關於銷售勵志小故事
多看營銷故事可以使我們懂得更多的營銷方式。下面是小編給大家整理的，供大家參閱!
：以發散性思維做營銷
瘦瘦的施少斌有著營銷人的典型臉龐：堅毅的面部線條流露出幹練和決斷，似乎是漫不經心的眼神常常地閃過奪人的光芒。
今年44歲的施少斌在33歲時就出任王老吉藥業前身廣州羊城藥業股份有限公司總經理，是廣州國有企業界有名的“少帥”。從參加工作起，施少斌在醫藥行業打拼了23個年頭。從廣藥集團到珠江鋼琴，面對的是自己完全不熟悉的行業，施少斌如何發力引起媒體和資本市場關注。
不過施少斌對這種大行業跨度不太在意。以前接受媒體採訪時，他曾戲稱自己是“16開紙幹部，一張16開紙的紅標頭檔案隨時可能把你調走”。而營銷在他的眼裡是萬變不離其宗的經典4P，關鍵是如何組合運用而已。
擁有豐富營銷經驗的施少斌早已歷練得寵辱不驚。1991年，因為經常寫營銷心得，他被廠長點名當了祕書，24歲成為公司辦公室主任。1997年，不到28歲的他成為廣藥集團下屬企業中最年輕的副總。2004年，因塑造王老吉金字招牌案例，施少斌與倪潤峰、張瑞敏榮膺 “中國十大策劃風雲人物”。
施少斌認為不必總是回顧過去，回顧太多的話就會成為自己的包袱。而且，“山高人為峰”，過去不值得炫耀，而應該是當下踏踏實實的工作。
對於王老吉品牌運作的成績，施少斌異常謙虛。他把自己比作滄海一粟，把功勞歸於集體。“換了別人做，可能也是這麼做，可能做得更好!”
他喜歡傑克·韋爾奇，敬佩張瑞敏，雖然不會彈鋼琴，但是他對於帶領珠江鋼琴走向更美好的未來充滿信心。
他說，今後要把很多時間用在掌握各方面資訊上，要學習鋼琴知識，掌握生產、技術、運營等資訊。此外，就是多花費時間與消費者溝通。通過溝通可以找到問題之所在，同時也是推動思考的好辦法。
對於繁雜的工作，施少斌認為要“更多考慮活在當下，做好當下的事情，用心享受營銷”。2001年，施少斌就提出快樂營銷主張，並帶領團隊進行實踐。後來，覺得“快樂”這個詞不夠準確，也太直白，他又提出幸福營銷理念。“中央電視臺最近做了‘你幸福嗎’調查，吐槽很多。我覺得幸福不幸福，不是口頭上講的，關鍵要有一個標準。我們要讓珠江鋼琴的員工都能過上體面、幸福的生活。”
閒暇時，施少斌喜歡聽西部歌曲，他覺得能感受到奔放的力量。西部音樂，比如帶有藏族風格的歌曲，在他看來更有感染力、穿透力。這是否意味著他內心裡狂放的一面?當談及他如何看待自己的性格，有沒有做過九宮人格測試時，施少斌笑著說：“我測試過，可能我比較明白其中的門道，所以我感覺測試結果不太準。”他說自己屬於表面溫和但是內心倔強的人。
隨著年歲漸長，施少斌認為現在自己能夠很好地控制自己的情緒，退一步海闊天空。“感恩、責任、智慧、激情”，是他的人生座右銘。
營銷是技術活，施少斌認為營銷容易學，但是很難精到。做營銷一定要有發散型思維。或許這是施少斌橫跨醫藥和鋼琴兩個不相干的行業，卻覺得遊刃有餘的主要原因。
他說自己之所以有發散性思維能力，與小時候受到父親教導有關。他記得，父親曾問他，一塊磚頭能做什麼，他想都沒想就說可以建房子。父親卻告訴他，一塊磚頭的價值遠遠不止於此：狗來咬你，磚頭就是武器;你不夠高，磚頭就是墊腳石;在斜坡上行車，墊一塊磚頭可以防止打滑。“同樣一件工具，在不同的人眼裡就有了不同的價值。”因此，無論是對王老吉的經營，還是對珠江鋼琴的規劃，施少斌都以發散性思維思考問題。
《基業常青》對施少斌影響很大，“我們做企業的人會思考一個企業在自己手裡如何做強、做大，然後交給其他人持續發展。做企業和做人一樣，需要可持續發展。”運作王老吉時，施少斌說將來的某一天可能到美國灌裝王老吉。而規劃珠江鋼琴，施少斌的夢想是讓品牌更高階。“珠江鋼琴在奧地利維也納金色大廳用過了，那麼可不可以在悉尼歌劇院、美國白宮和國會大廳做永久性的展示?”據悉，珠江鋼琴正在與德國合作，下一步有可能到美國造鋼琴。
“活在當下”是施少斌對人生的領悟。多年來從事營銷工作，讓施少斌對如何與人打交道、如何把握人的需求有了獨到的認識。他說了一句頗為玄妙、充滿禪機的話：“把自己當自己，把自己當別人，把別人當自己，把別人當別人。”
“對上以敬，對下以慈，對事以真，對人以誠。”他說，無論是做營銷還是做人做事，首先要真誠，而投機取巧，一定會受到懲罰。
《新營銷》：從賣藥到賣鋼琴，產品跨度比較大，你面對的挑戰是什麼?
