案的LC支付問題一直困擾著我們，因為受到西方的打壓和排擠，Iran的銀行系統相對封閉落後，雖然合同裡已經明確註明議付要件，但銀行卻是沒有標準化的操作。為了釐清中間的差異並取得高層的支援，我們約見了中央銀行行長。

　　約定會談的時間是下午兩點，直到四點，行長才慢慢悠悠的出來會見，沒有絲毫的抱歉或內疚。其實，在中東，時間觀念非常淡漠，晚點一兩個鍾屢見不鮮。如果是對當地文化不瞭解且時間觀念極強的西方人，極有可能拂袖而去。相反，我們依然談笑風生地從當地熱點話題一直談到專案議付的具體問題。最終，問題解決，一週後收到全部拖欠款項。我們對當地文化的理解和尊重為我們爭取了更多的利益。

　　尾聲

　　談判要素好似一副望遠鏡，從巨集觀去審視談判的種種特點;而談判過程管理、談判技巧、談判心理學則是顯微鏡，從微觀去剖析談判的點點滴滴。要想真正瞭解談判中的學問，兩幅鏡子缺一不可。