企業銷售管理方案範文
隨著全球競爭的不斷升級與產品差異性的不斷縮小,企業開始重視營銷渠道競爭,並將其作為企業新的盈利重心。為此小編為大家整理了關於，歡迎參閱。
篇一
摘要：市場經濟的發展使得市場競爭愈來愈激烈，企業為了能夠提高自身的競爭力就必須推進自身市場營銷管理的發展。通過市場營銷，企業能夠時刻了解社會的發展動態，瞭解消費者對產品的需求範圍以及產品可能存在的上升空間，同時企業還可以根據消費需求來對營銷手段進行規劃。如今，大多數企業越來越重視產品的營銷渠道，並設立了屬於自己的專業銷售團隊，對他們進行了專業化的教育和培訓，對營銷策略進行了創新。企業只有不斷匯入新舉措、新思維，對已有思想進行創新，才能在市場中獲得競爭優勢，以帶動企業更好的發展，使企業在市場競爭中獲勝。
關鍵詞：企業;市場營銷;渠道管理
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X201406-00-02
隨著市場營銷在企業發展中地位的提高，市場營銷渠道管理的改革和創新也成為企業改革的重要部分。企業通過對自身渠道管理的不足進行完善，對市場營銷渠道管理體制進行創新，為企業在市場競爭中地位的提高提供有力支援，有利於促進企業在競爭中謀生存，在競爭中謀發展，使企業經濟效益得以快速提高。
一、企業市場營銷渠道管理分析
1.企業市場營銷渠道管理的概念
市場營銷渠道管理就是在企業與代理商渠道、經銷商渠道、銷售機構和零售店渠道等成員之間、渠道成員之間建立統一的管理模式，實現企業分銷和成員協調合作，節約經營成本，提高自身的經濟效益。
2.企業市場營銷渠道管理的內容
市場營銷渠道管理的過程十分複雜，管理的領域和關係多樣，一般其內容包含以下幾點：
1廠家加強對經銷商的供貨管理。在為經銷商供貨過程中加強對供銷商供貨的時間和效率管理，在經銷商之間建立銷售網，減少庫存，增加銷售渠道，加速商品流通。
2廠家加強對經銷商的服務支援。經銷商在供銷貨物過程中會遇到多種問題，廠家應當提供解決問題的途徑，為銷售商品提供服務，減少商品的損壞，提高商品的質量，保證經銷商的利益得到保護，能夠為經銷商銷售貨物和服務提供便利。
3.加強市場營銷渠道管理的原因
1傳統的市場營銷不能適應市場需求的轉變
傳統的市場營銷中，生產企業不能與最終消費者取得聯絡，廠家一般是通過若干經銷商將商品銷售出去。但是當前的市場經濟條件下，商品的供應往往大於需求，消費者對消費速度和消費質量都提出了更高的要求。
2市場營銷渠道管理成本控制要求進行改革
傳統的市場營銷渠道需要經過很多的銷售環節，這些銷售環節的利潤附加使得廠家的利潤被剝奪，廠家為了實現自身效益的提高必然要求進行渠道管理改革，減少廠家與消費者之間的銷售環節，降低成本，提高利潤。
二、市場營銷渠道管理存在的問題分析
1.缺乏高素質的營銷軟團隊
企業營銷結果的好壞完全由營銷人員的綜合素質決定，並且事關企業能否正常執行。但是有些企業並未對市場營銷人員給予足夠的重視，也沒有為他們提供合適的技術培訓，從而導致企業營銷人員綜合素質比較低。
由於我國的企業市場營銷理念處於初級階段，要想更好的適應激烈的市場競爭，就需要企業能夠運用好市場的營銷策略。但是部分企業自身仍存在多方面的問題，嚴重阻礙了企業市場營銷的發展，具體主要包括以下幾個方面：1企業未建立專門的市場營銷執行部門與策劃部門。雖然有些企業建立了市場營銷部門，但是缺乏健全的管理體制，從而導致問題層出不窮。2企業對市場營銷理念的重視力度不夠，領導人員也未更好的考慮市場營銷對於企業發展的重要性。3企業管理人員對市場營銷理念掌握不充實，對於市場營銷人員也未進行有效的培養，從而導致企業缺乏高素質的市場營銷人才。4企業經營階段，進行市場營銷的工作人員未進行專業的培訓，從而導致他們缺乏相關的綜合素質，不能很好的適應時代發展需求。
2.市場音效渠道管理未形成統一標準
當前市場的企業形式多種多樣，每個企業營銷管理的方式、理念、模式等都不相同，著就倒是企業之間的渠道管理缺乏相對的統一性，企業之間渠道管理關係無法理順。隨著市場競爭的進一步加劇，市場營銷渠道管理模式會更加多樣和複雜，企業之間的管理差距就會進一步增大，企業之間就會產生矛盾，這樣就阻礙了企業的發展，不利於對渠道管理進行改革。
3.市場營銷渠道管理範圍過大
當前眾多企業市場營銷管理的範圍過大，渠道過長。諸多經銷商的加入無法保證廠家的利潤，企業投入的資金和人力大幅增加，針對渠道管理的難度和時間成本也相應增加，導致企業營銷渠道管理成本過高，影響了企業利潤的提高。部分小型企業無法承擔營銷渠道管理的成本和費用，往往拖垮了企業，限制了企業的發展前景。