施少斌：不管哪種產品的營銷都是4P，是經典而傳統的4P。產品、價格、渠道、促銷，在醫藥、食品、鋼琴行業都一樣。至於把經典營銷理論展開，成為6P、8P，只是營銷手段的細化。
牽強點說，以前我做醫藥、食品是做健康產業，現在做鋼琴從文化產業屬性上看也是健康產業，只是實現健康的途徑不一樣而已。醫藥以預防、治療、康復、養生為手段滿足消費者的需要，而鋼琴也能滿足消費者的健康需求，比如通過鋼琴教育進行文化薰陶，陶冶性情。
現在有一種音樂理療法：讓高血壓病人聽慢節奏的鋼琴曲，讓心率不齊的病人聽輕柔的音樂，肥胖的人通過音樂健身操減肥。再比如，精神壓力很大的時候，聽音樂可以減壓。老年人手指不靈活，彈彈鋼琴可以讓手腳更靈活、血液迴圈更暢通。
從健康需求發散思考鋼琴，可以找到非常多的市場點。鋼琴屬於耐用品，要通過不同的渠道激發新的需求，而不單是做文化產品，這樣就可以從簡單的製造業延伸到更多的領域。
《新營銷》：你如何規劃未來的珠江鋼琴?
施少斌：我敬仰的傑克·韋爾奇有三個圈的理論，我做了一些改進，運用到珠江鋼琴的整體規劃上。
：原裝進口紅酒的品牌化運營
劉龍是做酒的老人兒，從1999年開始做貝克啤酒，2000年做白酒，劍南春、郎酒等都曾是他代理的牌子，從去年開始做紅酒。
出於對紅酒未來發展趨勢看好，劉龍聽從一個朋友的建議，對紅酒專案上了心，對紅酒市場做了四五個月的調研——雖然在“酒罈”裡浸淫了十餘年，但是他認為做紅酒仍然有其特殊的地方，要深入瞭解。
在調研的過程中，他發現國內做紅酒存在兩個問題。
首先，從行業的業態發展看，傳統做進口葡萄酒品牌意識不強。因為除了名莊酒以外，進口葡萄酒只是在初級層面上“做”。“打個比方，一般都說：今天喝什麼酒?法國酒，澳洲酒。大家沒有品牌意識。”他說。
其次，正是因為品牌意識不強，除了名莊酒，導致更多的紅酒是在價格上競爭。在這一方面，國產葡萄酒已經在大眾心中形成了品牌，比如張裕、長城、王朝等，但進口葡萄酒一直沒有形成相應的概念。
空白意味著機遇。劉龍意識到，進口葡萄酒品牌化運營是未來的一個發展趨勢，“一個機會出現了”。
傑卡斯的中國式推廣
從葡萄酒的品質說，國內不管從工藝也好、種植也好，跟國外是無法比的，因為葡萄酒本身就是國外的一個產物。另外，國外葡萄酒從葡萄種植、釀造到氣候條件各個方面，與國內比，兩者的差距很大，所以國外能出優質葡萄酒。比如拉菲，生產拉菲有一個標準，葡萄樹齡要在30年以上、50年以下，就是人的青壯年時間，這樣樹齡結的葡萄，釀造拉菲葡萄酒。按照這個標準，國內基本上沒有釀造高階葡萄酒的條件。
所以我選擇做原裝進口的葡萄酒。一開始立項的時候，我就打算以品牌化運營為主，於是選擇了在國內相對比較有知名度的卡斯特。卡斯特比較有淵源，在中國做了很多年，有知名度。
但是，對於卡斯特來說，因為張裕也在做，法方也在搞，現在法方有十大品牌運營商，中方卡斯特有九大品牌運營商，所以卡斯特給經銷商的利潤空間和市場是比較混亂的。在這個基礎上，我自己註冊了一個南澳傑卡斯品牌。
雙品牌驅動
在國內做品牌營銷，首先要考慮品牌有利於在國內市場推廣。目前，國內葡萄酒和國外葡萄酒有些魚目混珠，還有很多假酒。傑卡斯品牌在澳洲有一定的知名度，藉助國外優質、有品牌保障的產品來做，才能更有利於市場推廣。
葡萄酒造假，有一種是在公海上灌;有一種是把原汁買過來，在國內灌裝;還有一種是在國內買很垃圾的紅酒灌裝，比如質量很次的紅酒、賣不掉的紅酒、要處理的紅酒等。中國消費者對葡萄酒不是太瞭解，剛開始學怎麼鑑別紅酒，造成行業現狀混亂。
