創業勵志故事讀後感

　　創業不難守業難。不過還是先看看創業勵志故事吧。下面是小編精心為你整理，希望你喜歡。

　　篇一

　　中國有句古話，叫做鐵打的營盤流水的兵。

　　我相信，創業初期，當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少創業者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤***公司***和兵***員工***的關係完全視為單純的僱傭關係。對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家餬口、解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

　　從另一個角度來看，創業開始，最寶貴的資產不是那個idea，更不是那個巨集大的規劃。創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米衝刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼。改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結底在於你是不是有一支優秀的團隊。

　　建設一支優秀的團隊，這是整個創業過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三個要點：

　　第一，不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。我在網際網路行業裡幹了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人裡，有我第一次創業時開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時是同事，後來我做3721的時候加入進來;還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，後來又加入到360來的。這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我幹吧，到時候發財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這麼長時間。相反，我們的目標是要做出牛的網際網路產品來，讓人們的網際網路生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恆地走下來。

　　第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養家餬口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創業是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對於這些願意跟著企業去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要籤協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什麼未來了。正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天網際網路公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

　　第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。比如，在360裡面，老員工技術能力強，做事風格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設計這樣一個蓄水池，就在於吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉網際網路這個行業的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。

　　有的報道說，我的辦公室裡面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎麼來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。其實，馬斯洛已經講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這裡講的建團隊、設計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違揹人性，自然在建設團隊方面會事半功倍。

　　篇二

　　想去旅遊?點選滑鼠或者打個電話就能根據自己的喜好選擇各種各樣的旅遊路線，住宿、景點門票都有人幫你解決。於敦德創辦的途牛網就為驢友們提供了這種預訂服務。

　　因為酷愛做網站，想在這個領域幹出一番事業;又因為喜歡旅遊，他在這個市場看到了更多商機。於是，於敦德的創業就從做旅遊網站開始了。2006年，他25歲，跟幾個合作伙伴一起創辦了旅遊產品電子商務網站途牛網，賣起了旅遊路線。網站每年的成長速度頗佳，高達300%;2010年，公司的年銷售業績已經接近4億元，這一年，他29歲。

　　對於敦德來說，做網站早不是件陌生的事兒。早在東南大學在讀期間，於敦德在學校網站"先聲網"做過一段時間，就在那時他跟現在的COO嚴海峰相識併成為搭檔。"在校期間其實挺愛折騰的，也作過一些創業嘗試，但都不是很成功;那會兒根本談不上創業，但能體會到賺錢絕不是件容易的事兒。"所以，於敦德初創業時就體悟到將一塊硬幣掰成兩半花的重要性。

　　2004年，23歲的於敦德加入有六七個人的創業公司部落格網***現名為：部落格中國***，擔任技術總監，負責產品和技術，親身見證了Web2.0的崛起。部落格網的起起落落又告訴於敦德，"創業型企業業務模式要單一，把一項業務做紮實很重要。"這也是途牛網今天深耕細作線上旅遊產品的重要原因之一。於敦德說，只做旅遊路線預訂，做深做透就是一種成功。

　　一年後，於敦德又加入另一個初創型公司育兒網擔任CTO。在這家網站的經歷也讓他對做行業網站有了更深的理解。儘管幫助育兒網做到了行業內網站第一名，但於敦德卻始終感覺育兒這個跟年輕媽媽們有著千絲萬縷聯絡的行業，不應該是這位七尺男兒的最終歸屬，他希望能在自己喜歡的行業有所展現。

　　"創業過程中其實交了很多學費，交的學費越多，學的東西也越多。"於敦德半開玩笑地說。畢業後的這段經歷讓於敦德意識到"類似部落格、社群等通用性網站需要大量資金做支撐，贏利模式也不易快速確立，競爭相當激烈。"與之相比，垂直性網站若好好經營，比較容易有所作為。

　　這就是於敦德當初選擇行業類入手的原因。那段時間，幾位朋友正熱火朝天地討論著想在富有很大想象空間的旅遊行業尋找創業機會。於敦德也對旅遊有著濃厚的興趣，同時他更看到了中國旅遊市場有著1萬億元的總規模，並且每年保持著10%的增長速度。創業專案確定之後，幾位合作伙伴籌備了幾十萬元人民幣作為網站的啟動資金，招兵買馬、開發產品……花費半年時間建立網站，並取名為"途牛網"。說來挺有意思，"圖牛"曾是於敦德當初離開部落格網時開設的個人圖片部落格，後來直接更名為"途牛"，作為創業公司的名稱。2006年10月，途牛網啟動時，於敦德25歲。