4.企業缺乏渠道管理改革的主動性
在對傳統的營銷渠道管理進行改革的過程中，企業需要轉變以往的管理觀念，加強對客戶關係的管理，加強對經銷商關係的理順，但是當前較多企業無法轉變觀念，在管理模式的改革創新中，佔據主動地位。這樣就不利於新型渠道管理模式作用的發揮。
三、市場營銷渠道管理改革的措施
1.建立統一的渠道管理標準
市場營銷管理渠道是企業管理的重要內容之一，企業應當主動積極的進行渠道管理的創新，企業需要經過一定的銷售渠道將產品或服務送達到消費者手中。因此，企業應當能夠利用正確的政策規範企業交付產品或服務的時間、地點、方式等內容，提高銷售的質量。企業也應當加強對經銷商的培訓，減少渠道成員之間的矛盾和衝突，建立和諧的分銷關係，促進渠道管理制度的建立。
2.完善企業市場營銷渠道管理制度
建立和健全企業市場營銷渠道管理制度才能從根本上促進營銷渠道管理的規範性，保證管理的有效實施。企業應當著力於構建和完善企業市場營銷渠道管理制度，以便更好適應市場經濟的發展。 3.重新分解企業市場營銷渠道
企業應當通過對渠道成員之間的結構進行改進和創新，將企業的經銷商分化為企業的配送商、倉儲商、經銷商，實現營銷渠道的重組，使企業之間成為相互依存的主題，而非利益分割的主體。分銷商職能的轉變還有利於實現企業渠道範圍的收縮，有利於降低企業的成本，有利於發展企業的戰略盟友，有利於擴大企業的營銷市場。重新分解企業市場營銷渠道有利於實現企業內部的統一，使得內部成員利益的一致性和均衡性。
4.建立以市場為導向的高效、科學營銷網路
營銷網路的建立對於產品的流通具有重要的作用。隨著企業對營銷意識的不斷提高，網路被賦予了特殊的職能。企業的管理人員和員工都要服從市場營銷，樹立正確的營銷理念，以更好的服務於市場營銷。企業要堅持以市場為導向，嚴格按照市場需求來分配人員和設立職能部門，配置經營資源，為企業未來的發展制定方向。建立多層次、全方位的營銷網路，以提升企業產品的市場佔有率。
5.建立一支正規化、專業化、知識化的營銷團隊
企業要想更好的發展，就需要建立一個正規化、專業化、知識化的營銷團隊，只有這樣才能在市場競爭中獲勝。對營銷渠道進行創新已經逐漸成為我國企業發展的潮流，如今市場所需要的是知識型人才而非經營型人才。營銷人員要具備先進的科技知識水平，具有強烈的社會責任感，擁有創新精神，豐富的市場營銷理念，從而引導顧客正確的消費理念，最終實現產品利益的最大化。
四、結語
綜上所述，企業市場營銷渠道的創新要能夠更好的適應時代發展潮流，遵守相關的經營理念，以不斷提高企業的市場競爭力。除此之外，企業還要建立一批高素質的、專業的營銷隊伍，為企業的發展奠定良好的基礎。同時，要求企業要將目光放的長遠一些，積極創新營銷手段，完善的市場營銷系統，以更好的與世界接軌。
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篇二
提要在競爭日益激烈的今天，渠道對企業的生存與發展起著至關重要的作用，渠道管理已成為企業提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道衝突又是渠道管理水平的一個重要體現。本文分析渠道衝突的型別及原因，在此基礎上，提出解決渠道衝突的相應策略。
關鍵詞：營銷渠道;渠道管理;渠道衝突
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
引言
隨著全球競爭的加劇，資訊時代的來臨，幾乎所有的製造商和分銷商都意識到渠道建設的重要性。中間商在渠道的地位得到了前所未有的提高，有些甚至完全控制了製造商的行為。渠道設計和管理已成為企業適應環境變化戰略調整的一部分。營銷渠道對現代企業的重要性，在我國已經成為眾多企業的共識，並付諸行動。但是，企業在渠道管理實踐中，遇到了很多棘手問題，渠道衝突已經成為相當普遍的想象。因此，企業應正視渠道衝突，積極有效地解決渠道衝突問題。
一、營銷渠道衝突的內涵
營銷渠道是指產品或服務轉移所經過的路徑，由參與產品或服務轉移活動以使產品或服務便於使用或消費的所有組織構成。該定義是從生產商的角度來觀察營銷渠道的，它強調組織間的相互依賴，顧客導向以及過程觀點。