正是因為市場混亂，使我們認識到如果做紅酒，定位一定是要做品牌、做品質，這是我做傑卡斯的初衷之一。
傑卡斯有歷史，澳洲有個傑卡斯河，傑卡斯酒莊的來歷，就是以種在傑卡斯河畔的葡萄命名傑卡斯品牌，傑卡斯是澳洲三大葡萄酒品牌之一。於是我們跟傑卡斯合作，在國內註冊南澳傑卡斯品牌。
傑卡斯這樣的澳洲紅酒，從口感上比較適合中國人，它的果香味比較濃，口感偏淡。
卡斯特加上南澳傑卡斯，就是我們的雙品牌戰略。葡萄酒是分兩大類的：新世界和舊世界。歐洲，比如法國、西班牙葡萄酒屬於舊世界，舊世界以法國為主。而澳洲、美國、中國屬於新世界，新世界的酒是以澳洲為代表。這樣，我們選了一個新世界和一箇舊世界的兩個品牌，同時運作市場，這是我們的品牌定位。
傑卡斯是在國外灌裝，包括標籤，我們設計好發到國外，國外按照當地的商標法印刷標籤並貼好。
目前，傑卡斯的主要目標消費群體是70後、80後，和一些達到一定社會地位的人。70後和80後追求西方文化和時尚浪漫的感覺，對紅酒、葡萄酒接受很快。至於高階消費群體原來喝白酒，現在生活水平提高了，認識到喝白酒對身體傷害比較大，開始喝紅酒。很多人意識到這個問題，特別是高階消費群體開始向紅酒市場轉移。未來幾年，80後成為社會主流消費群體，加上90後，紅酒市場份額肯定是要擴大很多，這是我們做傑卡斯的一個想法。
原裝進口的挑戰
確定了運營思路後，第一步就出現了一個讓我們始料未及的重大問題。進口葡萄酒是從國外原裝進口，正常情況下，如果是在國內生產，貨半個月或一個月就出來了。但是因為進口沒有經驗，沒想到我們訂的貨從澳洲過來，是要過赤道的，而葡萄酒要保持風味就要保持恆溫，正常的要求是在12度到18度之間儲存，結果那批貨到了國內，葡萄酒味道就變了。一開始我們沒有發現，這些貨發到一些客戶手裡。一些客戶反饋了這個問題，我們也意識到這個問題，及時反饋給國外酒莊，外方對這個問題比較重視，把發的所有貨都收回去了，承擔了全部責任。後來，在儲存時我們用隔溫層集裝箱，解決了問題。
第二個問題是訂貨週期，從訂貨到運到國內，需要很長時間。首先，南海有爭端，可能要繞道。其次，最近國內的進口量在下滑，到澳洲的航線，要經過韓國釜山到新加坡，這就給我們造成了很大的時間壓力。而且，一個週期長達4個月，也帶來了資金壓力和倉儲壓力。特別是今年年初，一批貨從下單到接收長達4個月。這樣，一年有4個月沒收到貨，我們庫存就保障不了，給經銷商後期銷售造成很大的損失。
怎麼解決呢?我們跟澳洲代理商談供貨週期保障問題，我們要有計劃。解決的辦法是：首先，選擇船運和貨運公司時，避免停留的地方過多。其次，我們在加大訂貨量，先付一定比例的定金，一次發儘量多的貨，避免在中轉站停留的時間。我們一次進30個或50個貨櫃，原來只進5個到10個貨櫃，加大每批次的訂貨量，避免週期長的問題。
第三個問題就是國內智慧財產權保護。現在國內有很多企業在做傑卡斯，但是它們不明著打上標籤。國內一旦什麼東西賣得好，大家蜂擁而上都做。
中國式的“做紅酒”
我們是搞品牌運營，不做終端渠道，主要是通過各地的代理商做，我們只做品牌推廣。傑卡斯剛剛引進中國的時候，消費者不太知道這個品牌。我們主要通過行業內的雜誌投放廣告。網路媒體，我們跟網路傳播公司合作，比如做優酷的片頭廣告。一些省級衛視，我們也開始合作了。一般來說，哪些市場有我們的經銷商，我們會做品牌推廣。比如江蘇、上海，河北的石家莊、唐山，主要是華北，市場啟動得比較快。在這些地方，根據渠道建設情況，我們陸續推出軟廣告和硬廣告，進行推廣。