　　剛開始，途牛網並沒有明確的盈利模式。於敦德走的第一步棋便是不斷完善景點庫。他還清晰地記得網站起步階段的艱辛，大半年的時間，於敦德的主要工作便是帶領幾名員工人工完善景點庫。"最初的4萬多個景點幾乎都是那時一個一個手工新增進去的，其中也有網友的參與，這為途牛網以後的發展打下了堅實的基礎，後續工作都建立在景點資料的基礎之上。"於敦德說。當時的途牛網更像一個社群。

　　2007年，公司開始考慮，是做社群網站提高流量賣廣告，還是通過賣旅遊產品直接賺錢?為這事公司內部曾經出現過意見分歧。經過嚴密的分析和以往的從業經驗，於敦德選擇了後者，直接賣產品。理由是：賣旅遊產品發展空間大，並且內容容易放大。做公司就得考慮盈利，於敦德當時還把"儘快賺錢"放在首位。緊接著便是成立呼叫中心，馬上做線上旅遊產品。

　　途牛網把旅行社的旅遊路線搬到網站上，採取按效果付費的形式打消傳統旅行社的顧慮。盈利模式很簡單，為旅行社提供旅遊路線預訂服務，驢友跟旅行社簽訂合同後，途牛網從中抽取一定服務費。

　　跟攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同的是，於敦德只賣旅遊線路;跟傳統旅行社門店銷售模式的區別又在於，他們是以"網站+呼叫中心+旅遊線路"的方式展開業務。這就是於敦德為途牛網尋找到的差異化競爭優勢。

　　在景點庫基礎之上，途牛網又開發出拼圖和路線路兩個產品。於敦德解釋說，拼圖其實就是網友根據喜歡的旅遊主題組合景點，把文章貼上，然後利用景點選擇器選擇景點即可。所謂的"線路圖"便是做遊記的工具，網友把每天旅遊行程中涉及到的景點選擇出來，組成一條旅遊路線，"這個旅遊線路便成為途牛網的雛形。"於敦德娓娓道來。他說，"投廣告+消費者口碑"是宣傳的最好方式，所以做好使用者體驗是根本。

　　"最初曾經考慮過賣戶外用品，但由於對這個行業不瞭解，最終還是轉向了線上旅遊路線產品。"於敦德說。那時線上旅遊才剛剛起步，佔整個旅遊市場的規模也不大，跟酒店、機票預訂等旅遊產品相比，旅遊線路產品預訂的競爭壓力會小很多。途牛網決定線上路線產品網站時，鮮有類似的網站存在，這讓於敦德等創始團隊看到了更多希望。

　　在途牛網最艱難的時候，幾百萬元的天使投資讓於敦德渡過難關。當被問及拿到資金做了什麼時，於敦德半開玩笑地說："發工資!" 2007年時，途牛網的市場開始慢慢擴大，這時他們已經有30多名員工了。"2008年下半年，儘管有金融危機，但途牛網卻很幸運。"於敦德顯得略微輕鬆一些，因為他們成功獲得戈壁約200萬美金的融資。有了這筆資金，於敦德終於可以放手升級呼叫中心了。除此之外，他們還改進業務運營系統，培訓業務人員。度假產品的研發、市場推廣需求資金的方面太多太多。

　　接下來的一段時間，於敦德越來越發現"創業初期，大家沒有服務經驗，資訊不對稱，跟客人溝通效率低"."做好網站，關鍵還是做好老客戶，而'人'的因素是關鍵。"他總結道，"做旅遊路線預訂，關鍵是要讓客戶獲得良好的服務體驗，在效率和服務水平方面都要下大工夫，這樣才能贏得眾多的回頭客。"於敦德說。

　　2009年，途牛網開始設立自己的旅行社，直接跟消費者籤合同並收取一定費用。這一年他們還拿到了DCM等近千萬美金的投資，有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，途牛網的銷售額度呈現300%的年增長速度。他們除了新開旅行社之外，又收購一些旅行社，並不斷開發出北京、上海、深圳等不同城市出發地、目的地的旅行線路。現在他們已經有了包括常州、西安、寧波、重慶、武漢等13個出發城市，員工規模近千人，註冊使用者上升至50萬。

　　"80後創業不容易，失敗率很高。"儘管途牛網2010年實現近4億元的銷售額，但於敦德卻不敢有半點懈怠。