“衝突”eonfliet一詞來源於拉丁語“eonnigeer”，意為“碰撞”。在渠道研究域，衝突問題一直備受學術界的關注。眾多學者試圖從各種角度來界定衝突的概念。社會學家Lvesi.ACoesr認為衝突是為了價值和對一定地位、權力、資源的爭奪以對立雙方為使對方受損或消滅的對立和鬥爭。Roesnberg1974，Tybout和Stem1975，Borwn1977都認為，渠道衝突是一渠道成員可察覺到另一個渠道成員在進行妨礙或阻止他實現目標的行為。
概括來說，衝突包含了以下基本要素：第一，被要求參與一些與個人的需要或利益不一致的行動;第二，自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容;第三，彼此都需要某種供應短缺的資源，於是，每個人的需要都無法得到完全滿足;第四，忽略了共同行動，具有某些有偏見的排他性的行為偏好;第五，實現業績的過程中各方在功能或動作等方面必須相互依賴。
實際上，衝突是一種關係特徵，是從相互依賴中產生的，兩個毫不相干的人或組織是不會發生衝突的。這一特點指出了衝突的積極作用，為了達到共同的目標，各組織需要在相互間的不同利益中達成一致。
二、營銷渠道衝突的分類
合理的渠道衝突分類是有效把握衝突型別，制定相應策略，更好地進行衝突管理的基礎，下面分別從不同角度對渠道衝突進行了分類。
一按照渠道成員的層級關係型別劃分。這是一種傳統的分類方法，它可把渠道衝突分為水平衝突、垂直衝突和多渠道衝突。水平衝突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的衝突。垂直衝突是指同一渠道中不同層次的成員之間的衝突。多渠道衝突是指當某個製造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產品或服務時，發生在這些渠道之間的衝突。
二根據利益衝突與對抗性行為的關係進行劃分。學者杜茨根據是否存在利益衝突和對抗性行為進一步將衝突分為四種類型：衝突、潛伏性衝突、虛假衝突和不衝突。圖1象限I，衝突，是指同時存在對抗性行為和彼此衝突的利益。象限Ⅱ，潛伏性衝突，是指存在衝突的利益，但不存在對抗性行為。象限Ⅲ，虛假衝突，發生在不存在利益衝突，但是雙方有對抗性行為的情況下。象限Ⅳ，如果對抗性行為和衝突的利益都不存在，那麼這種狀態就叫做不衝突。
三按照渠道衝突程度劃分。wagrath和Hardy在研究製造商和零售商衝突時提出了分析渠道衝突程度的一個被廣泛引用的框架。這一理論強調，根據衝突發生的頻率、激烈程度以及衝突事件的重要性，可以將渠道衝突分為三個層次：低度衝突區、中度衝突區和高度衝突區。衝突的強度是指衝突雙方爭執的激烈程度;衝突的頻率是指衝突發生的頻繁程度;衝突問題的重要性是指引起衝突的問題的重要程度。圖2
四按渠道衝突對企業發展的影響方向分類。按這種方法劃分，可以把衝突劃分為功能性衝突和破壞性衝突。功能性衝突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道夥伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方並相互挑戰從而提高共同的績效。破壞性衝突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，並超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關係產生消極的破壞性的影響的一種衝突狀態。
三、引起營銷渠道衝突的原因分析
一渠道衝突形成的微觀原因。渠道衝突產生的微觀原因可以歸結為彼此之間的差異性。渠道成員之間的差異性越大，越難達成一致的協議。具體說來，渠道成員之間的差異主要有：
第一，角色不一。渠道成員的角色是指它在渠道中應承擔的任務以及使每一個渠道成員都可以接受的行為規範。如果渠道中一個成員的行為，超出了其他角色成員預期可以接受的範圍，就會出現角色不一致。渠道中的每個成員都充當著不同的角色，並按照角色的要求而行動，但是不同成員的角色差異也會引起衝突。
第二，主觀體驗差異。由於個性、背景、態度和敏感程度等方面的差異，不同的人會有不同的主觀體驗。在營銷渠道中，針對同一種刺激，不同的渠道成員可能會有不同的感知和對感知的不同理解，進而有可能產生不同的行為。
第三，目標差異。渠道成員在各自的經營過程中所設定的目標不一致，也會引起渠道的衝突。如，製造商的目標可能是為了市場份額，而分銷商是為了短期的銷售利潤。