：“昂貴”牙膏的市場之旅
網路紅人、國家一級詩人、“梨花體始祖”趙麗華這天在騰訊微博、新浪微博上@了溫承宇。有粉絲詢問她此前在微博上提及的一款牙膏，那是一個陌生的名字—朗聖潔，而這個品牌的“操盤手”就是溫承宇。
作為全球首款生物活性修復牙膏，朗聖潔品牌誕生還不到一年，但是已經有了自己的忠實使用者。“我們的牙膏重複購買率達到了95%。”溫承宇說。
牙膏市場無疑是一片紅海，溫承宇坦言自己的公司沒有太高的起點，而在早已被寶潔、聯合利華、雲南白藥等瓜分殆盡的國內市場上搶一塊蛋糕，不是一件容易的事。更重要的是，朗聖潔牙膏定價遠高於普通牙膏，有可能最貴的牙膏，普通一支115g裝的牙膏市場售價為118元，而高階商務套裝牙膏的售價則高達500元。
這樣一個新品牌，這樣一個牙膏“貴族”， 在資源有限的情況下，應該如何開啟市場?
產品的力量
溫承宇的職場經歷比較複雜，曾就職於《南方都市報》、七星購物國際集團和北京益生康健電子商務有限公司。
到北京重新整理活力健康科技有限公司朗聖潔品牌運營商，以下簡稱重新整理活力任總經理，操盤朗聖潔，從零開始做市場，溫承宇認為自己主要是對朗聖潔牙膏充滿了信心。
目前，朗聖潔主要進入北京專業牙科診所渠道。在北京150多家牙科診所都能見到朗聖潔牙膏。溫承宇說，在德國、美國、中國香港採用同樣原料的牙膏賣出了600多萬支，這種牙膏對牙齦出血、牙過敏症、牙周炎等有良好的療效。“以前因為其功能性非常強，被列入醫療器械類產品，作為牙科診治的輔助用品。”
因為走的是專業渠道，朗聖潔最初對牙科診所實行返利政策。然而，過了一段時間，一些牙科診所表示不用返利，希望多贈送產品。“這是對朗聖潔產品生命力最好的註腳。”溫承宇說。
在北京，溫承宇操作的是樣板市場，而到目前為止，他還沒有收到一例負面評價。“好的產品會說話，朗聖潔是新品牌，但是採用了世界領先而且相對成熟的高階技術，更何況國內還沒有人做，這是我們最大的優勢。”
2012年6月中旬，朗聖潔參加了在北京舉辦的中國口腔裝置材料展覽會，並推出卡芭兔兒童牙膏，這款牙膏採用了其首創的“無水、無氟、無三氯生”工藝，目前在國內口腔護理領域安全性最高，是0-12歲兒童“可以吃的牙膏”。
溫承宇說朗聖潔牙膏不含水，採用食用甘油作為液體配方，牙膏色澤溫和。“歐美一些國家要求一定年齡以下的兒童使用的牙膏不含氟，而比利時等國家則要求所有牙膏不含氟。無氟牙膏是未來的發展趨勢。”
不過，溫承宇面對的難題是，作為一款高階牙膏，如何選擇合適的渠道，如何構建自己的通路網路，與消費者溝通，說服他們購買。
夾縫生存法則
從點到線再到面，這是溫承宇給朗聖潔定下的市場拓展路線圖。一個新品牌要在大鱷稱雄的市場上殺出一條路來，必須集中優勢兵力突圍。
日化市場各種產品供過於求，溫承宇對此非常明白。如果不是因為產品有特色，溫承宇心裡一點底都沒有。從紅海到藍海，唯一的路徑就是進行差異化競爭，而差異化就是對市場進行準確的細分。
“做新品牌有一個切入市場的概念，必須在競爭白熱化的市場上扎準一個點。寶潔、聯合利華都有很強的品牌背書，而我們則要從獲取有個性化需求的消費者入手。”
朗聖潔的定位“全球首款生物活性修復牙膏”，從原材料、功能、功效等方面對“自己是什麼”進行定義。溫承宇希望強調高階生活元素，從高階人群的剛性需求定義朗聖潔品牌。