渠道成員除了有一個共同的目標如滿足共同的最終顧客的需求，提高渠道效率和競爭力，還有各自的特定目標。當渠道成員的目標之間不一致或不相容時，就容易產生衝突。
第四，渠道控制的影響。大多數廠商與其渠道成員的關係實質還是一種交易關係，一種控制、反控制關係。由於缺乏“雙贏”的觀念，廠商與其分銷商之間的衝突主要表現在權利及其相關“利益”上的衝突。還有許多下游渠道成員缺乏商業信用，使得廠商無法及時獲得回款而導致廠商與渠道成員相互間的信任程度及渠道成員對廠家忠誠度的下降。
第五，期望差異。一個渠道成員會對其他成員的行為有所預期，並根據預期採取相應的行動。如果預期有誤，他就會採取錯誤的行為，他的錯誤行為又會導致其他成員採取錯誤的行為，由此產生衝突。
二渠道衝突形成的巨集觀原因。任何一個企業都是生存在一定的環境中，受到外部環境的影響。營銷渠道作為一個實體組織也不例外，渠道成員的行為必然受到外部環境的影響，如國家的大政方針、法律等。由於它是對渠道整體的影響，在此我們不做詳細介紹。
篇三
營銷渠道衝突管理策略
一渠道衝突處理策略。通過前面的分析我們知道，渠道成員之間的衝突可能是由客觀原因引起的，也有可能是由主觀原因造成的。作為不同的企業，由於在渠道中的角色和地位不同，渠道成員之間總是存在發生衝突的可能性。渠道管理者可以通過以下幾種方式預防和處理衝突、特別是破壞性衝突的發生：
第一，設立超級目標。所謂超級目標是指單個公司不能承擔，只能通過合作才可以實現的目標。如果存在這樣的目標，即使渠道成員意識到彼此之間存在著差異潛在或是知覺的衝突，他們也會為了實現超級目標而容忍差異。
發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，“攘內必先安外”。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部衝突。比如，當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁，以至於可能“渠毀廠亡”的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部鬥爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。
第二，協商談判。談判的目的是為了停止渠道成員之間的衝突。從本質上來講，渠道成員間討價還價的一種方法便是談判。談判過程中，一般情況下，為了避免衝突發生或者是避免已發生的衝突愈演愈烈，每個渠道成員都會放棄一些東西。然而，通過利用協商談判來解決渠道衝突，應該由渠道成員的溝通能力和他們是否依然保持願意合作的意願來決定。
第三，加強溝通。從本質上來講，勸說是提供溝通的機會為那些存在衝突的渠道成員。強調的是通過勸說來改變其行為而非資訊共享，同時也是為了減少有關職能分工在渠道系統中引起衝突。勸說使各渠道成員清楚地認識到本身渠道系統的層級，自然而然必須遵守相應的遊戲規則，需要扮演自己相應的渠道角色。
二渠道衝突的激發策略。渠道衝突並不總是有害的，當渠道衝突控制在一定程度一定範圍內時，事實表明對渠道績效的影響是正面積極的。提出下列建議：
第一，科學合理地設計營銷渠道結構。在傳統的研究中很少把渠道結構設計與渠道行為聯絡起來。然而，由於營銷渠道結構設計界定了渠道成員間的相互關係，規定了渠道成員的角色和享有的權利，是渠道成員行為的空間和基本影響因素，所以，一個科學合理的渠道結構設計將有助於預防、消除渠道衝突。
第二，進行渠道激勵。渠道激勵也是廠商解決渠道衝突和利益矛盾的一種手段和方法。廠商可以通過渠道激勵來平衡和化解渠道運作過程中所出現的利益衝突，對渠道利潤進行重新分配，力圖以此調動各渠道成員的積極性、主動性。
第三，建設有利於溝通的機制環境，通過渠道成員之間進行頻繁的交流，發現問題。
第四，利用小道訊息等非正式的傳播渠道傳播一些非真實性資訊，促進渠道活力。
第五，進行定性和定量雙重分析。根據杜茨模型，我們可以知道其分為四個象限：衝突、潛伏衝突、虛假衝突、不衝突，從而我們可以對渠道衝突進行定性分析。根據渠道衝突水平示意圖，可知衝突有高度衝突、中度衝突、低度衝突，這樣我們可以根據相應指標進行定量分析，從而更好地掌握衝突的激烈程度。
作者單位：1.山東女子學院齊魯國際培訓學院;2.山東科技大學
主要參考文獻：
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