溫承宇說，在專業渠道消費者對價格的敏感度比較低，因為消費者的剛性需求比較強。“牙齒是人體的器官，和其他器官一樣是身體不可或缺的重要器官，但其損傷不是不可逆的，可以通過特殊的手段進行修復和緩解症狀，而我們的產品就是這樣的產品。”進入專業渠道，未來進行橫向擴充套件時，也能對市場趕到推動的作用。“比如，以後我們走大眾路線時，我們可以說朗聖潔牙膏是專業牙醫推薦的牙膏，貨真價實且名正言順。”
從清潔型產品到功能性產品，牙膏市場正在分化。雲南白藥牙膏強調藥用效能、功能效能，一炮走紅。溫承宇希望朗聖潔牙膏能像雲南白藥牙膏一樣快速得到市場認可。但是，由於價格過高，朗聖潔與普通消費者的溝通面臨著障礙。
“定價其實是對消費人群的選擇和區隔。”溫承宇說，上百元的價格對應的是支付能力強、追求高階生活品質、有保健需求的消費人群，而如何教育這些人是市場拓展的關鍵。
“市場拓展需要時間。我們只要能保持正向累積，不突然發生掉鏈子的事情，假以時日，等使用者有了高強度的黏性，我們就迎來春天了。”溫承宇認為，一個品牌從無到有，應該慢慢走。
溫承宇說，牙膏是日常關注度低的產品，有著非常長的產品生命週期。比如國外品牌高露潔，專注牙膏領域，在全球市場每年的營業額達到了300多億美元。這就意味著，牙膏可以採用分步走的市場策略，而且這種市場策略更適合創業型企業。
目前，朗聖潔採用“輕公司”模式運作，擁有專利配方，委託加工，由加工廠灌裝、包裝、噴碼等。未來當銷量達到一定的規模時，朗聖潔肯定要興建自己的工廠。
“初創品牌要競爭，就必須選取一個切。我們選取了一個不引人注意的小切口，以創造自己的藍海。進來了才發現，專業牙科渠道沒有競爭，大品牌也進入這個渠道，但它們僅僅是為了展示，不像我們是為了實實在在地銷售。”在市場區域和渠道選擇上，目前朗聖潔還處在點的狀態。除了北京市場及其150多家專業牙科醫院和診所，朗聖潔不急於擴張。在溫承宇看來，從北京的專業渠道到進入中國所有地級市的專業渠道，大概要用兩三年時間。這是從點到線的發展。而當年銷量突破100萬支時，系統化的品牌運作才會啟動，朗聖潔進入傳統終端，推出價位幾十元的牙膏，面向大眾，最終從線到面地取得爆發式發展。
品牌四部曲
“選擇階段性發展的方式是因為做品牌是個探索的過程。”溫承宇說，不僅產品讓消費者接受需要時間，還存在一個運營能力培養的問題。初創品牌要不斷增強自己的實力，要培養自己的團隊，形成自己的運營模式。
作為一款階段性走專業渠道的功能性產品，剛性需求人群是一個必然的選擇。但是，從長遠的品牌發展願景來講，如何影響高階消費人群，打造一個真正的高階牙膏品牌，“這就是個可遇而不可求的過程了”。
國內高階消費人群更有消費心理滿足感，但他們往往更認可國外品牌。另一方面，這是一個窄眾群體，要通過獨特的途徑讓自己的品牌接觸高階消費人群，進行溝通，開啟知名度。這兩方面的因素都讓市場培育不可能快速取得成效。
因此，溫承宇認為這是一個慢工出細活的過程。如今朗聖潔基本上不做廣告，主要通過體驗營銷和口碑營銷接觸受眾。為此，朗聖潔推出試用裝，吸引消費者瞭解自己的產品。朗聖潔還通過趙麗華、紀連海等名人營銷，利用社會化營銷手段，推廣朗聖潔。朗聖潔也參與公益推廣活動，進入社群傳播護牙健牙知識，在幼兒園進行牙齒科普教育。
“品牌發展，品牌與消費者溝通可以分為四步：先是簡單的互相認識，然後是有一定的認知度，深入瞭解後對品牌認可，最終在多次使用和重複購買下有了忠誠度。”溫承宇說，“認識，認知，認可，忠誠度，這是品牌四部曲。”
溫承宇認為，能在生活中貼近消費者並解決消費者實際問題的獨特性產品並不多，只有經得起消費者檢驗的品牌才是好品牌，也只有讓消費者生活品質得到改善的產品才是好產品。品質是贏得消費者的法寶。